« Le plaisir de travailler » Maurice Thévenet

le-plaisir-de-travailler_thevenetEn lisant le titre, on pense que le livre va évoquer le plaisir ou le bonheur au travail, la qualité de vie ou l’épanouissement… mais en réalité, cet ouvrage traite de l’implication comme l’indique le sous-titre : « Favoriser l’implication des personnes ». Cet ouvrage, paru en 2000 (réédité en 2004) est le second que Maurice Thévenet écrit sur le sujet après un premier livre paru en 1992 (Impliquer les personnes dans l’entreprise, Paris, Editions Liaisons) et un dernier paru en 2002 (L’implication au travail, en collaboration avec J. Neveu, Paris, Vuibert, Institut Vital Roux).

Certains sujets comme l’engagement ou la motivation des salariés sont au cœur des politiques RH et du management car ils sont étroitement liés à la performance de l’entreprise et donc à sa compétitivité. Il est donc logique que l’implication, notion proche de l’engagement, fasse l’objet d’études. Cet ouvrage s’appuie sur une enquête constituée de nombreux entretiens semi-directifs réalisés auprès de salariés travaillant dans des secteurs d’activités variés. Des extraits ponctuent le texte et illustrent l’analyse de l’auteur.

Le premier chapitre porte sur les signes extérieurs de l’implication, c’est-à-dire comment on sait qu’un salarié est impliqué : car il fait plus que ce qui est attendu, car il donne au travail une place prépondérante et car il fait souvent autrement le travail demandé. Ensuite, il expose le ressenti des personnes impliquées (tension, excitation, réalisation, fierté, plaisir), ce qui amène naturellement l’auteur à présenter les liens entre implication, motivation, satisfaction, engagement et identification. Le chapitre suivant met en lumière le caractère personnel de l’implication. Les témoignages révèlent que l’implication est liée à l’histoire personnelle du salarié, à ses valeurs, à sa manière de concevoir son métier, de considérer le travail, etc. L’auteur lève par la même occasion l’idée reçue selon laquelle une personne exerçant un « petit métier », pas bien payé, dans un secteur peu valorisé (ménage, livreur de pizza, fast-food, caissière, etc) ne peut pas être impliquée. L’implication peut être partout et s’exprimer de différentes manières.

La seconde partie de l’ouvrage aborde le sujet dans le cadre de l’entreprise. Après avoir décrit les différentes facettes de l’implication (valeur travail, environnement immédiat, produit/activité, métier, entreprise), l’auteur évoque les enjeux pour l’entreprise et les freins (notamment sociétaux) à l’implication. L’auteur explique que l’implication dans l’entreprise du salarié est capitale dans les activités de services (relation client), les organisations qui laissent une large part d’autonomie et de plus grandes responsabilités aux salariés, les structures matricielles où un employé peut avoir à rendre compte à plusieurs supérieurs et services, le travail d’équipe (notamment en mode projet), les périodes de crise ou de développement. L’auteur affirme que « l’on ne peut sortir de ses situations critiques sans elle [l’implication dans l’entreprise] » mais qu’il est inutile « d’engager des actions pour l’obtenir ».  En effet, c’est le contexte qui permet la construction de l’implication du salarié dans l’entreprise, notamment par la congruence entre ses valeurs et buts et ceux de l’organisation. Cette idée rappelle le mécanisme de la motivation externe, tout comme le caractère personnel de l’implication évoque la motivation interne.

Enfin, dans la dernière partie du livre l’auteur donne quelques pistes pour créer les conditions nécessaires à l’implication ou éviter qu’elle ne se déprécie. En effet, tout comme pour la motivation, on ne peut pas « impliquer » les salariés, il n’y a pas de « recette miracle » pour cela, en revanche, l’entreprise peut créer les conditions favorables à l’apparition, au développement, au renforcement et à la pérennisation de l’implication. L’auteur cite le besoin de cohérence, de réciprocité et d’appropriation.

« La cohérence donne un environnement interprétable, la réciprocité évoque l’équité de l’échange et l’appropriation permet d’internaliser l’expérience, de la faire sienne. »

Bien évidemment, l’implication seule ne suffit pas pour générer de la performance mais comme on l’a vu précédemment, celle-ci peut être un élément-clé dans certaines situations ou activités. Je pense néanmoins que la tertiarisation de l’économie et les changements réguliers qui interviennent au sein des organisations pour s’adapter au marché, aux clientèles, à la mondialisation vont renforcer les enjeux autour de l’implication dans l’entreprise.

Thévenet conclut en rappelant que « parler de gestion des personnes, c’est aussi s’éloigner des outils cache-misère pour situer les leviers d’action là où ils sont vraiment. » A bon entendeur !

Etre un bon manager : un défi de tous les jours.

geralt_pixabayJ’ai évoqué dans un précédent article le management des organisations et différents modèles d’organisation du travail. Ces aspects étant intrinsèquement liés au style de management, le moment semble venu d’évoquer les qualités qui font un « bon manager ». Évoquer les qualités nécessaires pour être manager est néanmoins délicat car chaque salarié aura son avis sur la question. Néanmoins, il me semble qu’il est possible de dégager quelques grands axes.

Un manager, mais aussi un technicien.

