Document unique : trop souvent classé sans suite.

risques_Coloures-pic_fotoliaMême si les arrêts de travail ne sont pas aussi nombreux et fréquents dans toutes les entreprises, s’ils ne touchent pas toutes les catégories de salariés de manière homogène et s’ils sont plus répandus dans certains secteurs, la prévention des risques au travail devrait se généraliser. Or, le « document unique » (DUER) contenant des actions de prévention découlant du rapport d’évaluation des risques, est encore largement sous-exploité. Obligation réglementaire, il constitue également un levier de performance.

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Comprendre le prêt de salarié et la mise à disposition.

Fotolia_intheskiesDans le secteur privé, le prêt de salariés reste encore confidentiel. Dans le secteur public, en revanche, les fonctionnaires ou contractuels « mis à disposition » – c’est-à-dire prêtés par leur administration d’origine à un autre organisme public – sont monnaie courante. Essayons d’y voir un peu plus clair.

Le prêt de salariés :

Dans le privé, ce dispositif obligatoirement non lucratif  a été créé en 2012. Il vise à mettre en relation une entreprise qui a un besoin ponctuel de main d’œuvre (« entreprise utilisatrice ») et une autre qui a une baisse d’activité et dont certains salariés peuvent être désœuvrés (« entreprise prêteuse »).

Cet article évoque certaines jurisprudences. Les juges se penchent notamment sur l’aspect lucratif de l’opération pour déclarer le caractère illicite du prêt de main d’œuvre.

Le salarié qui est prêté doit donner son accord explicite (un accord de principe n’est pas possible) et s’il refuse, aucune sanction ne peut être prise à son encontre et ce n’est pas un motif de licenciement. Un avenant au contrat de travail est donc nécessaire.

Le « prêt » est formalisé par une convention entre l’entreprise prêteuse et l’entreprise utilisatrice : celle-ci définit la durée du prêt, le salarié concerné, les missions qui lui incomberont, le lieu de travail et les horaires de travail, le mode de prise en charge du salaire, des charges et des frais professionnels par l’entreprise utilisatrice, le cas échéant, la durée de la période probatoire (sorte de période d’essai).

Durant le prêt, le contrat de travail n’est ni suspendu, ni rompu. La période de prêt doit donc être prise en compte pour l’ancienneté, le calcul des congés, de l’effectif, etc par l’entreprise prêteuse. A la fin de la période de prêt, le salarié retrouve son poste initial. (art. L 8241-2 du Code du travail).

Un site web a même été créé pour mettre en relation les entreprises : http://www.masolutionemploi.com/ Certains voient dans le prêt de main d’œuvre, une alternative au chômage partiel ou au licenciement économique.

Dans certains cas particuliers, des salariés du privé peuvent également être mis à disposition d’une administration ou établissement public si ceux-ci ont besoin de « qualifications techniques spécialisées ». Ces mises à disposition ne concernent que des salariés en CDI, elles se font dans le cadre d’un projet déterminé et ne peuvent excéder 4 ans.

La mise à disposition :

Contrairement au secteur privé où le prêt de main d’œuvre est une opération ponctuelle, dans le secteur public, les employés peuvent être mis à disposition pendant de nombreuses années ! De plus, le dispositif comporte certaines différences selon la fonction publique à laquelle le salarié mis à disposition appartient (celle d’Etat, la territoriale et l’hospitalière) et de son statut (fonctionnaire, contractuel).

Attention ! Seul les contractuels en CDI peuvent être mis à disposition auprès de certaines organismes, comme l’indiquent les tableaux récapitulatifs présents sur le site du gouvernement.(source)

La mise à disposition est « la situation du fonctionnaire qui demeure dans son corps d’origine, est réputé occuper son emploi, continue à percevoir la rémunération correspondante, mais qui effectue son service dans une autre administration que la sienne. »

En 2004, selon un rapport du Sénat (2006), l’Etat a mis à disposition d’organismes extérieurs plus de 5 000 agents (ETP) et 2 835 mises à disposition entre administrations de l’Etat étaient recensées. Le rapport signale que l’inspection générale des finances a relevé des irrégularités et dérives dans les mises à dispositions, d’où la réforme proposée par le projet de loi de l’époque.

Le principe général est le suivant : l’agent peut être mis à disposition – avec son accord – à temps plein ou à temps partiel auprès d’un (ou plusieurs) organismes publics ou administrations (voir même des organisations internationale ou des Etats étrangers). Les fonctions exercées peuvent être du même niveau hiérarchique (ou pas).

