Une organisation du travail devenue inefficace

Après les progrès techniques apparus au XVIII° siècle (machine à vapeur, métier à tisser mécanique, etc), le XIX° siècle est synonyme, en Europe et aux Etats-Unis, d’une explosion démographique (de 200 à 300 millions d’habitation vers 1800 à près de 450 millions à la fin du siècle) et d’une forte urbanisation. La notion d’offre et de demande apparaît ainsi que celles d’économie (profits) et d’organisation du travail (division des tâches) développées par Adam Smith.

Les artisans (réalisant un ensemble de tâches pour fabriquer un objet entier) deviennent alors de ouvriers (dont la tâche fait partie d’un ensemble plus vaste destiné à produire en masse des objets).

Taylor à la fin du XIX° siècle, pour contrecarrer la flânerie des ouvriers, décomposera le travail en tâches et les chronométrera pour déterminer le nombre de pièces pouvant être produites en un temps imparti. Cela afin de maximiser la production. Taylor séparera également la « production » de la « conception ».

Au début du XX° siècle, la taille des entreprises industrielles et commerciales s’accroît mais dans le même temps, le pouvoir de leurs fondateurs (et des familles qui les entourent) diminue. Apparaît alors une nouvelle génération d’administrateurs et d’ingénieurs qui cherchent à faire du «management» un corps de pratiques rigoureuses susceptibles de faire entrer leurs entreprises dans un nouveau siècle, marqué par la science et la raison. Les organigrammes en râteau sont issus de cette époque.

Les organisations actuelles des entreprises sont (pour la plupart) un héritage de cette époque.

Les trente glorieuses (1945 – 1975) ont vu l’émergence d’une industrie (ex : Ford) destinée à fabriquer en masse des produits standardisés pour satisfaire les besoins d’une clientèle nombreuse à faible pouvoir d’achat (la forte demande et la standardisation des produits permettent de faire des économies d’échelle).

Avec l’apparition du marketing, la segmentation du marché et les innovations nécessaires pour adapter les produits et répondre aux différents besoins des clientèles, le système de fabrication a du devenir plus réactif et flexible. Parallèlement à cela, les deux chocs pétroliers (1973 et 1979) ont eu des répercussions importantes sur les coûts de production (transports des matières premières et des biens à l’exportation).

Dans ce contexte, le modèle japonais (mis en place par Taiichi Ohno chez Toyota) de fabrication – petits lots de produits variés, stocks à minima, réduction des coûts des services non productifs (contrôle, transport, stockage) – permettant de produire rapidement et à petit prix sur la base des commande est un modèle d’adaptation.

Le management par la qualité totale (kanban), l’implication des salariés via l’autocontrôle permettant de responsabiliser l’ouvrier est également perçu de manière positive, dans la continuité de la théorie Y de Mac Gregor et du « management participatif » de Likert (alors qu’auparavant le travail était perçu comme une aliénation pour l’homme (Marx).

Progressivement, avec la mondialisation, les pays industrialisés (Europe, Etats-Unis notamment) ont été rattrapés par les pays émergents (Japon et 4 dragons : Malaisie, Thaïlande, Indonésie, Corée et Chine).

Apparaît donc l’époque des firmes internationales, des conquêtes de marchés et des délocalisations pour accroître la rentabilité en abaissant davantage les coûts de production en ayant recours à de la main d’œuvre très bon marché dans des pays où la législation du travail est quasi inexistante ou peu rigoureuse (pays d’Asie, Europe de l’Est, Afrique). Mais les pays de délocalisations évoluent également. Ils ont acquis des compétences et la technologie nécessaire à produire ces même biens… et deviennent désormais de rudes concurrents (exemple Samsung et Appel).

On constate cela avec la Chine, autrefois pays phare des délocalisations dans le secteur du textile est désormais délaissé au profit d’autres pays du sud-est asiatique (Singapour, Cambodge, Thaïlande, Bangladesh) ou d’Afrique du nord (Maroc, Tunisie).

Dans les années 1990, ce fut la course à l’innovation pour avoir une longueur d’avance sur le concurrent : les industriels se sont vus contraints de proposer régulièrement de nouveaux produits mais également des produits plus sophistiqués, et plus de services. Ils ont aussi développé fortement leurs marchés à l’international et se sont diversifiés.