Parmi les missions du manager, il y a – entre autres – la définition des objectifs, la répartition du travail et la coordination des membres de l’équipe, l’évaluation du travail réalisé. Comment un manager peut-il assumer correctement son rôle de manager s’il ne connaît pas le travail que fait son collaborateur ? Quelle légitimité peut avoir son évaluation ? Quoi de plus déconcertant pour un collaborateur que de lire dans les yeux de son supérieur direct l’incompréhension ? Comment débattre de manière constructive si le manager ne parvient pas à comprendre les obstacles que son collaborateur doit surmonter pour mener à bien sa mission ? Cela ne peut qu’engendrer sentiment de solitude et peur de mal faire (donc possible sanction) chez le salarié qui risque de préférer l’attente et le statut quo. Comment le manager peut-il savoir si le retard est justifié face à ce problème particulier ? Comment peut-il évaluer le temps imparti à la réalisation de telle ou telle mission ? Un manager est aussi là pour aider, accompagner et rassurer ses collaborateurs lors de la réalisation de tâches parfois ardues ou nouvelles. Comment peut-il exercer cette mission s’il n’est pas également un technicien ?

Parfois un bon technicien ne fait pas un bon manager, car le management nécessite des compétences spécifiques. Mais un manager qui ne connaît pas concrètement le métier de ses collaborateurs ne peut pas – à mon avis – être un bon manager. Les collaborateurs managés doivent alors « faire avec » des injonctions paradoxales, des mandats peu clairs et remédier parfois eux-mêmes aux problèmes qui surgissent. L’autorité du manager sera mise à mal et on peut imaginer que les salariés auront peu de respect pour lui. En outre, il ne sera pas en mesure de reconnaître le travail effectué à sa juste valeur ce qui risque d’engendrer de la frustration et de la démotivation.

Un psychologue du travail explique : « l’implication d’un salarié et son plaisir à travailler est en lien direct avec la connaissance du travail réel que la hiérarchie possède. Le supérieur doit faire autorité dans le travail ou l’activité, avant d’avoir de l’autorité sur son employé. C’est un problème majeur du travail contemporain ». Une étude de l’Institut d’études sur le travail (IZA) de Bonn parue en janvier 2015 confirme le lien entre les compétences du chef et la satisfaction du salarié.

Des qualités humaines.

management_freepikLes reproches sont nombreux vis-à-vis d’un management qui serait trop « rationnel » – basé sur les indicateurs, le contrôle, l’efficacité – et pas assez « humain ». Certains regrettent que les formations en management ne soient pas dotées de cours de psychologie ou de philosophie. En effet, le management est un métier de « relations humaines » destiné à permettre la collaboration réussie de membres – parfois hétéroclites – d’une équipe. Le relationnel (communication, écoute, empathie, respect) et les valeurs (honnêteté, éthique, justice, équité) sont donc très importants. Or, combien de managers entendent sans écouter ? Combien demandent des avis sans en avoir cure ou ne saluent même pas leurs collaborateurs ? Combien traitent leurs collaborateurs avec dédain car ils s’estiment « supérieurs » ?

Le manager étant aussi le garant de la bonne ambiance au sein de son équipe, il doit être perspicace et savoir – par exemple – détecter une tension entre deux collaborateurs ou une mine renfrognée qui dure trop longtemps. Pour pouvoir « prendre le pouls » de son équipe… il faut donc être présent ! Les managers qui sont toujours par monts et par vaux, en réunion (selon une étude, les cadres font en moyenne 3 réunions/semaine) ou cloitrés dans leur bureau auront du mal à percevoir les conflits naissants et donc à les résoudre. Ce qui peut rapidement envenimer une situation et mettre un grain de sable dans les rouages du fonctionnement d’une équipe…

Savoir déléguer.

Il y a une citation d’un célèbre chef d’orchestre qui traduit parfaitement ma pensée : « L’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l’orchestre. » (Herbert von Karajan)

Même si étymologiquement, le mot « manager » signifie « tenir les rênes », il est parfois important de les lâcher et d’accompagner simplement le mouvement comme pourrait le faire un cavalier qui dresse et dirige son cheval sans rênes, étriers ni cravache. Déléguer permet de responsabiliser ses collaborateurs et cela participe à leur développement et satisfaction au travail. Lâcher les rênes doit également permettre aux salariés d’oser, innover, faire des propositions, des suggestions. Nous savons que le management autoritaire ne fait plus recette et qu’un cadre trop rigide nuit à la créativité et donc à l’adaptabilité.

Le mot « manager » vient du verbe anglais « to manage » qui viendrait d’un terme français du xve siècle, « mesnager » lié au domaine de l’équitation signifiant « tenir en main les rênes d’un cheval », provenant lui-même de l’italien « maneggiare » (et du latin « manus » : la main). A partir du XVIè siècle, le mot français « mesnager » désigne le fait de tenir les rênes d’une exploitation agricole, fabrique ou administration, et non seulement d’un cheval. (source)

Aux qualité humaines précédemment évoquées, il faudrait donc peut être ajouter l’humilité. Pour moi, un manager à vocation à être un soutien, un facilitateur, un coordinateur. Il ne doit pas s’accaparer les idées de ses collaborateurs ou les réussites de son équipe. « Il faut rendre à César, ce qui est à César ».

