Le compte pénibilité ne va pas améliorer les conditions de travail !

Atlas portant le monde (mythologie grecque).

Cette semaine, je vous invite à lire une de mes contributions pour la newsletter dédiée à la santé et sécurité au travail des éditions Tissot.
Le compte pénibilité constitue-t-il une avancée sociale ? Certaines branches ont déjà négocié des accords pour prendre en compte la pénibilité de certains métiers, preuve que les partenaires sociaux sont conscients de l’usure physique. Mais dans le même temps, très peu de TPE et PME ont un document unique et les conditions de travail font peu l’objet de négociations (comparé au thème de la rémunération). L’arbre (de la pénibilité) ne cache-t-il pas la forêt (des mauvaises conditions de travail) ? Lire la suite en cliquant ici.

Je vous propose ci-dessous un tableau récapitulatif des facteurs de pénibilité avec les seuils et dates d’entrée en vigueur. (source)

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Suite aux Ordonnances « Macron » et à la publication des décrets d’application, je vous invite à découvrir l’article sur le nouveau dispositif, le Compte Professionnel de Prévention (C2P).

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Passer le relais sans tuer l’âme de l’entreprise.

Certains parlent de « culture d’entreprise », d’autres de l’esprit de l’entreprise (à ne pas confondre avec l’esprit d’entreprise, c’est-à-dire la faculté à se lancer dans l’entrepreneuriat) ou encore de l’âme de l’entreprise. Cette dernière dénomination me semble mieux traduire le « je ne sais quoi » qui entoure la figure du chef d’entreprise charismatique et respecté auquel les salariés sont attachés. Lors de la transmission de l’entreprise, le « patron » ne transfère pas qu’un capital et des employés et le passage de témoin peut être compliqué surtout lorsqu’il s’agit d’une entreprise familiale.

« Mieux vaut transmettre un art à son fils que de lui léguer mille pièces d’or. » proverbe chinois

La culture d’entreprise : c’est quoi ?

La culture d’entreprise s’appuie souvent sur le fondateur (Steve Jobs pour Appel) et sa vision des choses, des valeurs (qualité, performance, respect des délais, etc), un mythe (souvent le dirigeant est parti de rien ou a créé un produit qui a fait le succès de l’entreprise ou l’a sauvée de la faillite), des rites, des signes distinctifs (le bleu d’IBM).

Souvent, le dirigeant est le garant de la culture d’entreprise, la clé de voûte de l’ensemble des composantes. La culture d’entreprise, vecteur de cohésion et d’engagement des salariés est très importante, lui porter un coup c’est risquer de diminuer l’esprit d’équipe et la performance de l’entreprise. Quand le « père » fondateur quitte la « maison », tout peut alors s’écrouler surtout si le nouveau dirigeant fait souffler un vent de transformation trop brutal.

« Notre objectif est de conserver l’ADN de l’entreprise tout en innovant », confie un jeune PDG qui a repris l’entreprise familiale dans le secteur pharmaceutique.

Au final, respecter l’héritage du père, c’est « ne pas sacrifier l’horizon long terme avec des objectifs court-terme de rentabilité » explique Christophe Saubiez en parlant de la maison Chanel. (Source)

Quand le changement de visage s’accompagne d’une transformation globale.

L’esprit Michelin s’appuie notamment, sur la figure du père – François Michelin – gérant de l’entreprise pendant 46 ans (entre 1955 et 2001). Il a mené une politique de gestion paternaliste en dispensant le bien autour de lui avec la création d’écoles, de cités, de coopératives alimentaires, d’hôpitaux. Il incarne le mythe fondateur (création du pneu), l’âge d’or de l’entreprise (visite du général de Gaulle) et ses valeurs (exemplarité, efforts).

Mais dans les années 1980, les plans sociaux et l’insécurité de l’emploi, la réduction des possibilités d’évolution, l’introduction des cadres et la fin du paternalisme ont provoqué des « sentiments tantôt d’inutilité et d’indifférence, tantôt de trahison, de mépris et d’abandon » chez les ouvriers. L’arrivée du fils (formé aux Etats-Unis) à la tête de l’entreprise en 1999 a été à l’origine de craintes, rumeurs et indignation (annonce de la hausse des bénéfices et d’un plan de licenciements). Ces bouleversements ont confirmé la rupture avec le mode de gestion du père et ont signé la mort de l’esprit Bibendum.

Évoluer et vieillir en restant soi-même.

transmission_fotolia_89542868BVoilà en fait la question que pose la transmission : Comment évoluer (s’adapter à la nouvelle ère), vieillir (traverser les décennies et les générations) en restant soi-même (en respectant l’âme de l’entreprise) ?

Des exemples d’« entreprises communauté » (voir Les mondes sociaux de l’entreprise, Osty, Sainsaulieu, Uhalde, 2007) montrent qu’il est possible d’adopter un management moderne sans rompre l’esprit collectif et la dynamique culturelle : la proximité patron/salariés et la participation de ces derniers au projet de l’entreprise est une des clés.

La promotion interne (gravir les échelons un à un en passant du terrain à des postes stratégiques) peut être un moyen de fidéliser et de transmettre les valeurs communes aux nouvelles recrues embauchées lorsque l’entreprise se développe.

Quant à la question du changement de dirigeant, elle est cruciale car la « relève » doit avoir la force de porter un projet d’entreprise, le goût pour les relations sociales et partager les valeurs culturelles. C’est ainsi que parfois, s’il n’est pas issu de la famille (22,1% des cas), le repreneur est parfois un des salariés (5,5%) même si la vente à un tiers reste majoritaire. (Source)

La transmission : une épreuve personnelle.

La transmission est un cap difficile à passer. Le dirigeant est très attaché à son entreprise qu’il considère souvent comme son « bébé » et il a du mal à « passer la main » que ce soit à la génération suivante, à un salarié en interne ou à un repreneur extérieur. Des chercheurs estiment même que la réussite d’une transmission relève à 80% de facteurs psychologiques.