La période de mise à disposition est de 3 ans renouvelable, avec une durée totale maximale de 10 ans pour les contractuels quelle que soit la fonction publique d’origine de l’agent. La mise à disposition est une situation transitoire. Si l’établissement d’accueil possède un poste permanent correspondant au grade du fonctionnaire mis à disposition, ce dernier doit se voir proposer un détachement dans les 3 ans. En ce qui concerne les contractuels, s’ils remplissent les conditions, ils peuvent bénéficier du dispositif dit « Sauvadet » (recrutement réservé) ou passer un concours pour accéder à la titularisation.

contratUne convention doit être signée entre l’administration d’origine de l’agent et l’organisme d’accueil. Elle définit notamment, la nature des activités que l’agent réalisera (les missions, tâches), ses conditions d’emploi (horaires, lieu, règlement intérieur, lien hiérarchique), les modalités de contrôle et d’évaluation de son travail, les modalités de remboursement par l’organisme d’accueil de la rémunération de l’agent (échéancier, dérogation). La convention peut aussi intégrer les conditions de rupture de la convention, le préavis à respecter, le versement d’un complément de rémunération par l’organisme d’accueil (notamment lorsque les missions que l’agent effectuera sont plus nombreuses, techniques, d’un niveau hiérarchique supérieur), une indemnisation des frais et sujétions, etc.

La Circulaire n°2167 du 5 août 2008 propose un modèle de convention en annexe, mais certains CDG (centres de gestion) mettent également en ligne sur internet des modèles de convention.

L’administration d’origine établit un arrêté de mise à disposition (ou un avenant au contrat de travail si l’agent est contractuel) qui formalise le changement de lieu d’affectation de l’agent. Le projet de convention est joint car l’agent doit donner son accord explicite avant la mise à disposition.

L’agent mis à disposition bénéficie d’un entretien individuel d’évaluation mené par le responsable de l’organisme d’accueil ou le supérieur hiérarchique direct. La périodicité est la même que dans l’administration d’origine et le résultat est pris en compte pour l’avancement et la notation qui reste l’apanage de l’administration d’origine.

A la fin de la mise à disposition, le fonctionnaire reprend ses anciennes fonctions ou est affecté sur un autre poste correspondant à son grade. Si l’agent mis à disposition est un contractuel, et si à l’issue de la période son administration d’origine ne peut pas lui fournir un poste similaire, elle peut lui proposer un poste de catégorie inférieur ou à temps partiel. Si l’agent refuse, il peut être licencié avec les indemnités légales prévues.

Pour le licenciement des contractuels de la fonction publique territoriale, voir art. 39-2 et suivants du décret n°88-145 du 15 février 1988. En ce qui concerne les contractuels de la fonction publique hospitalière, voir art. 41-3 et suivants du décret n° 91-155 du 6 février 1991.

Exceptionnellement, un fonctionnaire peut être mis à disposition d’une structure privée avec accord préalable de la commission de déontologie.

Voir art. 43 de la loi du 11 janvier 1984 et l’art. 13 du décret du 16 septembre 1985 en ce qui concerne la fonction publique d’Etat.

attentionCet article contient des informations générales. Il est important de se référer aux textes (lois, décrets, circulaires) correspondant à sa fonction publique d’appartenance et à son statut. Enfin, certaines situations pouvant être particulières, il peut être pertinent de consulter un syndicat ou un avocat spécialisé en droit public.

Bibliographie / pour aller plus loin :

Référendum en entreprise : le pouvoir aux salariés ?

vote-pixabayAlors que Manuel Valls a eu recours pour la troisième fois à l’article 49-3 de la Constitution pour faire adopter une loi (Michel Rocard, son « mentor », l’a utilisé 28 fois entre 1988 et 1991), il est intéressant de se pencher sur l’utilisation du référendum en entreprise. Plusieurs entreprises y ont déjà eu recours à titre consultatif dans le cadre de négociations tendues avec les partenaires sociaux (ex : Smart) et la loi dite « travail »  ou « El Khomri » vise à élargir son utilisation. Mais le référendum va-t-il permettre aux salariés de participer plus amplement à la gestion de l’entreprise ? Rien est moins sûr…

Le référendum en entreprise :

En entreprise, à défaut de délégués syndicaux, de représentants du personnel avec lesquels négocier, en cas de PV de carence à l’issue des élections ou si la négociation n’aboutit pas, le chef d’entreprise peut recourir au référendum dans un certain nombre de cas : approbation d’accords d’entreprises (art. L 2232-14 et L 2232-24 du Code du travail), plan d’intéressement (art. L3312-5 et L3322-7) et de participation (art. L3322-6 et L3332-4), plan d’épargne salariale (art. L 3332-4), complémentaire santé, prévoyance ou retraite sur-complémentaire (art. L 911-1). La mise en place d’horaires individualisés est possible après accord de l’inspection du travail et du personnel (art. L 212-4-1 du Code du travail). A cela s’ajoute depuis la loi Macron, le travail du dimanche dans les zones touristiques et commerciales (art. L 3132-25-3 du Code du travail). Dans tous les autres cas, le référendum n’est que consultatif.