Faire preuve de courage.

coopération_équipe_fotoliaC’est peut-être l’action la plus délicate pour le manager. En effet, il doit exécuter et mettre en œuvre les décisions de la direction mais il doit aussi – à mon sens – défendre ses collaborateurs, son équipe, son point de vue. Le manager est en contact permanent avec son équipe, il possède donc des informations dont la direction n’a pas forcément connaissance, à lui de les faire passer en mettant en lumière les effets éventuels de celles-ci sur le projet prévu ou la stratégie. A lui aussi de transmettre les difficultés éprouvées par les équipes sur le terrain, auprès du public, dans les ateliers, etc afin que la direction alloue des moyens supplémentaires, revoie à la baisse les objectifs, donne un délai supplémentaire, etc. Il doit être le porte-parole de son équipe, tout comme celui de la direction pour expliquer à l’équipe la stratégie. J’avoue que cela ressemble au rôle d’équilibriste !

Faire preuve de courage c’est aussi ne pas éluder un problème. Ce qui signifie qu’il faut affronter la réalité (et éventuellement reconnaître ses torts), analyser la situation et trouver une solution, avec son équipe. Cela signifie aussi prendre une décision parfois dans un contexte complexe et au risque de mécontenter certains.

Mettre le couvercle sur un différend entre deux collègues en attendant que « ça se tasse » sera également contreproductif. Il est important de « crever l’abcès », s’expliquer, faire des excuses afin de repartir sur une bonne relation de collaboration. Bien sûr, les deux salariés peuvent avoir l’intelligence de prendre l’initiative… mais dans le cas contraire, je pense que le manager doit se muer en médiateur et provoquer la rencontre afin d’assainir l’ambiance de travail.

Enfin, quel manager serait-il s’il ne mettait pas en garde la direction contre les effets pervers d’une décision, les conséquences néfastes d’une stratégie ou s’il ne l’alertait pas sur le climat social dégradé, un risque de blocage ? Mais il doit aussi être en mesure de brosser un tableau réaliste de la situation économique de l’entreprise à son équipe…

« Les vrais chefs doivent savoir désobéir. » (proverbe tibétain)

Un défi de tous les jours.

Bref, comme l’évoque Pascal Leleu dans son ouvrage, les attentes qui reposent sur les épaules du manager sont nombreuses et contradictoires car émanant des salariés, de la direction et de ses collègues managers. Par ailleurs, le management a évolué ses dernières décennies tout comme les attentes des salariés. Il peut donc y avoir un « choc de cultures » entre un manager senior et des jeunes salariés. Le manager idéal n’existe pas, tout comme l’entreprise idéale ou le salarié idéal. Il est donc important de composer, faire de son mieux en étant humain, juste et équitable et accepter de se remettre en question.

« Diriger et apprendre ne sont pas dissociables. » Jhon F. Kennedy

Les connaissances techniques peuvent toujours être acquises en formation, ou au contact de son équipe si le manager a l’esprit ouvert… mais l’absence de qualités humaines ou relationnelles sera peu probablement comblée de cette façon. Le choix du chef d’entreprise et/ou de la DRH lors d’un recrutement ou d’une promotion en interne sera donc crucial et pourra avoir de lourdes conséquences en cas d’erreur de casting (démotivation, perte de confiance, mauvaise ambiance, démission, etc).

« Les chefs doivent tout rapporter à ce principe : ceux qu’ils gouvernent doivent être aussi heureux que possible. » Cicéron

S’il fallait résumer, je ferais mienne cet extrait du livre « La motivation en entreprise » de Claude Levy-Leboyer (2004) et je dirais que la fonction principale du manager consiste à « accroitre les gains personnels que les subordonnés retirent d’un objectif atteint, à clarifier les étapes qui mènent à cet objectif, à éviter les écueils et blocages, et à multiplier les occasions de satisfaction personnelle sur ce chemin ». 

Vos commentaires sont bienvenus sur un sujet aussi vaste qui pourrait faire l’objet de nombreux débats !

Pour aller plus loin :

Manque de sommeil et travail : attention, danger !

chat-ennui-pixabayLes études récentes menées depuis 2010 le confirment : les Français dorment mal, peu et moins qu’il y a 25 ans. 1/3 des travailleurs dort moins de 6h par nuit en semaine au lieu des 7 ou 8h recommandées par les médecins à cause du rythme de vie moderne, du stress et des écrans. Parallèlement à cela, le nombre de travailleurs de nuit à presque doublé en 20 ans selon la DARES. Il me semble donc important d’aborder le sujet du sommeil à la lumière du rapport publié par l’ANSES sur le travail de nuit et posté, de certaines dispositions de la loi « Macron » et de la loi « travail » ou « El Khomri ».

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Mission à l’étranger, détachement, expatriation : ce qu’il faut savoir.

monde_international_freepikLa crise économique qui sévit en France et d’une manière générale, le ralentissement de la croissance en Europe, fait fleurir les articles de presse sur l’expatriation. Les jeunes diplômés sont plus fortement tentés par une expérience à l’étranger et certains salariés s’interrogent. Mais il est possible d’aller travailler à l’étranger pour des durées plus ou moins longues et sous différents statuts : de la simple mission, en passant par le détachement et l’expatriation, quelles sont les différences ?