« Il faut savoir partir. Lâcher prise. » avoue l’ancien dirigeant du cabinet de courtage en assurance basé à Reims Servyr, même si « c’est difficile, et que cela constitue une forme de deuil ».

Le manque d’anticipation de l’opération est aussi un handicap : « 65% des dirigeants n’ont pas fait au préalable de plan de succession » constate le cabinet Deloitte, alors qu’il faudrait 5 ans – dans l’idéal 10 ans – pour prévoir tous les aspects de la transmission. Lien affectif, manque de repreneur… les cédants peuvent parfois être très âgés (parfois plus de 80 ans) ce qui hypothèque les chances de succès de l’opération.

Même quand la transmission au sein de la famille est programmée, la cohabitation de deux générations à la tête de l’entreprise ne se fait pas sans heurts et parfois les visions de l’avenir et de la stratégie à adopter s’opposent. L’officialisation du passage de témoin est aussi très important, tant pour les membres de la famille que pour les salariés de l’entreprise.

Anne-Charlotte Fredenucci confie « Dans 99 % des cas, il acceptait mes recommandations. Mais c’était lui le patron, et il est arrivé qu’il fasse marche arrière sur certains de mes choix. (…) Ce mélange entre le professionnel et l’affectif a été difficile car, pendant des années, j’ai été opérationnelle dans l’entreprise sans que les choses soient claires au sein du cercle familial ».

Dans le cadre d’une transmission au sein de la famille, lorsque les enjeux patrimoniaux et financiers s’en mêlent cela peut aboutir à un échec : cela explique en partie que deux entreprises sur trois ne restent finalement pas dans les familles. (Source)

Pour Yves Renard, transmettre n’est pas un choix financier. « On laisse pas mal de plumes dans une reprise familiale. Si j’avais vendu à l’extérieur, je serais riche. Aujourd’hui, ce n’est pas le cas. Mais, ce qui était important pour moi, c’était la sauvegarde de l’entreprise, à long terme. On voit trop de PME qui, à peine rachetées, sont démantelées par les repreneurs, sans soucis ni des salariés ni de l’environnement, des clients ou des fournisseurs… »

La transmission : un enjeu économique.

Selon une étude menée à l’échelle européenne par KPMG, « d’ici un an, près de 10 % des entreprises familiales prévoient de se vendre et plus de 10 % prévoient une transmission au sein de la famille. C’est un changement de paysage radical qui se prépare ».

En France, les experts estiment qu’un tiers des 3,2 millions d’entreprises sera bientôt concerné par le départ de leur dirigeant au cours des prochaines années. Le marché de la transmission varie selon le secteur et la taille de l’entreprise : les petites PME (moins de 10 salariés) sont à la peine et seulement environ 30 000 d’entre elles sont cédées tandis qu’autant disparaissent chaque année.

La transmission est donc un enjeu économique important pour les territoires d’autant plus qu’il a été démontré que les entreprises familiales ont mieux résisté à la crise financière et à l’explosion de la bulle internet que les autres. (Source)

« Les entreprises qui réussissent sont celles qui ont une âme. » Jean-Louis Brault

Bibliographie / pour aller plus loin :

Quel salaire pour quel travail ?

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« Tout travail mérite salaire » : tout le monde connaît cette phrase mais la question est en fait de savoir quel est le salaire adéquat pour un travail déterminé ? Au-delà de la marge de négociation liée à l’expérience et références du candidat, la part de salaire variable et les avantages (en nature et autres) possibles, comment est défini le salaire de base ?

L’argent, le nerf de la guerre.

Le salaire est lié aux missions et responsabilités du poste et non à la qualification et expérience du candidat. C’est ainsi que l’on trouve des candidats surqualifiés (et qui s’ennuient ferme) à certains postes notamment en ces temps de « vaches maigres ». Même si les salariés disent que le montant du salaire n’est pas une priorité à l’heure de choisir un poste, ce critère peut tout de même être pris en compte au moment d’un recrutement : le candidat le moins disant (prétentions salariales) peut présenter un avantage non négligeable, à compétences et expériences égales.

A l’heure où la pénurie d’offres d’emploi a tendance à tirer les salaires vers le bas, voyons quelles sont les règles qui encadrent le salaire de base.

Le SMIC, un incontournable.

Le salaire minimum national, le SMIG (ancêtre du SMIC actuel) est né en 1950 et il y avait à l’époque, un tarif horaire pour la province et un autre pour la région parisienne. Deux ans après, le salaire minimum est indexé sur l’inflation et en 1970, naît le SMIC avec un tarif horaire unique. Le « salaire minimum interprofessionnel de croissance » est non seulement indexé sur l’inflation, mais il tient également compte de l’évolution du salaire moyen. Depuis 2010, la hausse du SMIC est limitée à 0,5% par an (hors coup de pouce particulier). Environ 13% des salariés (secteur privé, public et agriculture) sont payés au SMIC (chiffres 2013, Dares).

Aussi étrange que cela puisse paraître, si le SMIC est une évidence dans le privé et si la hausse est automatiquement appliquée par les employeurs, il n’en va pas tout à fait de même dans le public. En effet, dans un contexte de « gel du point d’indice », face à la hausse du SMIC, le gouvernement doit voter le versement d’une «indemnité différentielle» afin d’aligner le salaire des fonctionnaires et contractuels sur le SMIC. En 2011, près de 900 000 agents étaient dans ce cas !

Les conventions collectives dans le privé.

Au-delà du Code du travail, dans le privé, le document de référence c’est la convention collective (avec l’accord de branche, l’accord d’entreprise ou les usages) qui est définie par le code APE (ou NAF) de l’entreprise.