Pour l’organisation de ces référendums, c’est le droit électoral qui s’applique. En fonction des sujets, l’accord de la majorité ou des 2/3 des « travailleurs intéressés » est requis. La Cour de cassation a précisé, dans un arrêt du 15 novembre 2011 n°10-20.891, que par « intéressés » il faut entendre « électeurs inscrits » (et non les suffrages exprimés). En cas de contestation du résultat, il faut saisir le Tribunal d’Instance.

En ce sens, on peut dire que le référendum offre la possibilité aux salariés de s’exprimer, de choisir et in fine de participer à la prise de décision. Le malaise actuel réside dans le fait que le référendum est organisé dans un contexte économique difficile où l’avenir de l’entreprise (et donc des emplois) est en jeu. Les salariés sont invités à se prononcer sur la réduction de certains de leurs acquis afin de sauvegarder l’activité économique : d’où le « chantage à l’emploi » souvent dénoncé.

Que change la loi El Khomri ?

Le gouvernement et le patronat ont constaté des blocages lors des négociations avec les syndicats car les organisations majoritaires ont usé de leur droit d’opposition (art. L 2232-12 du Code du travail) pour empêcher la validation de certains accords (ex : Fnac dans le cadre du recours au travail du dimanche).

vote électronique_md3d_fotoliaLa loi El Khomri (art. 21), supprime le droit d’opposition et prévoit que seul les organisations majoritaires (ayant recueilli au moins 50% des suffrages exprimés au premier tour des élections) pourront signer un accord d’entreprise ou d’établissement. Si cette condition n’est pas remplie, et si les organisations signataires n’ont recueilli qu’entre 30% et 50% des suffrages, il sera possible d’organiser un référendum « visant à valider l’accord ». La consultation des salariés pourra être organisée par voie électronique ou selon un protocole conclu entre l’employeur et les organisations syndicales signataires, dans le respect du droit électoral. L’accord sera validé s’il est approuvé par la majorité des suffrages exprimés. A défaut, l’accord n’aura aucune valeur.

Cette mesure permet aux syndicats minoritaires et aux salariés de faire entendre leurs voix… mais elle est aussi accusée de « court-circuiter » les syndicats majoritaires selon le principe de « diviser pour mieux régner ». Alors légitimité des élections professionnelles ou légitimité des salariés : laquelle pèse le plus ? La ministre Myriam El Khomri se défend de « mettre en opposition les salariés et leurs organisations » et précise que le référendum « sera à la main des syndicats, pas des entreprises ». Il a pour vocation de donner à entendre les salariés.

Mais les syndicats ne l’entendent pas de cette oreille : « Si une majorité syndicale s’oppose, le débat est clos ! Et on l’a vu chez Smart, le référendum est le meilleur moyen de monter la moitié des salariés contre l’autre », explique Joseph Thouvenel (CFTC). Pour rappel, les ouvriers étaient majoritairement « contre » l’accord tandis que les cadres avaient voté « pour ».

En revanche, le patronat voit la mesure d’un bon œil puisqu’elle permet de débloquer des situations… et contourner certains syndicats qui refusent de faire des concessions et campent sur leurs positions. François Asselin (CGPME) souhaite même que « le référendum soit un outil de dialogue social qui puisse être utilisé librement ».

Manque d’exemplarité de l’Etat ?

Comme on le sait, la Suisse organise régulièrement des référendums pour consulter ses concitoyens sur des sujets divers et variés (instauration d’un revenu universel, hausse des impôts, de la TVA, exportation de matériel de guerre, non-prescription pour les crimes de pédopornographie, équivalent du PACS, extension du musée de Genève, encadrement des rémunérations des dirigeants, etc). Si le référendum est obligatoire pour entériner certains actes législatifs ou modifier la Constitution, le peuple peut aussi demander l’organisation d’un référendum au niveau national à condition de recueillir 50 000 signatures en 100 jours pour empêcher l’adoption d’une loi contestée. Il s‘agit alors d’un « référendum facultatif », dispositif créé en 1875. Un « droit d’initiative » a été ajouté en 1891 : il permet, via le recueil de 100 000 signatures en 18 mois, de proposer une modification de la Constitution. Au total, le pays a organisé 341 référendums entre 1971 et 2009 et 9 durant la Seconde guerre mondiale ! (en savoir plus).