Le préalable : une clause valide.

Ce sont les consultants, les commerciaux, les managers, les techniciens spécialisés et les ingénieurs qui sont le plus concernés par les missions et le travail à l’étranger. Un employeur ne peut pas envoyer un salarié à l’étranger si son contrat de travail ne contient pas une clause de mobilité correctement rédigée (pour le détachement et l’expatriation) ou une clause de mission (pour les déplacements de courte durée).

La jurisprudence différencie la clause de mobilité de la clause de mission. La clause de mission concerne généralement des déplacements occasionnels sur l’ensemble du territoire national mais ceux-ci peuvent également avoir lieu à l’étranger notamment lorsque la mobilité est inhérente aux fonctions exercées. La définition précise de la zone géographique de mobilité n’est donc pas une condition de validité de la clause de mission. (C Cass. 11 juillet 2012, n°10-30.219). En l’occurrence, la clause prévoyait que le consultant pourrait être amené « à assurer des missions à l’extérieur de l’entreprise, que ce soit en France ou hors de France, pour une durée plus ou moins longue » (3 mois en l’espèce).

La mission :

Qu’il s’agisse d’une mission de quelques jours, semaines ou mois (3 maximum), en France, en Europe ou sur un autre continent, cela n’aura aucun impact sur le contrat de travail ou le statut. La personne reste salariée de l’entreprise qui l’a embauchée et celle-ci continue de verser les cotisations salariales et patronales en France. Un « ordre de mission » est généralement établi (mais certaines conventions collectives le rendent obligatoire) afin de fixer les modalités de prise en charge des frais professionnels (déplacement, logement, nourriture, etc) par l’employeur et la durée de la mission.

La jurisprudence rappelle qu’est sans cause réelle et sérieuse un licenciement prononcé par l’employeur alors que le salarié a refusé d’assurer une mission sans qu’un ordre de mission n’ait été établi alors que la convention collective le rend obligatoire. (C Cass. 21 mars 2012, n°10-12.009)

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Le détachement :

Un salarié français d’une entreprise française peut être détaché dans un pays européen ou d’un autre continent. Voyons d’abord le cas d’un détachement dans un pays membre de l’Union européenne.

Selon la directive européenne n°96/71 du 16 décembre 1996, « on entend par travailleur détaché, tout travailleur qui, pendant une période limitée, exécute son travail sur le territoire d’un État membre autre que l’État sur le territoire duquel il travaille habituellement » Le règlement européen n° 883/2004 limite la durée du détachement à 24 mois.

Un avenant au contrat de travail est signé afin de formaliser les modalités du détachement (durée, réintégration à l’issue du détachement, prise en charge des voyages de retour en France pour voir la famille, etc).

Le salarié français détaché reste soumis à la législation française et l’entreprise d’accueil doit garantir les conditions de travail et d’emploi qui s’appliquent en France notamment en matière de : périodes maximales de travail, périodes minimales de repos, durée minimale des congés payés annuels, taux de salaire minimal, sécurité, santé et hygiène au travail (art. 3-1). Si la réglementation du pays d’accueil est plus favorable, elle supplante celle du pays d’origine. Le pays d’accueil peut par contre imposer le respect des dispositions d’ordre public dans d’autres domaines que ceux cités précédemment (art. 3-10) : restriction ou interdiction du droit de grève par exemple.

Si le détachement a lieu dans un pays membre de l’UE, en Suisse ou dans l’Espace Economique Européen (Islande, Liechtenstein et Norvège), le salarié français reste soumis au régime de sécurité sociale français. Un formulaire doit être rempli et transmis à la CPAM. L’employeur continue de verser les cotisations salariales et patronales en France : le détachement n’a donc aucun impact sur les droits au chômage ou à la retraite de base et complémentaire. En cas de maladie, le salarié détaché est pris en charge dans le pays d’accueil et les frais sont remboursés par la CPAM compétente. Le conjoint et les enfants pourront continuer à percevoir toutes les prestations familiales auxquelles ils ont droit s’ils résident en France, mais s’ils rejoignent le salarié détaché, certaines prestations – comme l’aide au logement – ne pourront plus être versées.

Certains pays ont signé avec la France, une convention bilatérale : dans ce cas, le salarié détaché par une entreprise française dans un de ces pays reste affilié au régime français de sécurité sociale, s’il a la nationalité d’une des parties signataires, s’il est apatride ou réfugié. Les durées du détachement et modalités de renouvèlement varient selon les conventions.

Si le détachement a lieu en dehors des cas évoqués ci-dessus, le salarié détaché doit être affilié au régime de sécurité sociale locale et au régime français. Le coût de la double affiliation est dissuasif pour l’employeur…

L’expatriation :

capitales_europe_FreepikAu-delà de la durée permise par le détachement, il faut opter pour l’expatriation. Dans la plupart des cas, le contrat de travail français est suspendu. Un avenant est le plus souvent rédigé mentionnant notamment : la durée de l’expatriation, la devise de la rémunération, les avantages en espèces de l’expatriation, les conditions de rapatriement (art. R 1221-34 du Code du travail). L’avenant se substitue au contrat de travail initial pour la durée de l’expatriation. Généralement, lorsque l’expatrié travaille plus de 5 ans dans le même pays, le contrat de travail initial est rompu et le salarié est embauché avec un contrat local par l’entreprise d’accueil.