Selon une enquête du CSA réalisée en mars 2016, 31% des salariés ne savent pas quelle convention leur est applicable et 52% n’ont jamais consulté leur convention collective !

La grille de classification des emplois permet de définir l’échelon, niveau ou coefficient (ou indice) qui correspondent à votre emploi en fonction des tâches effectuées, des responsabilités assumées et du niveau de qualification (diplôme, formation). Le coefficient (ou indice), multiplié par la valeur du point, détermine le salaire mensuel brut. La valeur du point est renégociée régulièrement par les syndicats de salariés et du patronat (et elle peut différer selon les régions). Votre salaire suivra l’évolution de la valeur du point.

Exemple : vous êtes « dessinateur projeteur » dans un cabinet d’architecte en région Champagne-Ardenne au niveau II et position n°1 car vous avez un diplôme de niveau IV. Vous êtes débutant donc vous êtes au coefficient plancher de 270. La valeur du point est fixée à 7,39 € depuis janvier 2015 (date de l’arrêté d’extension). Votre salaire mensuel brut est donc de : 270 x 7,39 = 1 995,30 €.

Attention ! Tant que la convention collective ou l’accord concernant la valeur du point n’ont pas été « étendus » à tout le territoire national via un arrêté, les dispositions ne s’appliquent qu’aux entreprises qui adhèrent à un des syndicats signataires. Il faut donc faire attention à la présence (ou pas) de la mention « en vigueur étendu » quand vous consultez les documents sur www.legifrance.gouv.fr

Certaines conventions collectives sont très favorables aux salariés et prévoient un certain nombre d’avantages. Celle du champagne octroie par exemple 14 mois de rémunération à partir de la 3° année d’ancienneté, des jours de congés supplémentaires liés à l’ancienneté, un jour férié supplémentaire pour certaines catégories de salariés, une prime de vacances, une prime d’intégration au poste, etc.

Les grilles de la fonction publique… ou le gré à gré.

Si vous venez d’intégrer la fonction publique comme agent stagiaire (à la suite d’un concours ou d’un recrutement sans concours) ou si vous êtes titulaire, votre rémunération sera calculée selon le type de fonction publique (Etat, territoriale, hospitalière,…), la filière (animation, administrative, culturelle, santé, sociale, police, etc), la catégorie hiérarchique de votre poste (C, B, A, A+) et suivra l’évolution prévue par la grille de carrière. Votre salaire augmentera donc mécaniquement selon le temps passé dans l’échelon (l’obtention d’un concours ouvrant accès à un poste d’une catégorie supérieure permet une évolution plus rapide) et la hausse de la valeur du point. Vous pouvez bénéficier également d’un certain nombre de primes et indemnités diverses (supplément familial, indemnité de résidence, etc).

Pour les contractuels, c’est une autre paire de manches ! Le salaire peut tenir compte de la grille de rémunération des agents titulaires (c’est la position de la jurisprudence administrative)… mais aucun texte réglementaire ne précise les conditions de rémunération des contractuels. Le salaire est donc le plus souvent fixé « contractuellement ». Il ne suivra donc pas l’évolution de la valeur du point et vous ne bénéficierez pas des compléments de rémunération des titulaires.

Le statut du personnel des chambres consulaires.

Les chambres consulaires (chambres d’agriculture, de commerce et d’industrie, de métiers et de l’artisanat) vouées au développement économique des territoires sont des établissements publics mais non régis par le statut général des fonctionnaires. Il existe donc 3 documents portant sur le statut du personnel, un pour chaque type d’organisme.

Que vous soyez titulaire (ou stagiaire) ou contractuel il est important de se référer à ces documents pour connaître la grille des emplois, la catégorie (employé, technicien, maîtrise, cadre, etc) et les critères de classification qui permettent de définir l’indice (et donc le salaire mensuel brut en fonction de la valeur du point). Parfois des « emplois repères » (ou emplois-types) sont listés ce qui permet de se faire une idée assez précise du salaire possible.

Exemple : le statut du personnel des Chambres de métiers et de l’artisanat (CMA) prévoit un indice légèrement inférieur à celui des agents titulaires pour les stagiaires. Tandis que le statut du personnel des Chambres de commerce et d’industrie (CCI) indique que « la rémunération mensuelle d’un contractuel à durée déterminée ne peut être inférieure à celle correspondant à l’indice de qualification de l’emploi occupé ou, s’il ne figure pas dans la grille, d’un emploi équivalent en qualification et responsabilité. »

Ces documents indiquent aussi si les agents bénéficient d’un treizième mois, les conditions de son versement (en une ou deux fois), les primes (d’objectif ou de résultat, de sujétion).

Exemple : le statut du personnel des CCI prévoit que « les contractuels ont droit à un treizième mois, comme les agents titulaires et stagiaires. » Ce qui n’est pas négligeable puisque dans le public, les personnes en CDD ne bénéficient pas de la « prime de précarité » versée en fin de contrat.

Il peut y avoir des clauses particulières : ainsi, les salariés des CMA « ne peuvent exercer à titre professionnel une activité privée lucrative de quelque nature que ce soit » ni certaines activités privées, même si elles sont à but non lucratif.

Sans oublier le principe d’égalité !

Toute rémunération doit néanmoins répondre au principe d’égalité homme-femme (non-discrimination en raison du sexe) et au principe énoncé dans l’article 23 de la Déclaration des droits de l’homme de 1948, « à travail égal, salaire égal » et qui est devenu une règle impérative à partir de l’arrêt de la Cour de cassation du 29 octobre 1996.

Donc, que vous soyez intérimaire ou embauché en CDD par l’entreprise, votre salaire de base doit être identique à celui d’un salarié de l’entreprise si les qualifications et fonctions sont les mêmes.

Bref, candidats, soyez raisonnables et tenez compte de votre (manque) expérience et de votre aptitude pour assumer efficacement les missions du poste. Employeurs, soyez adeptes du « juste prix » et sachez reconnaître et récompenser les capacités du candidat.