Jean Nouvel dira, après le refus des Suisses du projet d’extension du musée de Genève: « En Suisse, l’exercice des droits démocratiques est une quasi religion. »

Usages du 49-3Malheureusement, en France, le référendum est très peu usité (contrairement à l’usage du 49-3 qui a toujours eu un franc succès !) et lorsqu’il l’est, l’avis populaire n’est pas toujours suivi… Cela est une autre histoire, mais avouons que si la « démocratie participative » ou « directe » ne parvient pas à percer à l’échelle nationale, elle aura – je pense – très certainement du mal à le faire dans les entreprises. Ceci dit, je ne sais pas si la démocratie directe est très répandue dans les entreprises suisses… mais le modèle social suisse repose sur la culture du consensus. Or, en France, le manque de culture du dialogue est notoire.

Il faut aussi préciser que les référendums d’entreprises ne permettent pas aux salariés de s’exprimer sur le détail des dispositions de l’accord, sa mise en œuvre, l’échéancier. Ces points seront négociés par la suite, par les syndicats. Les salariés donnent donc seulement un « accord de principe ». Par ailleurs, les renonciations à certains acquis sont parfois formalisées par un avenant au contrat de travail. Ce qui remet le salarié face au choix… et ses conséquences.

Ne pas confondre référendum et coopérative :

Comme vous l’aurez deviné, la recrudescence supposée des référendums en entreprises dans les années à venir grâce à la loi El Khomri, ne signifie pas que les salariés seront associés plus étroitement à la gouvernance de l’entreprise.

connexion_freepikPremièrement, l’organisation du référendum est réservée à certaines situations spécifiques et l’initiative appartient aux syndicats. Ensuite, seul les représentants du personnel sont précisément informés sur la situation économique et financière de l’entreprise et peuvent être éclairés par un rapport d’expert. Ils sont soumis à un devoir de confidentialité, même à l’issue de leur mandat. Il est donc difficile pour le chef d’entreprise de dévoiler ces informations sensibles à l’ensemble des salariés… Or, sans information détaillée et claire sur la situation de l’entreprise, difficile de se prononcer objectivement. En outre, le salarié sera souvent tenté de mettre en doute la véracité ou l’exactitude des informations fournies.

« La civilisation démocratique est entièrement fondée sur l’exactitude de l’information. Si le citoyen n’est pas correctement informé, le vote ne veut rien dire. » Jean-François Revel, in « Entretien avec Pierre Assouline » (1988)

Par ailleurs, le référendum n’est utilisé que lorsque le sujet de négociation porte sur l’emploi (licenciements possibles), les salaires (rémunération des heures supplémentaires, suppression d’une prime, etc) ou le temps de travail (travailler plus à salaire constant par exemple). Aucune entreprise – à ma connaissance – n’a organisé un référendum (même consultatif) pour définir sa stratégie de développement, d’exportation, le déploiement sur de nouveaux marchés, la R&D, le lancement de nouveaux produits, la construction d’un nouveau siège social, etc.

Si vous souhaitez travailler au sein d’une organisation qui fonctionne selon le principe « un homme, une voix » et participer à la définition de sa stratégie, choisissez une coopérative parmi les 2855 existantes en France ! Ainsi, dans une SCOP (ou une SCIC), les salariés sont des associés majoritaires qui possèdent au moins 51% du capital et 65% des droits de vote.

Bibliographie / pour aller plus loin :

A lire aussi sur le blog : Référendum : quand la vision des salariés s’oppose à celle des syndicats.

Du sexisme au harcèlement sexuel au travail.

harcèlement sexuel_shutterstockAprès le caquètement de poule, le tweet sexiste et la remarque déplacée sur une certaine robe à fleurs, une affaire de harcèlement sexuel éclabousse la politique. Ces « incidents », qui sont représentatifs des agissements sexistes qui peuvent avoir lieu dans tous les secteurs d’activités et milieux professionnels, ont le mérite de mettre un coup de projecteur sur le déni qui entoure le sujet. En effet, le harcèlement sexuel est un délit et la jurisprudence a eu l’occasion de préciser certains points.