L’information cruciale à retenir est que le salarié français expatrié par une entreprise française n’est plus soumis au régime français de la sécurité sociale, mais à celui du pays de travail. S’il est expatrié dans un pays de l’UE, de l’EEE ou en Suisse, en cas de maladie, maternité, etc le salarié percevra les indemnités journalières (IJ) de l’Etat où il travaille. Par contre, s’il réside dans un pays différent du pays de travail, les prestations en espèces (IJ) seront versées par le pays de travail mais les prestations en nature (remboursement de soins) le seront par l’Etat de résidence.

Pour les prestations familiales, afin d’éviter les risques de cumul, une règle de priorité a été définie : le pays de travail verse sa prestation puis l’Etat de résidence, un complément s’il y a lieu.

En ce qui concerne la retraite de base, la période de cotisation effectuée à l’étranger est prise en compte par la France (art. 50 à 52 du RC n° 883/2004). L’employeur n’a pas d’obligation de cotiser à la retraite complémentaire : c’est donc peut être un point à négocier lors de la rédaction de l’avenant. Le salarié peut toujours prendre en charge l’intégralité des cotisations (salariale et patronale) en cas de refus de l’employeur mais cela représente un coût important.

En revanche, l’employeur français doit continuer à cotiser à l’assurance chômage, même si le salarié expatrié est déjà affilié dans le pays de travail (annexe IX de la Convention Unédic du 14 mai 2014).

Si le salarié est expatrié en dehors de l’UE, EEE ou Suisse, la période travaillée n’est pas prise en compte pour la retraite et il sera pertinent de négocier avec l’employeur la prise en charge d’une assurance complémentaire et/ou l’affiliation à la Caisse des Français de l’Etranger (CFE) en cas de maladie, accident du travail, décès, chômage et retraite (Caisse de Retraite des Expatriés).

Si la société mère a mis à disposition d’une filiale étrangère un salarié, et que celle-ci le licencie, la société mère doit assurer son rapatriement et lui procurer un nouvel emploi compatible avec ses précédentes fonctions. (art. L 1231-5 du Code du travail)

Certaines conventions collectives comportent des dispositions spécifiques pour les salariés détachés ou expatriés ou le travail à l’étranger. Il est important de les prendre en compte.

Attention ! Dans tous les cas, l’employeur doit prévoir un délai de prévenance suffisant et tenir compte de la situation familiale et personnelle du salarié.

La jurisprudence a indiqué qu’un délai de prévenance de 6 jours, et à fortiori de 24h, était insuffisant. (C. Cass. 2 mars 2005, n°02-47546 et C. Cass. 3 mai 2012, n°10-25937). Les juges ont également considéré que mettre en œuvre la clause de mobilité à l’égard d’une salariée veuve qui élève seule ses deux enfants portait atteinte à la vie personnelle et familiale (C. Cass. 13 janvier 2009, n° 06-45.562) ainsi que le fait de muter un père qui venait de divorcer et de s’installer dans une ville afin d’offrir de meilleures conditions d’accueil à ses enfants (C. Cass. 23 mars 2011, n° 09-69.127).

Bibliographie / pour aller plus loin :

Document unique : trop souvent classé sans suite.

risques_Coloures-pic_fotoliaMême si les arrêts de travail ne sont pas aussi nombreux et fréquents dans toutes les entreprises, s’ils ne touchent pas toutes les catégories de salariés de manière homogène et s’ils sont plus répandus dans certains secteurs, la prévention des risques au travail devrait se généraliser. Or, le « document unique » (DUER) contenant des actions de prévention découlant du rapport d’évaluation des risques, est encore largement sous-exploité. Obligation réglementaire, il constitue également un levier de performance.

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Comprendre le prêt de salarié et la mise à disposition.

Fotolia_intheskiesDans le secteur privé, le prêt de salariés reste encore confidentiel. Dans le secteur public, en revanche, les fonctionnaires ou contractuels « mis à disposition » – c’est-à-dire prêtés par leur administration d’origine à un autre organisme public – sont monnaie courante. Essayons d’y voir un peu plus clair.

Le prêt de salariés :

Dans le privé, ce dispositif obligatoirement non lucratif  a été créé en 2012. Il vise à mettre en relation une entreprise qui a un besoin ponctuel de main d’œuvre (« entreprise utilisatrice ») et une autre qui a une baisse d’activité et dont certains salariés peuvent être désœuvrés (« entreprise prêteuse »).

Cet article évoque certaines jurisprudences. Les juges se penchent notamment sur l’aspect lucratif de l’opération pour déclarer le caractère illicite du prêt de main d’œuvre.

Le salarié qui est prêté doit donner son accord explicite (un accord de principe n’est pas possible) et s’il refuse, aucune sanction ne peut être prise à son encontre et ce n’est pas un motif de licenciement. Un avenant au contrat de travail est donc nécessaire.

