La gestion des talents : aider la chenille à devenir papillon

08_Emergence_Machaon_Hamon JP_Wikimedia CommonsComment se fait-il que, malgré les services RH présents dans la plupart des moyennes et grandes entreprises, les responsables de services et directeurs diplômés en management, les dispositifs de formation (CIF, DIF et désormais CPF), le suivi de l’évolution professionnelle (entretien annuel et entretien professionnel tous les 2 ans) et la GPEC (négociation triennale)… il y ait encore, dans les entreprise, 91% des salariés « non engagés » ou « activement désengagés » ? Comment expliquer que 54% des cadres sont attentifs aux opportunités, et 40% d’entre eux veulent quitter leur entreprise ? (Source : BFM Business)

Le salarié participe au développement, à la croissance de l’entreprise. Pourquoi celle-ci, en retour, ne pourrait-elle pas (ne devrait-elle pas) l’aider à évoluer ? Vous me direz que la formation est là pour ça… oui mais et la gestion des talents, dans tout ça alors ?

« Le talent, c’est la hardiesse, l’esprit libre, les idées larges » Anton Tchekhov

D’abord, c’est quoi la gestion des talents ?

La gestion des talents reste un phénomène nouveau apparu il y a moins de 5 ans et seul 65% des entreprises se sont appropriées.(Source : ANDRH) En outre, il n’y a pas de définition précise, cette notion recouvre donc différentes réalités selon les entreprises dans lesquelles elle est mise en œuvre. Je vous livre tout de même deux points de vue.

«  La gestion des talents (attirer, retenir et développer les individus) inclut tous les processus nécessaires pour optimiser, dans l’organisation, la gestion de la performance, la décision et planification de la succession, la sélection ciblée, l’évaluation des talents, le support et la planification du développement des individus, le développement de carrière, la planification de la main-d’œuvre et le recrutement ». (Source : article canadien)

« Toute gestion des talents représente un processus intimement lié à la stratégie de l’entreprise. Si une société veut multiplier son chiffre d’affaires par trois dans les cinq ans qui viennent, elle devra mettre en place une gestion des talents très différente de celle que mettra en œuvre une société qui souhaite simplement consolider sa position sur le marché sur la même période. »

« Les collaborateurs ont davantage de talents que de compétences connues en adéquation directe avec les besoins de l’entreprise. Un défi pour les RH consiste à révéler ces talents de telle sorte qu’ils puissent représenter une valeur ajoutée pour la société. »   (Source : article Mercuri Urval)

Cela veut dire que l’entreprise va choisir les salariés – parmi les 9% d’engagés car les salariés désengagés n’ont aucun intérêt pour l’entreprise – qui ont un potentiel intéressant pour elle à un instant T. Quid de ces salariés au moment T+2 ? Où est l’intérêt du salarié dans cette politique ?

« Le talent, disgracié dans les temps de calme, est rappelé dans les jours de péril. » Louis-Philippe de Ségur (1823)

Un « talent », c’est qui ?

Extraits de l’article Mercuri Urval :

  • « les talents, ce sont souvent principalement les collaborateurs qui ramènent du business, de la rentabilité »
  • « une personne qui va apporter une certaine valeur ajoutée, par sa spécificité, de façon directe ou indirecte »
  • « Un talent, c’est un collaborateur qui, par sa performance et/ou par son potentiel dans la fonction ou en dehors de celle-ci, représente une valeur ajoutée pour l’entreprise »

Je ne suis pas d’accord avec cette vision « monétisée » du talent (ou du salarié). Cela veut-il dire que l’entreprise ne doit porter attention qu’aux salariés qui apportent de la « valeur ajoutée » ? D’ailleurs, que signifie apporter de la valeur ajoutée ? Je rejoins Tchekhov dans sa définition du talent.

Tant que les salariés seront « gérés » comme des « ressources » apportant de la « valeur ajoutée » et non comme des hommes ayant envie de bien faire leur travail, de s’investir, de proposer, de participer au développement de l’entreprise… la qualité de vie au travail restera médiocre avec toutes les conséquences que l’on connaît. L’intérêt porté aux « talents » n’y changera rien.

Comment identifier les salariés qui ont du talent ?