Dans la continuité de cet article, je vous invite à (re)lire : « Période d’essai, ce qu’il faut savoir », « Fiche de paie : quelles sont les informations clés ? » et/ou « Contractuels, CDD et CDI publics : ce qu’il faut savoir ».

 

attentionAttention ! Les documents présentant le statut du personnel des chambres consulaires que j’ai pu trouvés sont un peu anciens : 2010 pour celui des chambres d’agriculture, 2013 pour les CMA et 2014 pour les CCI. Il existe peut-être des versions plus récentes.

Comprendre l’éclatement des collectifs de travail.

Certains disent que la génération Y est individualiste et ambitieuse. Accusé de mettre à mal la cohésion sociale, l’individualisme est-il vraiment enraciné dans la société moderne ? Peut-il expliquer à lui seul, l’éclatement du collectif au travail, le manque de cohésion, d’esprit d’équipe ? Le monde du travail n’a-t-il pas contribué, d’une certaine manière, à cet état de fait ? Cet article propose quelques éléments de réponse.

« Tout seul on va plus vite. Ensemble on va plus loin » Proverbe africain

L’individualisme : un phénomène social.

 « Au sens de l’éthique (ou moral), l’individualisme est une doctrine qui fait de la personne – de l’individu – un point de référence indépassable. Au sens sociologique, on dit qu’une société est individualiste lorsque l’autonomie consentie aux individus par les lois, les mœurs et les contraintes sociales est très large » (Raymond Boudon, 1986)

La société est un groupement d’individus et elle est là, pour protéger l’individu, sa vie, ses biens, sa liberté de penser, d’expression, de religion et par là même, permettre la vie en collectivité. L’individu se soumet aux règles de la société car elle lui octroie la sécurité, reconnaît son individualité et le droit de s’épanouir tout en le poussant à l’autonomie. On peut donc dire que l’individualisme est à la base de la société, il ne faut donc pas reprocher aux gens d’être individualistes !

Charles Taylor, auteur de « Le malaise de la modernité » (2008) explique que l’individualisme est le principe selon lequel l’individu ne doit être soumis à rien qui serait considéré comme plus important que lui. Mais revers de la médaille, chaque individu peut alors croire qu’il est plus important que l’entité collective.

En revanche, la vie moderne a laissé croire à l’individu qu’il pouvait vivre seul, en se détachant de l’ensemble, sans tenir compte de son prochain, d’où le fait que l’individualisme soit associé à l’égoïsme. C’est pourquoi Christian le Bart parle de la « diffusion d’un nouvel idéal de réalisation de soi, davantage autocentré » et qu’Alain Touraine indique que l’individu est « centré sur lui-même, soucieux de se réaliser lui-même ».

Selon une étude Credoc de 2012, les français ont le sentiment de vivre dans une société fragmentée, divisée. 81% des personnes interrogées pointent la faiblesse de la cohésion sociale et l’individualisme apparaît comme le premier facteur de fragilisation (32%).

Cependant, dans le même temps, une autre enquête montre que les valeurs des Français n’ont quasiment pas changé en 30 ans (entre 1981 et 2008). Certes, le respect de l’autonomie et de la vie privée sont de plus en plus affirmés (les débats sur la sexualité, l’euthanasie, l’avortement révèlent que chacun veut mener sa vie comme il l’entend, sans être jugé par les autres) mais il ne faut pas pour autant confondre individualisation et individualisme.

L’importance croissante de l’individu.

Famille FreepikLa famille a subi de profondes transformations avec la pilule contraceptive, l’autorisation de l’IVG, l’apparition du PACS, du mariage homosexuel, la multiplication des unions libres, des divorces, des familles recomposées, des mères célibataires. L’homme – le père et mari – ne régente plus la famille et la femme s’émancipe. Les enfants quittent le « nid » pour faire leurs études dans une ville éloignée du « cocon familial » voire même à l’étranger ce qui favorise un épanouissement personnel en dehors du cadre parental. Ainsi, la dispersion géographique des membres de la famille tend à fragiliser les liens, à réduire les contacts tout comme le nombre de « repas de famille ». Ces transformations ne sont pas étrangères à l’explosion du nombre de célibataires (tous âges confondus) : 40,6% de la population en 2012.

Lisez Christian le Bart si vous voulez approfondir le sujet de l’individualisme à travers les classes sociales, la religion, la politique, l’identité territoriale et le militantisme.

Nous ne sommes plus au XIX° siècle, durant lequel l’école avait pour objectif d’éduquer le peuple et le doter d’un minimum de culture générale pour lui permettre de participer à la société en tant que citoyen. L’école propose désormais des filières et des options diversifiées pour s’adapter aux personnalités des enfants amenés à choisir leur « voix ». Elle s’adapte aux élèves (cours de soutien en petit groupe, école de la deuxième chance pour les jeunes décrocheurs). Considérée comme un ascenseur social, elle est aussi devenue un moyen de réussite individuelle (plus valorisée que la réussite collective). Il n’y a qu’à voir les palmarès des grandes écoles, les classements des étudiants et l’aura qui entoure le major de promo !

Des raisons intrinsèques à l’entreprise.

La crise économique de 1970 et la raréfaction des emplois sont aussi des facteurs d’un individualisme croissant, tout comme la culture de la performance portée par le capitalisme. Elle se répand dans les entreprises via les entretiens annuels d’évaluation, les primes de rendement, les parts de salaire variable fixées sur le chiffre d’affaires pour les commerciaux, les bonus… Une course à la « réussite » professionnelle à laquelle certains peuvent se laisser prendre avec tous les effets néfastes qu’une ambition débordante peut avoir sur le travail d’équipe et l’ambiance.