Le « prêt » est formalisé par une convention entre l’entreprise prêteuse et l’entreprise utilisatrice : celle-ci définit la durée du prêt, le salarié concerné, les missions qui lui incomberont, le lieu de travail et les horaires de travail, le mode de prise en charge du salaire, des charges et des frais professionnels par l’entreprise utilisatrice, le cas échéant, la durée de la période probatoire (sorte de période d’essai).

Durant le prêt, le contrat de travail n’est ni suspendu, ni rompu. La période de prêt doit donc être prise en compte pour l’ancienneté, le calcul des congés, de l’effectif, etc par l’entreprise prêteuse. A la fin de la période de prêt, le salarié retrouve son poste initial. (art. L 8241-2 du Code du travail).

Un site web a même été créé pour mettre en relation les entreprises : http://www.masolutionemploi.com/ Certains voient dans le prêt de main d’œuvre, une alternative au chômage partiel ou au licenciement économique.

Dans certains cas particuliers, des salariés du privé peuvent également être mis à disposition d’une administration ou établissement public si ceux-ci ont besoin de « qualifications techniques spécialisées ». Ces mises à disposition ne concernent que des salariés en CDI, elles se font dans le cadre d’un projet déterminé et ne peuvent excéder 4 ans.

La mise à disposition :

Contrairement au secteur privé où le prêt de main d’œuvre est une opération ponctuelle, dans le secteur public, les employés peuvent être mis à disposition pendant de nombreuses années ! De plus, le dispositif comporte certaines différences selon la fonction publique à laquelle le salarié mis à disposition appartient (celle d’Etat, la territoriale et l’hospitalière) et de son statut (fonctionnaire, contractuel).

Attention ! Seul les contractuels en CDI peuvent être mis à disposition auprès de certaines organismes, comme l’indiquent les tableaux récapitulatifs présents sur le site du gouvernement.(source)

La mise à disposition est « la situation du fonctionnaire qui demeure dans son corps d’origine, est réputé occuper son emploi, continue à percevoir la rémunération correspondante, mais qui effectue son service dans une autre administration que la sienne. »

En 2004, selon un rapport du Sénat (2006), l’Etat a mis à disposition d’organismes extérieurs plus de 5 000 agents (ETP) et 2 835 mises à disposition entre administrations de l’Etat étaient recensées. Le rapport signale que l’inspection générale des finances a relevé des irrégularités et dérives dans les mises à dispositions, d’où la réforme proposée par le projet de loi de l’époque.

Le principe général est le suivant : l’agent peut être mis à disposition – avec son accord – à temps plein ou à temps partiel auprès d’un (ou plusieurs) organismes publics ou administrations (voir même des organisations internationale ou des Etats étrangers). Les fonctions exercées peuvent être du même niveau hiérarchique (ou pas).

La période de mise à disposition est de 3 ans renouvelable, avec une durée totale maximale de 10 ans pour les contractuels quelle que soit la fonction publique d’origine de l’agent. La mise à disposition est une situation transitoire. Si l’établissement d’accueil possède un poste permanent correspondant au grade du fonctionnaire mis à disposition, ce dernier doit se voir proposer un détachement dans les 3 ans. En ce qui concerne les contractuels, s’ils remplissent les conditions, ils peuvent bénéficier du dispositif dit « Sauvadet » (recrutement réservé) ou passer un concours pour accéder à la titularisation.

contratUne convention doit être signée entre l’administration d’origine de l’agent et l’organisme d’accueil. Elle définit notamment, la nature des activités que l’agent réalisera (les missions, tâches), ses conditions d’emploi (horaires, lieu, règlement intérieur, lien hiérarchique), les modalités de contrôle et d’évaluation de son travail, les modalités de remboursement par l’organisme d’accueil de la rémunération de l’agent (échéancier, dérogation). La convention peut aussi intégrer les conditions de rupture de la convention, le préavis à respecter, le versement d’un complément de rémunération par l’organisme d’accueil (notamment lorsque les missions que l’agent effectuera sont plus nombreuses, techniques, d’un niveau hiérarchique supérieur), une indemnisation des frais et sujétions, etc.

La Circulaire n°2167 du 5 août 2008 propose un modèle de convention en annexe, mais certains CDG (centres de gestion) mettent également en ligne sur internet des modèles de convention.

L’administration d’origine établit un arrêté de mise à disposition (ou un avenant au contrat de travail si l’agent est contractuel) qui formalise le changement de lieu d’affectation de l’agent. Le projet de convention est joint car l’agent doit donner son accord explicite avant la mise à disposition.

L’agent mis à disposition bénéficie d’un entretien individuel d’évaluation mené par le responsable de l’organisme d’accueil ou le supérieur hiérarchique direct. La périodicité est la même que dans l’administration d’origine et le résultat est pris en compte pour l’avancement et la notation qui reste l’apanage de l’administration d’origine.

A la fin de la mise à disposition, le fonctionnaire reprend ses anciennes fonctions ou est affecté sur un autre poste correspondant à son grade. Si l’agent mis à disposition est un contractuel, et si à l’issue de la période son administration d’origine ne peut pas lui fournir un poste similaire, elle peut lui proposer un poste de catégorie inférieur ou à temps partiel. Si l’agent refuse, il peut être licencié avec les indemnités légales prévues.