« Il fut un temps où le talent était simple à détecter : il suffisait de regarder les diplômes ! Ces derniers vous permettaient d’être recruté et de vous ouvrir la voie royale aux formations et postes à responsabilité. Le talent signifiait alors « haut potentiel » avec un manque de diversité évident des profils, qui s’est révélé un handicap majeur durant la crise. Même mode de pensée, même références, mêmes réseaux et mentalité élitiste… ne permettent guère de travailler sur l’agilité de l’entreprise. » (Source : Les Echos )

Au vu des offres d’emplois pour des postes de managers ou de cadres, je constate que la sélection par « diplôme » a de beaux jours devant elle…ainsi que l’équation « talent = élite ».

Pourquoi les salariés souffrent du manque de reconnaissance ? (voir article « La reconnaissance : attente légitime ? ») Pourquoi tant de mal être au travail, de désengagement, de démotivation ? Pourquoi 40% des cadres veulent quitter leur entreprise ?

A mon sens, la gestion des talents concerne tous les salariés, des ouvriers aux cadres, en passant par les techniciens et les postes administratifs ou de soutien à la production. Pour moi, chaque salarié a un talent, parfois il est caché, enfoui, bâillonné… Gérer les talents signifie accompagner le salarié dans la découverte et l’exploitation de son potentiel : c’est l’aider à s’épanouir, passer de chenille à papillon.

Gérer les talents – ou mener une politique de GRH (d’ailleurs je n’aime pas le mot « gérer » ni « ressources » : pour moi on ne « gère » pas les « hommes » comme un stock de marchandises) – ce n’est pas faire un bilan annuel, un plan de formation et donner des primes en ne voyant que l’intérêt de l’entreprise. Que faites-vous des 91% de salariés désengagés ? Axer la politique RH sur les 9% de salariés engagés en espérant qu’ils vont faire des miracles est illusoire.

Bien sûr, il faut adapter les salariés à leur poste pour qu’ils puissent s’approprier les évolutions techniques, les changements organisationnels, mais cela est un devoir de l’employeur. Si un commercial de terrain dit qu’il voudrait rejoindre le service e-marketing pourquoi lui refuser la formation adéquate ? D’ailleurs, peut être qu’il adore l’informatique. D’ailleurs, peut être qu’il a fait une formation, en cours du soir, ou via des MOOC. Qu’en savez-vous ?

Faciliter la mobilité interne ne peut qu’améliorer le niveau d’engagement des salariés et booster leur motivation. Traiter les salariés de manière équitable c’est leur porter de l’intérêt et les respecter. Cela passe par offrir les mêmes conditions d’accès à la formation à tous les salariés (ouvriers, techniciens, cadres, etc) quelque soit leur âge.

Les entreprises doivent être performantes, s’adapter aux évolutions du marché et pour cela, à mon sens, elles doivent avoir une souplesse organisationnelle et professionnelle. Or, la majorité des entreprises fonctionnent avec un carcans hiérarchique et administratif étouffant où les personnes sont des « ressources » que le service RH valorise s’il estime qu’elles ont un « talent » favorable à l’entreprise.

Les employeurs et les DRH ont conscience du rôle capital des salariés – et encore plus des « talents » – dans la performance de l’entreprise. Malheureusement, le remède n’est pas de « remotiver » à coup de prime et de sanction (« carotte » et « bâton ») car cela ne sera efficace qu’un court instant. Trouver des solutions pérennes et efficaces nécessite de se remettre en question. Pourquoi les salariés talentueux s’engageraient-ils pour une entreprise qui ne les reconnaît pas à leur juste valeur ? Qui ne leur fournit pas de possibilité d’évoluer, de s’épanouir et qui les maintient dans l’ignorance de la stratégie d’entreprise ? Pourquoi un salarié montrerait-il qu’il a des capacités dont l’employeur ignore tout ? Pourquoi les propositions des salariés – quand ils osent les formuler – ne sont quasiment jamais retenues et mises en œuvre ? Les bonnes idées ne peuvent-elles pas venir d’en bas ?

A mon sens, c’est aux managers que revient le plus gros travail en matière d’accompagnement de l’épanouissement des salariés car côtoyant leurs collaborateurs tous les jours, ils doivent être en mesure de connaître leurs atouts, leurs points faibles, leurs compétences, leurs souhaits d’évolution. Fini le rôle du manager « contrôleur » ou qui exécute les directives de la direction sans aucune marge de manœuvre.