Depuis les années 2000, avec l’essor des nouvelles technologies et d’internet, la production mondiale est à portée de clic avec le commerce en ligne. Ce qui rend la concurrence encore plus rude et exacerbe la notion de rentabilité et de temps.

Aujourd’hui, après avoir segmenté les étapes de fabrication pour augmenter la production, augmenté les rythmes de travail, réduit les coûts au maximum, ce système a atteint ses limites. Les entreprises qui se sont reposées sur leurs acquis ont été dépassées (Nokia s’est laissé devancé sur le marché du smartphone, Caddie est resté sur l’acier alors que le plastique était en plein boom).

Certaines entreprises européennes ou américaines ont ralenti les délocalisations (voir même ont commencer à re-localiser) pour redorer leur image de marque (après des scandales : écroulement d’usines, travail des enfants, conditions inhumaines de travail…), miser sur le « made in local » et des valeurs éco-responsables et/ou environnementales de plus en plus en vogue chez les consommateurs européens et nord-américains.

Pendant ce temps, rien ne change (ou presque) ! L’organisation des entreprises reste la même malgré l’évolution des aspirations des salariés dans un contexte économique et social qui se dégrade, en partie à cause de la crise financière (2008) qui ne laisse plus beaucoup de marge de manœuvre aux Etats.

Les organisations ont pour buts de différencier les domaines d’activité de l’entreprise et de coordonner leur fonctionnement afin d’atteindre les objectifs fixés. Les différentes formes d’autorité, de coordination et d’organisation envisagées au fil des décennies ont pour objectifs de définir des moyens d’atteindre ces buts : efficacité économique (surtout) et justice sociale (pas tellement, comme on le constate).

Pour moi, une entreprise est un ensemble de rouages, comme celui d’une horloge. Pour bien fonctionner ils doivent être en bon état et correctement graissés. Or, le mal-être au travail, le manque de motivation, d’engagement, les pertes financières dues à l’absentéisme, les mauvais choix stratégiques (ou leur absence), la part trop importante accordée à la rentabilité financière de l’entreprise au détriment de son potentiel intérieur et de son environnement ont mis à sec les rouages et ont grippé le mécanisme.

A mon sens, l’organisation actuelle du travail est inefficace pour relever les défis actuels qui sont autant internes qu’extérieurs.

Les organisations sont restées très structurées, très hiérarchisées, avec l’essor du management la ligne hiérarchique s’est allongée (plusieurs niveaux de manageurs : N+1, N+2…) éloignant d’autant plus les salariés du chef d’entreprise (et du patronat en général) et rendant la communication encore plus difficile (le manque de communication est un problème souvent cité par les salariés et les cas de séquestration des patrons mettent en exergue ce besoin des salariés d’être entendus et écoutés).

Désormais, la confiance est rompue (après des cycles de fusion / acquisition / délocalisation / plans de licenciements et les émois face aux montant des dividendes versés aux actionnaires, aux retraites « chapeau » ou « parachutes dorés » des dirigeants). Les salariés sont devenus hostiles à tout changement et refusent de faire encore plus d’efforts et de sacrifices que ceux déjà consentis.

Nous sommes dans une impasse et une importante dose d’humilité, d’écoute, de patience et de volonté sera nécessaire (de part et d’autre) pour remettre entreprise et salariés sur les bons rails.

Il faut recréer un climat de confiance qui signifie apprendre à communiquer, remettre les salariés au cœur de l’entreprise (se rappeler qu’un roi, sans peuple, n’est rien) en les intégrant aux décisions, à la stratégie de développement : cela signifie donc partager les responsabilités.

Les salariés ont besoin de savoir où va l’entreprise et s’ils sont prêts à l’y mener. Ils ont besoin de connaître l’objectif à atteindre, la raison de leurs efforts (je renvoie ici à l’article sur le « sens du travail »). Ils ont besoin d’être reconnus.

L’entreprise doit à nouveau apprendre à s’appuyer sur ses forces vives pour relever les défis. Elle doit éviter d’agir sur la base des courtes vues comptables et elle a besoin de dirigeants visionnaires et courageux (l’émotion autour de la mort de Steve Jobs en témoigne).

 

« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite. » Henry Ford, industriel

« La vraie réussite d’une équipe, c’est d’assurer la compétitivité dans la pérennité. » Alain Prost, pilote automobile

 

Pour aller plus loin :

  • « Management de l’entreprise: principes et meilleures pratiques » Raymond Leban, Editions d’Organisation, 2005
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