Pour lire la suite de l’article hébergé par les éditions Tissot, cliquez ici.

Je vous invite également à lire deux autres articles sur le sujet :

  • La prévention du harcèlement nécessite une démarche volontariste de la direction. (lire)
  • Prévention du harcèlement moral : où est la DRH ? (lire)

« Le développement du potentiel des managers » Pascal Leleu

Je suis tombée sur ce livre totalement par hasard ! J’ai hésité à m’y plonger car la date d’édition est relativement ancienne (1995). Cependant, la lecture des premières pages a révélé l’actualité déconcertante du contenu ! Il évoque le mal-être des managers et cadres supérieurs face aux changements incessants des organisations, à la difficulté de concilier les injonctions de la direction et ses propres valeurs, à l’impossibilité, parfois, de répondre aux nouvelles attentes des salariés. La lecture est facile car les chapitres sont courts et les thèmes variés, brossant ainsi un panorama très complet de la problématique. A la fin, il propose un moyen d’aider les managers à dépasser leurs difficultés.

« Il est illusoire de penser un travail sans souffrance ».

La première partie du livre évoque brièvement les changements qui affectent l’environnement de l’entreprise (économie, société, technologies) depuis quelques décennies. La seconde partie expose les différentes approches (psychanalyse, stress, psychopathologie, idéalisation) des problématiques de rapports entre l’homme et le travail, c’est-à-dire, comment les travailleurs s’adaptent aux contraintes psychiques du travail (peur, stress, utilisation du pouvoir, changements, etc) et quels sont les conséquences sur leur santé (surmenage, décompensation agressive, burn-out – et oui ! on en parlait déjà ! – mort violente). Les différents regards portés éclairent différents aspects de la problématique : est-ce l’organisation du travail qui pose problème ou est-ce l’incapacité de l’individu à gérer son stress ? Est-ce le contenu du travail ou le cadre dans lequel il est réalisé qui génère le mal-être ? Est-ce le travail et son organisation qui provoquent la pathologie dont souffre le salarié ou est-ce une pathologie préexistante chez ce dernier qui s’exprime au travail ?

Vincent de Gaulejac définit ainsi l’organisation : « En tant que production sociale, elle est l’objet d’investissements individuels et collectifs, c’est une surface de projection, d’idéalisation qui mobilise et canalise les pulsions, le désir et influence le fonctionnement psychique des individus qui la composent ».

Selon tous les courants de pensée évoqués, tout travail implique de la souffrance. Mais, de nos jours, la diminution de la souffrance physique (les conditions de travail se sont globalement améliorées) s’est accompagnée d’un accroissement de la souffrance psychique car les attentes des Hommes vis-à-vis du travail (moyen de réaliser ses projets, ses désirs, d’avoir de l’argent pour s’intégrer dans la société de consommation) et de l’entreprise (reconnaissance, traitement individualisé, éthique) ont considérablement évolué.

Dans ce contexte, le manager n’est donc plus un « simple » chef d’équipe ou contremaître qui commande et contrôle le travail effectué. Il doit être à l’écoute, motiver ses troupes, veiller à la bonne ambiance de l’équipe, résoudre les conflits, être un « leader », un « coach » en facilitant le développement du potentiel de ses collaborateurs, traduire les directives de la direction, communiquer sur la stratégie de l’entreprise, expliquer les actions menées, atteindre des objectifs… Bref, cette liste qui paraît sans fin met beaucoup de pression sur les épaules du manager qui n’a pas forcément les moyens, les capacités, les compétences pour remplir toutes ces missions. Pour « tenir », « être à la hauteur » et conforme à la « culture du résultat » et de la performance instaurée, il puise dans ses ressources afin, aussi, de conserver les « privilèges » conquis parfois de haute lutte et octroyés par l’entreprise.

L’auteur se demande, pour le manager, « la contrepartie de ces privilèges est-elle une angoisse, une anxiété [peur de les perdre mais aussi d’être envié, de se faire des ennemis], un prix à payer pour la réussite ? »

L’auteur dénonce les formations ou stages destinés à « booster », à faire des cadres des « battants » car la culture de l’égo et du hors-limite peut être dangereuse pour le salarié (investissement excessif, angoisse, peur de l’échec). Il alerte aussi sur la promotion des valeurs viriles qui est faite dans les grandes écoles et qui provoque des comportements excessifs chez certains managers et bloque l’accession des femmes à des postes à responsabilités.