Les salariés sont au plus près de l’outil de production, des clients, des fournisseurs : pourquoi ne pas tirer parti de cette proximité, de ces connaissances, des propositions d’amélioration qu’ils peuvent présenter ? Pourquoi ne pas permettre l’émergence de ce potentiel non exprimé ?

Pour moi, gérer les talents, c’est faire en sorte que tous les salariés donnent le meilleur d’eux-mêmes, qu’ils soient fiers de leur travail, de leur entreprise et de ses valeurs.

« Les talents sont innés, l’éducation les développe, les circonstances les mettent en jeu ou les rendent inutiles. » François Gaston de Lévis (1810)

Bibliographie / pour aller plus loin :

Les vrais coûts cachés : où sont-ils ?

Fotolia_atSceneAujourd’hui on ne parle que de ça : le coût du travail. Il serait trop élevé. Il faudrait travailler plus, peut être même revenir sur le principe des 35h… Certes, pour une entreprise, la masse salariale est toujours trop élevée mais s’est-elle penchée sur tous les coûts cachés ?

« Je ne veux pas gagner ma vie, je l’ai » Boris Vian

Les coûts visibles…

Il y a des coûts que les employeurs connaissent bien, c’est celui des arrêts de travail. Outre la prise en charge financière par l’employeur (qui doit régler un complément par rapport aux indemnités versées par la CPAM ou prendre en charge totalement le salaire pour les arrêts de moins de 3 jours comme cela peut être prévu dans certaines conventions collectives) les arrêts désorganisent le travail du service, de l’équipe, il faut trouver un remplaçant, etc.

Le montant des indemnités journalières versées à augmenté de 46,5% en 12 ans ! Passant de 4,3 à 6,3 milliards d’euros entre 2000 et 2011. En tenant compte de la prise en charge des accidents du travail et des maladies professionnelles, les dépenses ont atteint 8,9 milliards d’euros en 2011 (9,343 milliards en tenant compte des salariés agricoles et des indépendants) (Source : Le Monde)

Ce dont on parle moins c’est le coût des TMS (Troubles Musculo-Squelettiques). Les affections les plus fréquentes sont les lombalgies, les douleurs cervicales, articulaires, les tendinites et le syndrome canal carpien.

Les TMS sont la première cause de maladie professionnelle reconnue et leur nombre ne cesse de croître. Ainsi, en 2008, les TMS sont à l’origine de 8,4 millions de journées de travail perdues.

Près de 40 000 nouveaux actifs du régime général ont été indemnisés et plus de 3 000 salariés du régime agricole, ce qui représente 787 millions d’euros pour le régime général et 60 millions pour le régime agricole. (Source : site du gouvernement )

Mais les TMS reconnus comme maladie professionnelle ne représentent qu’une petite partie des TMS… car 34% des salariés disent avoir des problèmes de dos par exemple. (Source : Améli ) D’où l’importance de l’ergonomie des postes de travail, des formations (notamment sur les bonnes postures à prendre pour lever des poids par exemple) et de la prévention.

Savez-vous combien coûte un salarié qui – ayant mal pour réaliser des gestes quotidiens nécessaires à son travail – va les faire moins rapidement, moins bien, prendre plus souvent des pauses, être en arrêt maladie plus souvent, etc ?

Les coûts que l’on ne veut pas voir…

Ensuite, il y a le stress. Les salariés stressés sont irrités, dépressifs, ont des sautes d’humeur… et cela peut aboutir à l’épuisement professionnel ou à d’autres facteurs psychologiques qui provoquent aussi de l’absentéisme. La mobilisation pour la reconnaissance du burn-out comme maladie professionnelle témoigne de la dégradation des conditions de travail et des conséquences du stress sur la santé mentale des salariés.

Selon l’étude Malakoff Médéric de 2012, 69% des salariés estiment que leur travail est nerveusement fatiguant. (Source : La Tribune )

« En France, le coût social du stress (dépenses de soins, celles liées à l’absentéisme, aux cessations d’activité et aux décès prématurés) a été estimé en 2007 entre 2 et 3 milliards d’euros (étude INRS et Arts et Métiers ParisTech). Il s’agit d’une évaluation a minima. En effet, cette étude prend essentiellement en compte le « job strain » ou « situation de travail tendue » (combinaison d’une forte pression et d’une absence d’autonomie dans la réalisation du travail), qui représente moins d’un tiers des situations de travail fortement stressantes. » (Source : INRS )

Quantifiez-vous le manque de concentration, d’engagement d’un salarié stressé et épuisé ?