Pour le licenciement des contractuels de la fonction publique territoriale, voir art. 39-2 et suivants du décret n°88-145 du 15 février 1988. En ce qui concerne les contractuels de la fonction publique hospitalière, voir art. 41-3 et suivants du décret n° 91-155 du 6 février 1991.

Exceptionnellement, un fonctionnaire peut être mis à disposition d’une structure privée avec accord préalable de la commission de déontologie.

Voir art. 43 de la loi du 11 janvier 1984 et l’art. 13 du décret du 16 septembre 1985 en ce qui concerne la fonction publique d’Etat.

attentionCet article contient des informations générales. Il est important de se référer aux textes (lois, décrets, circulaires) correspondant à sa fonction publique d’appartenance et à son statut. Enfin, certaines situations pouvant être particulières, il peut être pertinent de consulter un syndicat ou un avocat spécialisé en droit public.

Bibliographie / pour aller plus loin :

Référendum en entreprise : le pouvoir aux salariés ?

vote-pixabayAlors que Manuel Valls a eu recours pour la troisième fois à l’article 49-3 de la Constitution pour faire adopter une loi (Michel Rocard, son « mentor », l’a utilisé 28 fois entre 1988 et 1991), il est intéressant de se pencher sur l’utilisation du référendum en entreprise. Plusieurs entreprises y ont déjà eu recours à titre consultatif dans le cadre de négociations tendues avec les partenaires sociaux (ex : Smart) et la loi dite « travail »  ou « El Khomri » vise à élargir son utilisation. Mais le référendum va-t-il permettre aux salariés de participer plus amplement à la gestion de l’entreprise ? Rien est moins sûr…

Le référendum en entreprise :

En entreprise, à défaut de délégués syndicaux, de représentants du personnel avec lesquels négocier, en cas de PV de carence à l’issue des élections ou si la négociation n’aboutit pas, le chef d’entreprise peut recourir au référendum dans un certain nombre de cas : approbation d’accords d’entreprises (art. L 2232-14 et L 2232-24 du Code du travail), plan d’intéressement (art. L3312-5 et L3322-7) et de participation (art. L3322-6 et L3332-4), plan d’épargne salariale (art. L 3332-4), complémentaire santé, prévoyance ou retraite sur-complémentaire (art. L 911-1). La mise en place d’horaires individualisés est possible après accord de l’inspection du travail et du personnel (art. L 212-4-1 du Code du travail). A cela s’ajoute depuis la loi Macron, le travail du dimanche dans les zones touristiques et commerciales (art. L 3132-25-3 du Code du travail). Dans tous les autres cas, le référendum n’est que consultatif.

Pour l’organisation de ces référendums, c’est le droit électoral qui s’applique. En fonction des sujets, l’accord de la majorité ou des 2/3 des « travailleurs intéressés » est requis. La Cour de cassation a précisé, dans un arrêt du 15 novembre 2011 n°10-20.891, que par « intéressés » il faut entendre « électeurs inscrits » (et non les suffrages exprimés). En cas de contestation du résultat, il faut saisir le Tribunal d’Instance.

En ce sens, on peut dire que le référendum offre la possibilité aux salariés de s’exprimer, de choisir et in fine de participer à la prise de décision. Le malaise actuel réside dans le fait que le référendum est organisé dans un contexte économique difficile où l’avenir de l’entreprise (et donc des emplois) est en jeu. Les salariés sont invités à se prononcer sur la réduction de certains de leurs acquis afin de sauvegarder l’activité économique : d’où le « chantage à l’emploi » souvent dénoncé.

Que change la loi El Khomri ?

Le gouvernement et le patronat ont constaté des blocages lors des négociations avec les syndicats car les organisations majoritaires ont usé de leur droit d’opposition (art. L 2232-12 du Code du travail) pour empêcher la validation de certains accords (ex : Fnac dans le cadre du recours au travail du dimanche).

vote électronique_md3d_fotoliaLa loi El Khomri (art. 21), supprime le droit d’opposition et prévoit que seul les organisations majoritaires (ayant recueilli au moins 50% des suffrages exprimés au premier tour des élections) pourront signer un accord d’entreprise ou d’établissement. Si cette condition n’est pas remplie, et si les organisations signataires n’ont recueilli qu’entre 30% et 50% des suffrages, il sera possible d’organiser un référendum « visant à valider l’accord ». La consultation des salariés pourra être organisée par voie électronique ou selon un protocole conclu entre l’employeur et les organisations syndicales signataires, dans le respect du droit électoral. L’accord sera validé s’il est approuvé par la majorité des suffrages exprimés. A défaut, l’accord n’aura aucune valeur.

Cette mesure permet aux syndicats minoritaires et aux salariés de faire entendre leurs voix… mais elle est aussi accusée de « court-circuiter » les syndicats majoritaires selon le principe de « diviser pour mieux régner ». Alors légitimité des élections professionnelles ou légitimité des salariés : laquelle pèse le plus ? La ministre Myriam El Khomri se défend de « mettre en opposition les salariés et leurs organisations » et précise que le référendum « sera à la main des syndicats, pas des entreprises ». Il a pour vocation de donner à entendre les salariés.