Selon Christian le Bart « le capitalisme exige désormais des salariés, des managers, et même des ouvriers individualisés » que ce soit au sein des entreprises (pour favoriser la performance et la course à l’excellence) ou en dehors, pour soutenir la consommation (nos actes d’achat révèlent notre personnalité, d’où l’apparition du marketing identitaire ou affinitaire).

Dans les entreprises, la capacité à collaborer, à travailler en équipe, à « donner un coup de main » n’est pas mesurée, ni récompensée. Même si des efforts sont faits pour renforcer la cohésion d’équipe, la gestion du personnel s’individualise et les organisations laissent peu de place aux identités collectives, aux cultures de métier. En outre, les salariés peu associés à la stratégie de développement de l’entreprise, ne voient pas l’intérêt de se mobiliser pour le collectif : d’où l’apparition du « chacun pour soi ».

rouages_Gstudio Group_FotoliaC’est ainsi que dans les entreprises de services, les salariés trouvent une satisfaction et un intérêt au travail à travers leurs relations avec les clients (ceci est encore plus marqué lorsque le client apporté est synonyme de bonus). Chacun gère de manière autonome son « portefeuille » en fonction des objectifs fixés. Le rapport à l’entreprise est vécu individuellement et les relations avec les collègues se limitent à une solidarité ponctuelle entre pairs.

Dans les usines, ateliers, sites de production qui vivent un changement important d’organisation avec l’introduction de nouvelles technologies et processus, le mouvement de modernisation peut provoquer une fracture entre le personnel existant souvent peu qualifié (qui se sent laissé pour compte), le personnel existant mais auquel on propose des formations pour s’adapter et les nouvelles recrues intégrées à des postes techniques, d’ingénieur méthodes, qualité ou managers (middle management).

Le collectif de salariés éclate et donne naissance à des groupes dont les objectifs, les salaires, les perspectives de carrières, les valeurs et l’attachement à l’entreprise (la « maison ») diffèrent. De nouvelles solidarités naissent, la valeur « métier » et l’ancienneté ne sont plus les gages d’évolution et les managers « collaborent » avec la direction. Les groupes « pour » et « contre » modernisation s’opposent au regard de ce qu’ils peuvent « gagner » ou « perdre » dans la bataille, les tensions deviennent « personnelles » et on assiste à l’émergence de clans. Dans ce contexte, la confiance dans les syndicats (jugés incapables de préserver l’emploi) s’amenuise. Affaiblis par une base divisée, la mobilisation massive (grève) devient de plus en plus compliquée.

Le mode de pilotage et la mise en oeuvre d’un processus de changement peuvent donc aussi provoquer le délitement de la culture (cohésive) d’entreprise et la fragmentation du corps social. Relève-t-il d’un effet voulu ou d’un dommage collatéral suite à une modernisation imposée, mal expliquée ? En tout cas, certains sociologues affirment que « ce constat de crise sociale dans la modernisation n’est pas isolé et s’est même renforcé ces dernières années ».

Comment renouer avec le collectif ? On peut tenter de trouver des pistes dans les approches sociologiques : selon François de Singly, il est possible d’associer respect des libertés individuelles et développement d’un engagement collectif à condition que l’individualisme repose sur la reconnaissance (limites à la liberté de chacun, redistribution) et la justice (l’égalité). Pour Véronique Guienne, il faudrait miser sur l’intelligence et l’autonomie.

« Il faut s’entraider, c’est la loi de la nature » Jean de La Fontaine

Bibliographie / pour aller plus loin :

Dépasser une certaine vision de la flexibilité.

flexibilité_photology1971-fotoliaLa flexibilité constitue pour l’entreprise – d’une manière un peu simpliste – « sa capacité à s’adapter plus ou moins rapidement aux fluctuations de la demande ». Mais il existe différents types de flexibilités. A côté de la flexibilité de l’emploi et du temps de travail plébiscitée par grand nombre d’entreprises, il y a des notions très peu évoquées comme la flexibilité organisationnelle. Sur quels principes repose-t-elle ? C’est ce que nous allons voir.

Des formes diverses de flexibilité et des définitions variables.

Nous sommes entrés dans une ère post-fordisme (la demande pour des produits standardisés, bas de gamme et peu chers s’est fortement réduite) où la flexibilité constitue le fondement de la compétitivité.

Les formes les plus connues sont la flexibilité de l’emploi (ajustement de la quantité de personnel par embauches ou licenciements, recours à la sous-traitance, à divers types de contrats : stagiaires, apprentis, intérim, CDD, CDI) et la flexibilité du temps de travail (travail à temps partiel, à temps plein, annualisé, travail posté en 2 ou 3 x 8, réparti sur 5, 6 ou 7 jours/7, réalisation d’heures supplémentaires, mise au chômage technique, RTT ou congé).

La flexibilité structurelle et organisationnelle sont beaucoup moins communes. La première se traduirait par un partage du pouvoir décisionnel, une structure moins pyramidale, une meilleure circulation de l’information (sur la stratégie, les bénéfices, les marchés décrochés, etc) et plus de communication, de concertation notamment lors de la mise en œuvre des changements. Quant à la seconde, elle reposerait sur une certaine polyvalence des salariés, une plus large place laissée au travail d’équipe, à l’ajustement mutuel (grâce à la confiance retrouvée), à l’autonomie et à la responsabilisation du personnel.

Fait assez surprenant : la majorité des entreprises, quelque soit leur secteur d’activité et l’environnement dans lequel elles évoluent, ont une structure et une organisation similaires. Il apparaîtrait pourtant logique que ces deux variables se déclinent de manière différente selon le type de marché et/ou de production.

Il y a un dernier type de flexibilité que je souhaiterais mettre en exergue : c’est la flexibilité stratégique qui caractérise la capacité de l’entreprise à s’adapter aux évolutions du marché. Elle repose sur sa réactivité, son aptitude à mobiliser ses forces vives (ses salariés, fournisseurs, sous-traitants, distributeurs), à innover et à faire de la veille stratégique.