On sait que 40% des salariés français ont vu leur motivation diminuer en 2013 (baromètre Edenred/Ipsos), que 91% se disent « non engagés » ou « activement désengagés » et que 52% des travailleurs estiment manquer de reconnaissance.

Comment définir l’écart entre le travail d’un salarié motivé et engagé et celui d’un salarié qui ne l’est pas ? Cet écart n’est quantifié par aucun comptable, DRH ou dirigeant, or il est bien réel !

Selon une étude menée par le groupe de protection sociale Apicil et le cabinet de conseil en organisation Mozart Consulting, le mal être au travail coûterait 13 500€ par an et par salarié. (Source : Les Echos )

Le coût de la rigidité organisationnelle…

Avez-vous songé au coût des procédures administratives existantes dans la plupart des entreprises ?

Exemple : les notes de frais : le salarié doit garder toutes les factures, s’il est un peu « tête en l’air » il va les chercher (tout le temps qu’il faudra puisque sinon, il ne sera pas remboursé), ensuite il remplit un formulaire, qu’il transmet à son supérieur, qui lui-même jette en œil et signe, puis cette note de frais remonte alors à la direction ou au service comptable, qui re-vérifie puis procède au paiement. Et ceci, dans l’hypothèse où aucun anomalie n’est détectée … s’il y a un écart de 0,50€ entre les factures et la note de frais aïe !

Idem, pour les bons de commandes. Exemple : un salarié à besoin d’un ouvrage technique pour se mettre à jour sur un sujet. Il remplit un formulaire, explique pourquoi il veut ce livre (et pas un autre qui coûte 5€ de moins), le bon de commande est alors validé par son supérieur, transmis au service « achat » ou autre qui se charge de faire la commande !

Ou encore la pointeuse, devant laquelle les ouvriés attendent l’heure en trépignant pour pouvoir badger et partir en premier !

Savez-vous combien d’heures de travail sont ainsi perdues ?

Nous sommes nombreux à nous insurger contre la « bureaucratie » et la quantité de « paperasserie » lors des démarches administratives… mais il y en a aussi dans les entreprises !

L’organisation interne est également cruciale (je vous invite à lire « L’efficacité organisationnelle »: c’est quoi » et « Une organisation devenue inefficace »).

« Elle peut aussi s’avérer contre-productive : ainsi une réorganisation peut-elle permettre de gagner 15 % sur les coûts de main d’œuvre… mais de perdre 50 % sur les taux de productivité par rapport à la situation antérieure. » (Source : Richard Robert).

« Une étude réalisée en 2001 sur les fusions et acquisitions a montré que, loin de provoquer l’augmentation des profits et la réduction des coûts recherchées par la plupart de ces opérations, 83% de la totalité des fusions et acquisitions ne se sont traduites par aucun bénéfice pour les actionnaires ; pis encore, plus de la moitié ont en réalité détruit de la valeur. » (Source : Liberté & Cie, I. Getz et  B. M.Carney)

Toutes les formes de résistance (voir article « Les résistances au travail »)  doivent aussi être prises en compte.

Quand des salariés traînent des pieds pour appliquer un procès, intégrer un changement,… ça coûte combien à l’entreprise ?

Ces coûts impossibles à comptabiliser, les bénéfices dont l’entreprise s’est privée à cause de clients mécontents car leur commande est arrivée en retard à cause d’un salarié désengagé et démotivé, les occasions manquées, l’inefficacité rampante… voilà les vrais coûts cachés !

« Une analyse intersectorielle – de 2005- a ainsi révélé que 73% des clients qui abandonnaient une entreprise le faisaient à cause de l’indifférence ou de la mauvaise humeur des employés du service clientèle. »

« Une vaste étude consacrée aux dix plus grandes puissances économiques du monde a comparé des entreprises dotées d’un fort engagement des salariés à des établissements où cet engagement était faible. Elle a révélé que, sur une période de trois ans, le premier groupe a vu sa marge d’exploitation augmenter de 3,74% et son bénéfice net de 2,06% en moyenne. Dans le second, ces indices ont baissé respectivement de 2,01 et 1,38% » (Source : Liberté & Cie, I. Getz et B. M. Carney) Pour en savoir plus sur cette étude : http://www.twrcc.co.za/Engaged%20employees%20drive%20the%20bottom%20line.pdf (document en anglais)

Maintenant que vous avez tout ça en tête, à vous de jouer !