Mais les syndicats ne l’entendent pas de cette oreille : « Si une majorité syndicale s’oppose, le débat est clos ! Et on l’a vu chez Smart, le référendum est le meilleur moyen de monter la moitié des salariés contre l’autre », explique Joseph Thouvenel (CFTC). Pour rappel, les ouvriers étaient majoritairement « contre » l’accord tandis que les cadres avaient voté « pour ».

En revanche, le patronat voit la mesure d’un bon œil puisqu’elle permet de débloquer des situations… et contourner certains syndicats qui refusent de faire des concessions et campent sur leurs positions. François Asselin (CGPME) souhaite même que « le référendum soit un outil de dialogue social qui puisse être utilisé librement ».

Manque d’exemplarité de l’Etat ?

Comme on le sait, la Suisse organise régulièrement des référendums pour consulter ses concitoyens sur des sujets divers et variés (instauration d’un revenu universel, hausse des impôts, de la TVA, exportation de matériel de guerre, non-prescription pour les crimes de pédopornographie, équivalent du PACS, extension du musée de Genève, encadrement des rémunérations des dirigeants, etc). Si le référendum est obligatoire pour entériner certains actes législatifs ou modifier la Constitution, le peuple peut aussi demander l’organisation d’un référendum au niveau national à condition de recueillir 50 000 signatures en 100 jours pour empêcher l’adoption d’une loi contestée. Il s‘agit alors d’un « référendum facultatif », dispositif créé en 1875. Un « droit d’initiative » a été ajouté en 1891 : il permet, via le recueil de 100 000 signatures en 18 mois, de proposer une modification de la Constitution. Au total, le pays a organisé 341 référendums entre 1971 et 2009 et 9 durant la Seconde guerre mondiale ! (en savoir plus).

Jean Nouvel dira, après le refus des Suisses du projet d’extension du musée de Genève: « En Suisse, l’exercice des droits démocratiques est une quasi religion. »

Usages du 49-3Malheureusement, en France, le référendum est très peu usité (contrairement à l’usage du 49-3 qui a toujours eu un franc succès !) et lorsqu’il l’est, l’avis populaire n’est pas toujours suivi… Cela est une autre histoire, mais avouons que si la « démocratie participative » ou « directe » ne parvient pas à percer à l’échelle nationale, elle aura – je pense – très certainement du mal à le faire dans les entreprises. Ceci dit, je ne sais pas si la démocratie directe est très répandue dans les entreprises suisses… mais le modèle social suisse repose sur la culture du consensus. Or, en France, le manque de culture du dialogue est notoire.

Il faut aussi préciser que les référendums d’entreprises ne permettent pas aux salariés de s’exprimer sur le détail des dispositions de l’accord, sa mise en œuvre, l’échéancier. Ces points seront négociés par la suite, par les syndicats. Les salariés donnent donc seulement un « accord de principe ». Par ailleurs, les renonciations à certains acquis sont parfois formalisées par un avenant au contrat de travail. Ce qui remet le salarié face au choix… et ses conséquences.

Ne pas confondre référendum et coopérative :

Comme vous l’aurez deviné, la recrudescence supposée des référendums en entreprises dans les années à venir grâce à la loi El Khomri, ne signifie pas que les salariés seront associés plus étroitement à la gouvernance de l’entreprise.

connexion_freepikPremièrement, l’organisation du référendum est réservée à certaines situations spécifiques et l’initiative appartient aux syndicats. Ensuite, seul les représentants du personnel sont précisément informés sur la situation économique et financière de l’entreprise et peuvent être éclairés par un rapport d’expert. Ils sont soumis à un devoir de confidentialité, même à l’issue de leur mandat. Il est donc difficile pour le chef d’entreprise de dévoiler ces informations sensibles à l’ensemble des salariés… Or, sans information détaillée et claire sur la situation de l’entreprise, difficile de se prononcer objectivement. En outre, le salarié sera souvent tenté de mettre en doute la véracité ou l’exactitude des informations fournies.

« La civilisation démocratique est entièrement fondée sur l’exactitude de l’information. Si le citoyen n’est pas correctement informé, le vote ne veut rien dire. » Jean-François Revel, in « Entretien avec Pierre Assouline » (1988)

Par ailleurs, le référendum n’est utilisé que lorsque le sujet de négociation porte sur l’emploi (licenciements possibles), les salaires (rémunération des heures supplémentaires, suppression d’une prime, etc) ou le temps de travail (travailler plus à salaire constant par exemple). Aucune entreprise – à ma connaissance – n’a organisé un référendum (même consultatif) pour définir sa stratégie de développement, d’exportation, le déploiement sur de nouveaux marchés, la R&D, le lancement de nouveaux produits, la construction d’un nouveau siège social, etc.

Si vous souhaitez travailler au sein d’une organisation qui fonctionne selon le principe « un homme, une voix » et participer à la définition de sa stratégie, choisissez une coopérative parmi les 2855 existantes en France ! Ainsi, dans une SCOP (ou une SCIC), les salariés sont des associés majoritaires qui possèdent au moins 51% du capital et 65% des droits de vote.

Bibliographie / pour aller plus loin :

A lire aussi sur le blog : Référendum : quand la vision des salariés s’oppose à celle des syndicats.