Pour lui, « l’entreprise est un univers masculin dominé par les valeurs viriles » et « le management illustre la trilogie de la virilité : guerre, compétition et domination. »

Aux nouveaux modes de management déstabilisant pour les managers de la « vieille école », s’ajoute la gestion des injonctions paradoxales (faire plus avec moins), des conflits de valeurs, des réorganisations périodiques… Pour faire face, certains mettent en place des systèmes individuels de défense tandis que d’autres s’appuient sur le collectif (clubs de décideurs, espaces de rencontres et d’échanges).

Mais l’auteur constate que « la rationalité scientifique offre un système de défense […] mais elle est de plus en plus inefficace en tant que défense contre l’anxiété ». L’absence de signe visible de pathologie n’est pas synonyme d’absence de pathologie. Ainsi, « les troubles du management peuvent apparaître dans la vie professionnelle et/ou dans la vie privée, de manière simultanée ou dissociée ». Au bout d’un moment, « le surhomme viril finit par se griller ».

L’auteur souligne la difficulté de définir des propositions de résolution ou d’amélioration car elles doivent être personnalisées, adaptées à chaque individu, en fonction de l’affectif, de son rapport au pouvoir, à la peur, à l’anxiété…

« L’on ne peut emmener les autres plus loin que là où l’on est soi-même parvenu. »

Dans la troisième partie, l’auteur brosse une situation connue de tous caractérisée par la démotivation des salariés et les multiples maux que nous connaissons et liste les causes. Il évoque les évolutions du management et la prise en compte, tardive, de ses dimensions psychologique et humaine.

Après avoir mis en lumière la fragilité du manager, il évoque les qualités dont devrait faire preuve le « manager idéal » (avoir confiance en soi et dans les autres, être à l’écoute, considérer les collaborateurs comme des partenaires, favoriser le développement des compétences, piloter les changements). Cette transformation du rôle du manager (perte de pouvoir, d’autorité, moins de contrôle, plus de capacité d’adaptation, d’animation, de coordination, etc) peut être difficile à assumer pour certains. Les méthodes pour accompagner cette transformation sont rarement efficaces dans la durée, à moins qu’elles soient initiées par le manager. Ce dernier doit apprendre à se connaître, comprendre son mode de fonctionnement, identifier ses préjugés, peurs, envies, etc pour mettre en œuvre le changement.

Dans ce contexte, il faut donc également faire évoluer les formations en management car « sur ces plans du développement personnel, elles ne sont pas satisfaisantes ». Acquérir des connaissances, c’est nécessaire, mais insuffisant car « au-delà d’un certain seuil de compétences, c’est la qualité humaine du manager qui compte ».

« Le management dépasse l’ordre du savoir, c’est pourquoi il ne peut s’améliorer que par une évolution de l’être, laquelle ne peut avoir lieu que par le vécu… » Voilà pourquoi donner des postes de managers à des jeunes fraîchement diplômés peut causer de nombreux problèmes s’ils ne sont pas accompagnés ou tutorés correctement.

Ensuite, l’auteur aborde le rôle que les consultants peuvent jouer dans l’accompagnement du changement en entreprise. Par sa neutralité, sa créativité, son regard extérieur et son impartialité, le consultant peut analyser le problème de manière « dépassionnée » et proposer des solutions…à condition, bien sûr que le client soit vraiment dans l’attente d’une solution et prêt à mettre en œuvre les préconisations.

« L’évolution est plus rapide et plus efficace lorsqu’elle est catalysée par une interaction avec un consultant. […] Le consultant est le miroir d’un homme actif en action [le manager], et simultanément, il est le support de l’évolution. »

A cet égard, il met en avant l’accompagnement des psychologues du travail qui peut être particulièrement bénéfique du fait de leur regard tourné vers l’humain, à conditions que ceux-ci possèdent des compétences techniques complémentaires (recrutement, GRH, organisation de l’entreprise, ergonomie, etc).

L’auteur expose, en dernière partie, sa vision du coaching nécessaire aux managers, en présentant les caractéristiques du « coaching essentiel » : forte dimension psychologique, humilité du coach, respect du manager, réflexion sur les expériences émotionnelles, le vécu, les valeurs professionnelles, la relation au pouvoir, à l’autorité… visant à libérer le potentiel. Pour l’auteur, la clé réside dans l’accompagnement psychologique des managers et dirigeants mais signale que l’évolution de la personne ne pourra se faire que dans un environnement qui progresse.

« L’objectif du coaching essentiel est de développer la synergie entre l’Etre et la fonction, ce n’est pas uniquement la recherche d’un équilibre, c’est une démarche dynamique qui intègre les changements de soi et de l’environnement pour les exploiter dans le sens d’un mieux-être et d’une plus grande efficacité dans l’organisation.».