Dans son ouvrage (1979), Robert Reix, qui considère le personnel comme un facteur fixe, cite deux types de flexibilité : opérationnelle (liée aux activités de production) et stratégique reposant sur « les actions visant à améliorer de façon permanente et non plus conjoncturelle, la flexibilité de l’entreprise ». Parmi les « potentiels fondamentaux » il cite les ressources financières et… la gestion des ressources humaines ! Il se rend compte de l’impact limité d’une politique quantitative (embauche / licenciement) surtout en période de stagnation, et privilégie des actions qualitatives (formation).

L’ère post-fordisme doit également devenir une ère post-taylorienne.

endostock_fotolia_78104082Dans un environnement (législatif, normatif, financier, concurrentiel) mouvant, il est important de miser sur le professionnalisme, la capacité d’innovation et la réactivité qui sont amenés à devenir des avantages concurrentiels fondamentaux.

« Aujourd’hui, l’entreprise a besoin d’agilité, il faut donc créer les conditions pour que chacun se sente responsable à son niveau », estime Jean-Ange Lallican, enseignant chercheur et ancien président de la commission stress à l’Association Nationale des DRH.

Malgré les discours prônant de « remettre l’humain au cœur de l’entreprise » ou érigeant les salariés au rang de « capital humain », malgré la « guerre des talents » qui semble s’installer dans certains secteurs, force est de constater que les salariés sont peu – voir pas du tout – intégrés à la stratégie de l’entreprise tandis que les changements sont plus souvent subis, qu’accompagnés par le personnel.

« L’organisation flexible s’accompagne d’un mode particulier de gestion des hommes, centré sur l’intégration durable et sur l’évolution professionnelle des individus dans l’entreprise […] pour répondre à la nécessité de développer un haut niveau de compétences professionnel comme condition de qualité et de flexibilité de la production. » in Les mondes sociaux de l’entreprise, Osty, Sainsaulieu, Uhalde, 2007.

Cela passe par l’autonomie et le travail collaboratif (transversal, en équipe, en mode projet) mais aussi par la polyvalence du personnel (gage de leur employabilité selon moi) et la responsabilisation des salariés (qui ne veulent plus être infantilisés). La reconnaissance des compétences métier et les évolutions internes devraient permettre de retisser les liens et renouer le dialogue entre salariés et hiérarchie. Cela renforcerait aussi la fidélité et l’engagement des employés.

Jean-Claude Tarondeau (1999) parle ainsi : « L’organisation flexible facilite le changement d’organisation en faisant partager une vision commune des finalités de l’entreprise. Elle permet à chacun de percevoir sa contribution au fonctionnement de l’ensemble et à la réalisation des objectifs communs. »

La circulation des informations est cruciale pour faire adhérer les salariés à la stratégie et exploiter les propositions qui peuvent émaner de l’ensemble du personnel. On le pressent… la force de l’entreprise résidera dans la qualité du collectif et des relations sociales.

« Les entreprises les plus compétitives sont celles qui favorisent la circulation des savoirs.[…] L’intelligence économique devient alors l’intelligence économique collaborative. » (Source)

La flexibilité est interdisciplinaire.

La flexibilité ne peut pas continuer à rester cantonnée à la flexibilité de l’emploi et du temps de travail. Je rejoins l’ANACT qui plébiscite une « flexibilité collective de l’entreprise » et pour laquelle il faudrait mobiliser des ressources « tout à la fois humaines, techniques et organisationnelles. »

Pour moi, la clé de la performance de l’entreprise réside dans l’organisation et la structure car elles concernent les salariés (indispensables) en prise direct avec la production (source de profits). Or, l’entreprise ne peut exister sans ces composantes.

Qui dit flexibilité, dit moins de régulation, de processus, de « cadre » et donc plus d’incertitude, de « flou » dans les relations et les postes ce qui peut être déstabilisant pour certains salariés (perte de repères, évolution des taches) ou certains managers (perte de pouvoir) qui seront amenés à jouer plus un rôle de « responsable de projet », « catalyseur d’initiatives » ou de facilitateur que de contrôleur.

Cependant, je pense que l’insécurité provoquée par ces changements – qui peuvent être mal vécus et engendrer de la résistance – peut être compensée par une vision confiante en l’avenir et une stratégie porteuse qui garantisse la pérennité de l’entreprise et de l’emploi. Au chef d’entreprise de partager son enthousiasme et de faire adhérer ses collaborateurs au projet, et à la DRH de valoriser l’engagement et les métiers !

Peu importe la dénomination (flexibilité organisationnelle ou collective, efficacité organisationnelle, organisation agile, allégée, entreprise libérée, créative, etc), le principal réside dans le fait de combiner performance économique et qualité de vie au travail. Je pense – j’espère – que ce n’est pas une utopie !

Bibliographie / pour aller plus loin :

« Les mondes sociaux de l’entreprise » Osty, Uhalde, Sainsaulieu

Anticonformiste, je ne porte pas habituellement dans mon cœur tout ce qui consiste à classer, catégoriser et mettre dans des « cases ». Néanmoins, ce qui m’a interpellé c’est que les auteurs se sont re-penchés sur leur analyse près de 10 plus tard, après avoir mené une enquête complémentaire. Je me suis donc décidée à acheter le livre (édition 2007).

L’ouvrage – 400 pages – expose les résultats de l’enquête menée en 1995 portant sur l’analyse comparative des organisations en vigueur dans les entreprises (et organismes publics) françaises et leur stratégie de changement face aux évolutions de leur environnement.

Les entreprises sont donc classées en fonction de leur structure (simple, centralisée, professionnelle, mécaniste, entrepreneuriale), du type d’organisation du travail (professionnelle, artisanale, personnalisée, flexible) et au regard des principes de gestion des hommes adoptés (traditionnelle, statutaire, individualisée, multiforme).