« La capacité du manager à vivre des agressions répétées, à surmonter les découragements, à stabiliser ses émotions devient déterminante. Aujourd’hui, l’efficacité des décisions de l’encadrement dépend autant de son équilibre affectif que de ses connaissances techniques ». Alors, prêts à laisser rentrer la psychologie dans l’entreprise ?

Le processus d’acculturation est-il nécessaire ?

coopération_équipe_fotoliaCet article fait suite à une recherche par mots-clés réalisée par un internaute. La question me semble pertinente notamment dans le cadre de l’intégration de nouveaux salariés ou de fusion d’entreprise. En effet la « culture d’entreprise » apparaît comme la clé pour retenir les collaborateurs fraîchement recrutés et les fidéliser ainsi que pour créer de la cohésion. Il est utile de rappeler que la moitié des nouvelles recrues a envisagé de quitter son entreprise durant la période d’essai et 16% a démissionné dans la première année du CDI (enquête Dares, 2012) ! A mon avis, la culture d’entreprise gagnerait à s’appuyer plus souvent sur la notion de co-construction.

La culture d’entreprise : un concept ancien.

La « culture d’entreprise » est un ensemble de valeurs, de principes, de règles implicites, de rites mais aussi de symboles et de tabous partagés par tous les salariés. Le concept s’est imposé à partir des années 1980 avec pour objectif d’obtenir des salariés une adhésion aux missions et aux valeurs de la société et surtout, une meilleure implication (thèse défendue par Maurice Thévenet notamment). La culture d’entreprise représente donc pour certains, comme Peters et Watermann, un des principaux facteurs de performance de l’entreprise.

Elliot Jaques en donnait, il y a 40 ans, une définition : « le mode de pensée et d’action habituel et traditionnel, plus ou moins partagé par tous les membres, qui doit être appris par chaque nouvel arrivant pour être accepté dans l’entreprise ».

L’acculturation : c’est quoi ?

Le terme acculturation, né au XIX° siècle dans le domaine de l’anthropologie anglo-saxonne, désigne « l’ensemble des phénomènes et des processus qui accompagnent la rencontre entre deux cultures différentes ». A partir des années 1950, son utilisation se développe dans le domaine des sciences sociales dans le contexte de la colonisation européenne du continent africain. L’acculturation acquiert alors un aspect négatif en mettant l’accent sur la domination possible d’une culture sur l’autre, dans un rapport société dominante/société dominée. Par un glissement sémantique, le processus d’acculturation devient synonyme de déstabilisation d’une culture par l’adjonction d’éléments étrangers.

Lorsqu’on assiste à un mélange de divers traits culturels de provenances diverses, donnant naissance à une nouvelle culture, on parle de syncrétisme. A l’inverse, si je puis dire, l’assimilation désigne l’intégration d’un individu ou d’une minorité dans un groupe social via l’abandon de sa propre culture et l’acquisition de la culture du groupe. Certains sociologues affirment néanmoins que l’assimilation n’induit pas obligatoirement la disparition de la culture d’origine et que les individus peuvent conserver certains traits caractéristiques, tout en s’identifiant de plus en plus avec la culture du groupe qui les absorbe.(source)

La définition ci-dessus de la « culture d’entreprise » sous-entend que son appropriation  par le nouvel arrivant était un passage obligé, puisque requise pour être « accepté ». Alors, intégration rime-t-elle encore, de nos jours, avec acculturation ?

Pour une culture d’entreprise partagée et non imposée.

piqure_shutterstockJe pense que la culture d’entreprise et l’intégration des nouveaux collaborateurs ne doivent pas se faire à marche forcée. La culture d’entreprise ne porte vraiment son nom, et n’a d’effets positifs sur la motivation et l’engagement, que si les salariés la font vivre et la partagent… naturellement.  Or, on peut se demander si ce récent regain d’intérêt pour la culture d’entreprise vise à partager ou à inculquer aux nouveaux salariés des valeurs et des principes ou des manières de faire, d’être et de penser ?

Une enquête réalisée par l’IAE de Lyon en 2009 indique : « Il semble que les programmes [d’intégration] proposés ont davantage pour objectif un « formatage », une accélération du processus d’intégration que le souhait de créer du lien générationnel et de répondre à des demandes spécifiques émanant de la génération Y. » Nous constatons donc que cette observation rejoint la vision de Van Maanen et Schein qui considéraient, en 1979, que la démarche d’intégration (ou socialisation organisationnelle selon leurs termes) était « mise en place par l’organisation pour influencer et modeler le salarié ».