Chaque aspect est analysé de manière indépendante mais l’ensemble est également vu à travers le prisme des relations sociales au sens large, c’est-à-dire les relations entre les différents acteurs de l’entreprise : catégories de salariés, direction et représentants du personnel (syndicats). Ce qui permet de comprendre comment structure, organisation du travail et politique RH (même si à l’époque ce n’est pas le vocable employé) créent un équilibre social fragile, un « pacte » en quelque sorte entre salariés (soutenus par les syndicats) et direction.

Cet équilibre, qui a perduré jusque dans les années 80, s’est rompu au début des années 1990 quand les entreprises ont été confrontées à des changements dans leur environnement (mondialisation, concurrence accrue, exigence des clients, etc) auxquels elles ont du s’adapter. En fonction de leur secteur d’activité, de leur organisation et de leur structure, chaque entreprise a fait des choix.

Cette fois, s’il est intéressant de comprendre les différentes stratégies économiques mises en œuvre par les entreprises (en fonction de leur typologie) il est encore plus profitable (notamment pour des dirigeants ou DRH contemporains qui liraient le livre) de voir et de comprendre quelles ont été les répercussions sur les relations sociales. En effet, quand on introduit une nouvelle ligne de production, quand on licencie des anciens et qu’on fait rentrer du « sang neuf », quand on introduit un nouvel échelon managérial avec des cadres qui ont une culture professionnelle diamétralement opposée à celle des salariés en place… cela engendre inévitablement des frictions, de l’incompréhension, de la défiance, de la peur (pour son emploi, son avenir) et de la résistance qui peut se manifester parfois de manière insidieuse (invisible au premier abord et sans conséquence à court terme).

A ma grande surprise, les constats faits par les auteurs résonnent encore de manière très pertinente malgré les deux décennies qui nous séparent de la première enquête. Et on comprend peut être mieux pourquoi les maux de l’époque (non encore affublés du sigle RPS) se sont transformés en enjeux de société : le phénomène n’a visiblement pas cessé de prendre de l’ampleur au point d’atteindre désormais toutes les catégories socioprofessionnelles. Les ouvriers et employés ne sont plus les seuls à « trembler » lorsqu’un plan social ou une réorganisation se profile…

En lisant cet ouvrage on se rend compte aussi de l’importance de la figure du dirigeant qui était à la tête de l’entreprise/usine familiale… et qui a progressivement laissé la place soit à une jeune génération qui rompt avec le management paternaliste soit à des actionnaires mus par les gains à court terme. Le départ à la retraite des baby-boomers – et donc de nombreux entrepreneurs à la tête de PME ou TPE – va donc chambouler les relations sociales futures dans bon nombre d’entreprises.

Bref, vous l’avez compris, ce livre aborde de nombreuses notions (structure, organisation, stratégie de production, processus de changement, management, GRH, culture d’entreprise,…) mais il pose avec force la question du « développement social de l’entreprise » face aux adaptations permanentes qui sont susceptibles de fragiliser (voir de faire voler en éclats) les relations sociales et le consensus établi par le passé.

Au dirigeant – appuyé par la DRH – revient la lourde tâche de trouver le juste milieu entre changement et continuité afin de mettre en place « un développement qui ne fera pas le sacrifice de l’âme collective de l’entreprise ». L’enjeu social, hier mais encore plus aujourd’hui, est crucial car « la voie est étroite entre apprentissage collectif et crise sociale ». Il est donc temps de faire confiance à l’intelligence et l’innovation collectives.

Le salarié est-il maître de son avenir professionnel ?

De nombreuses responsabilités reposent sur l’entreprise : elle doit veiller à la santé mentale et physique du salarié, elle doit le reclasser et/ou le former en cas de licenciement économique, elle doit veiller à son employabilité, établir un plan de formation,… De l’autre côté, entre la pression de Pôle Emploi et la stratégie du chef d’entreprise, de quelle marge de manœuvre le salarié dispose-t-il pour gérer son évolution professionnelle ? Entre déterminisme social, contraintes économiques et familiales, menons-nous la carrière que nous voulons ou celle que nous pouvons ?

« On commence à vieillir quand on finit d’apprendre » Proverbe japonais

L’ascenseur social de l’éducation en panne.

Pourquoi commencer l’article en parlant de déterminisme social ? Car avant d’être salarié on est écolier puis étudiant et que les statistiques le montrent : le milieu social d’origine de l’écolier va conditionner en grande partie sa réussite scolaire, son parcours dans les études supérieures et donc sa facilité à intégrer le marché du travail et in fine, le métier qu’il fera à l’âge adulte.

Les enfants des classes sociales défavorisées, qui ont des parents qui ne peuvent pas les aider dans leurs devoirs, leur proposer des sorties culturelles, ont davantage de difficultés scolaires ce qui restreint leurs chances d’évolution sociale. 15% des enfants d’ouvriers sont en difficultés à l’entrée en 6 ème (contre 3% seulement pour les enfants de cadres).
Les enfants d’enseignants réussissent mieux que les autres à l’école même s’ils sont « rattrapés » par les enfants des cadres lors des études supérieures. 40% des enfants de cadres obtiennent un diplôme de niveau Bac+5 (contre 4% pour les enfants d’ouvriers). Par ailleurs, le coût de plus en plus élevé des grandes écoles instaure une sélection par l’argent qui constitue une barrière importante.

Heureusement, le déterminisme n’est pas une fatalité car certains jeunes parviennent, à force de pugnacité et de persévérance à se hisser à un niveau élevé dans la société (grâce aux bourses, aux quotas dans certaines grandes écoles) mais il faut bien reconnaître qu’au XXI° siècle, dans notre société moderne, l’école n’est plus l’ascenseur social qu’il était (il faut donc prendre l’escalier !).

Chiffre peu glorieux, « l’impact de l’origine sociale sur les performances des élèves est plus fort en France que dans tous les pays de l’OCDE » et « entre 2003 et 2012, le poids de l’origine sociale sur les performances des élèves de 15 ans a augmenté de 33% ». (Voir la monographie)

Certes, nous pouvons aussi compter sur le réseau de relations et la chance (rencontrer la bonne personne au bon moment) qui peuvent être des facteurs clés dans l’évolution d’une carrière. Il appartient à chacun de cultiver ses relations et de créer un terrain favorable pour que la chance se manifeste… mais il appartient aussi aux DRH, cabinets de recrutements et employeurs de donner leur chance à des candidats (et salariés en interne) pour qu’ils puissent développer leur potentiel et montrer l’étendue de leurs talents.

« La chance ne sourit qu’aux esprits bien préparés » Louis Pasteur

Une marge de manœuvre limitée en entreprise et au chômage.

formation_FreepikDans le cadre du CPF (comme pour le DIF), l’accord de l’employeur est nécessaire pour mener une formation durant le temps de travail. Il est donc particulièrement difficile de faire une formation qui n’est pas en relation avec le poste occupé dans l’entreprise. Vous pouvez vous passer de l’accord de votre employeur que dans certaines conditions : formation hors temps de travail, VAE, formation prévue par accord de branche ou d’entreprise ou acquisition du socle de compétences. (en savoir plus)

Les entreprises établissent en général un plan de formation annuel. Mais même si les salariés français sont parmi ceux qui se forment le plus en Europe, bénéficier d’une formation ne coule pas de source. Et il vaut mieux être dans une grande entreprise que dans une petite.

Selon une étude du CEREQ, en 2010, les entreprises européennes déclarent avoir formé 38% de leurs salariés, sous forme de cours et stages, pour une durée moyenne de 26 heures. En outre, le taux d’accès à la formation des salariés passe de 25% dans les entreprises de 10 à 49 salariés à 46% dans celles qui en comptent au moins 250.

En outre, les inégalités d’accès à la formation sont criantes : 68% des cadres supérieurs bénéficient de formation professionnelle contre 37% des ouvriers. Selon l’INSEE, l’accès à la formation reste lié au niveau de diplôme initial et au statut professionnel… un peu comme si le déterminisme social de l’écolier se prolongeait à l’âge adulte, dans l’entreprise.

Quant aux chômeurs, pressés par Pôle Emploi de retrouver un emploi, contraints de tenir compte du marché de l’emploi local et de viser des secteurs d’activité porteurs, ils n’ont souvent pas d’autres choix que de faire une reconversion. Mais là encore, trouver un organisme de formation de qualité, reconnu par les professionnels et obtenir un financement relève du parcours du combattant !

Seulement 13% du budget de la formation professionnelle parviennent aux chômeurs (sur un budget annuel total de 26 milliards d’euros). Voir l’enquête de Cash Investigation (vidéo ci-dessous : 1h27).

La nécessité de simplifier les démarches administratives.

Les évolutions récentes en matière de formation favorise la responsabilisation du salarié vis-à-vis de son employabilité : le CPF permet de cumuler 150h (au lieu de 120h pour le DIF) et le salarié peut l’utiliser – dans certaines conditions – sans l’accord de l’entreprise, les MOOC se développent très rapidement et abordent des domaines de plus en plus variés, les universités et organismes de formations proposent des cours en e-learning via des plates-formes sur internet,…

Mais la dématérialisation de la formation ne favorise qu’une partie des salariés, ceux qui sont à l’aise avec les outils informatiques, qui disposent du matériel requis (ordinateur ou tablette, internet), qui peuvent étudier en totale autonomie (auto-discipline et sens de l’organisation requis) et prendre le recul nécessaire pour s’orienter vers la formation adéquate.

Pour une formation plus longue et nécessitant un investissement à temps plein ou un budget conséquent, le CIF (congé individuel de formation) est une bonne solution mais il requiert de nombreuses démarches (auprès du centre de formation, du FONGECIF, de l’employeur) et la constitution d’un dossier de demande de prise en charge financière étayée. Un parcours que seul les salariés les plus motivés et rompus aux démarches administratives mèneront à bien.

Quid des autres catégories de travailleurs ? Ils sont malheureusement les laissés pour compte de la formation et n’y ont accès, le plus souvent, que par l’intermédiaire de Pole Emploi après un passage par la case « chômage »…

« Les analphabètes du XXI° siècle ne seront pas ceux qui ne savent ni lire, ni écrire. Ce seront ceux qui ne savent pas apprendre, désapprendre et réapprendre. » Alvin Toffler

Le choix de carrière est contraint par le milieu social d’appartenance et les revenus des parents vont avoir des répercussions plus ou moins importantes sur la scolarité et les études menées. Une fois dans la vie active, la liberté de travail est quelque peu limitée (voir article antérieur) par une série de facteurs.

Néanmoins, la formation reste pour moi un moyen de prendre sa carrière en main. Au-delà de favoriser l’employabilité, elle permet de conserver une agilité intellectuelle et d’entretenir ses capacités à apprendre (on sait que le cerveau est un organe qu’il est possible de muscler). Cela maintient l’individu dans une certaine dynamique, une marche en avant continue, qui – je pense – permet de mieux encaisser (pour mieux rebondir) une rupture de contrat imprévue.

Responsabiliser le salarié n’est possible que s’il dispose des informations utiles à la prise de décision et s’il est en mesure d’effectuer seul les démarches nécessaires. Or, à mon avis, dans la situation actuelle, ce n’est pas le cas.

Si l’entreprise a conscience du caractère stratégique que représentent les compétences et les connaissances des salariés, si Pole Emploi et la collectivité souhaitent un retour rapide à l’emploi, ils doivent donner les moyens à tous les salariés de s’informer, se former et financer une formation.

Bibliographie / pour aller plus loin :