Je pense donc qu’il convient de prendre conscience du fait que l’intégration de nouveaux collaborateurs d’âges, sexes et horizons différents va générer l’interaction de valeurs et principes différents, aboutissant potentiellement à une redéfinition de la culture d’entreprise dans le meilleur des cas… ou à une crise !

Dans cet article évoquant des cas de fusion-acquisition d’entreprises, les auteurs rappellent que « l’intégration culturelle peut être comprise comme une combinaison des cultures, un apprentissage interculturel ou encore une acculturation mutuelle. A la suite de l’affrontement des systèmes culturels en présence, une connaissance réciproque s’établit en aboutissant à l’apparition de nouveaux cadres de référence. Ce sont les signes de l’émergence d’une nouvelle culture commune. »

L’incompatibilité de deux cultures peut déstabiliser une entreprise comme en témoigne le cas de Dailymotion, dont la moitié des salariés a démissionné, depuis le rachat par Vivendi. (source)

Lorsque les candidats-nouvelles recrues ne partagent pas les mêmes valeurs que celles qui sont vécues par les salariés en place et/ou celles qui sont prônées et diffusées par l’entreprise, on peut voir apparaître des « sous-cultures », notamment dans les grandes entreprises. Ces sous-cultures qui cohabitent tant bien que mal avec la culture institutionnelle « dominante » peuvent ainsi, à terme, remettre en cause ce que le collectif a bâti. De la même manière, si les nouveaux collaborateurs constatent un écart entre valeurs affichées et réelles, il risque d’y avoir un rejet de la culture d’entreprise. Retranscrire dans des actes les discours affichés est primordial pour que les salariés nouvellement arrivés s’approprient la culture d’entreprise.

La direction doit parvenir à reconstruire un consensus, faire émerger des valeurs communes et transformer sa culture avec toutes les parties prenantes via un processus de coopération et de découverte mutuelle des autres cultures existantes. En complément, il peut être intéressant de mener une enquête sur l’image de l’entreprise auprès des partenaires extérieurs (clients, prospects, fournisseurs, sous-traitants…).

Le risque, à vouloir faire perdurer une culture d’entreprise figée dans le temps et ses composantes essentielles (manière de faire, agir et penser) est d’aller à l’encontre de la flexibilité et agilité recherchées par les entreprises. Par contre, la pérennité des valeurs (éthique, qualité, respect du client…), peut être porteuse. Tout dépend donc de ce qu’on entend par « culture d’entreprise »…

A travers l’histoire, les différentes cultures ont évolué au contact des éléments étrangers qui leur parvenaient via les échanges commerciaux et les voyages des artistes, philosophes, écrivains, scientifiques, etc. La culture d’entreprise doit donc aussi évoluer au contact des nouveaux salariés, représentatifs de l’évolution sociétale, technologique et économique. Et surtout, elle se doit de rayonner afin de favoriser son appropriation par toutes les catégories de salariés et attirer les candidats. En filigrane, une question se pose à propos du recrutement : l’entretien d’embauche, tel qu’il est pratiqué généralement, permet-il d’évaluer l’adéquation entre le candidat et la culture d’entreprise ?

Bibliographie / pour aller plus loin :

Faut-il combattre les TMS et les RPS ou promouvoir la QVT ?

Basic RGBDepuis une décennie les chiffres sur les TMS et les RPS explosent (ex : +768% de cas de TMS indemnisés en 15 ans selon la CNAM). Ceci ne veut pas forcément dire que les conditions de travail empirent, que les cadences s’accélèrent ou que la pression augmente (même si dans certaines organisations, cela peut être le cas). Mais l’intérêt porté à ces sujets génèrent des rapports de plus en plus détaillés et les statistiques de la Sécurité sociale (nombre d’arrêts de travail, de cas d’inaptitude, etc) se développent. Or, la qualité de vie au travail (QVT) fait l’objet de beaucoup moins d’études. On a ainsi l’impression que la lutte contre la souffrance au travail prédomine face à la promotion de la QVT. Or il est important de ne pas ni dissocier les deux.

Pour lire la suite de l’article hébergé sur le site web des éditions Tissot, cliquez ici.

En complément, je vous livre un schéma synthétique de la prévention des RPS (source) et vous invite à lire les autres articles de la catégorie « Santé et QVT« .

prevention rps_www.medecinedutravail.net