Bibliographie / pour aller plus loin :

Contractuels, CDD et CDI publics : ce qu’il faut savoir

Fotolia_intheskiesSelon les dernières données disponibles, la fonction publique employait environ 898.000 contractuels en 2010. Cela représente 17,2% des effectifs. En 2000, ils étaient 693.000, soit 14,8% des effectifs. (Source : Nouvel Obs)

Les « contractuels » sont des agents publics (de la fonction publique d’Etat, territoriale et hospitalière) non titulaires qui ne sont pas fonctionnaires. Leur recrutement s’effectue sans concours et n’entraîne pas leur titularisation, sauf disposition expresse.

Les agents non titulaires de la fonction publique territoriale sont régis par les dispositions statutaires des lois n° 83-634 du 13 juillet 1983 et n° 84-53 du 26 janvier 1984 qui sont applicables aux agents non titulaires de droit public sur la base de l’article 136 de la loi n° 84-53 du 26 janvier 1984. Au niveau réglementaire, la situation juridique de ces derniers est précisée par le décret n° 88-145 du 15 février 1988.

Conditions à remplir pour le candidat :

Aucun agent non titulaire ne peut être recruté, s’il ne jouit pas de ses droits civiques et ne se trouve pas en position régulière au regard du code du service national ; si les mentions portées au bulletin n° 2 de son casier judiciaire sont incompatibles avec l’exercice des fonctions ; et s’il ne remplit pas les conditions d’aptitude physique exigées pour l’exercice des fonctions. (Source : Décret du 15 février 1988)

Motif du recrutement :

Comme dans le secteur privé, le recours aux contractuels en encadré. La loi n° 84-53 du 26 janvier 1988 prévoit la possibilité de recourir à des agents non titulaires notamment en cas accroissement temporaire ou saisonnier d’activité. L’article 3 de la loi n° 2012-347 du 12 mars 2012 précise les cas où il est possible d’embaucher en CDD :

  • besoin temporaire sur emploi temporaire(accroissement temporaire ou saisonnier d’activité avec des CDD de 6 à 18 mois)
  • besoin temporaire sur emploi permanent (remplacement d’un agent absent, malade… ou pour occuper un poste vacant qui ne peut être pourvu par un fonctionnaire. Dans ce dernier cas le contrat est un CDD de 1 an maximum renouvelable une fois)
  • besoin permanent sur emploi permanent (notamment pour pouvoir des postes de catégorie A pour lesquels il n’a pas été possible d’embaucher un fonctionnaire, ou pour les postes dont il n’existe pas de cadre d’emploi de fonctionnaires. Les contrats sont de 3 ans maximum renouvelables plusieurs fois dans la limite de 6 ans)
  • la loi prévoit aussi d’autres cas très spécifiques (ex : collaborateur de cabinet, d’élus, etc).

Les droits et obligations :

Dans le privé, les salariés en CDD et ceux en CDI ont les mêmes droits.

Idem dans le secteur public où les agents non titulaires jouissent de la plupart des droits des fonctionnaires et notamment ceux énoncés par la loi du 13 juillet 1983 (Titre Ier du Statut général des fonctionnaires).

Mise à jour août 2016 : le décret n° 2015-1912 du 29 décembre 2015 concernant les contractuels de la FPT offre certaines avancées. Il instaure une réévaluation de la rémunération des agents en CDI au moins tous les 3 ans, fixe les modalités de l’entretien annuel d’évaluation, les conditions de licenciement et instaure un droit au reclassement.

La fin de contrat :

Dans le privé, le salarié en CDD a droit à une indemnité de précarité égale à 10% (ou 6% dans certains cas) du total des salaires bruts perçus lorsque le contrat arrive à terme.

Dans le public, il n’y a pas d’indemnité de fin de contrat !

Transformation du CDD en CDI et titularisation :

Dans le privé, l’employeur n’a aucune obligation de proposer un CDI après un CDD.

En revanche, dans le public, après 6 ans en CDD, le renouvellement se fait obligatoirement via un CDI si le salarié à travaillé dans une même collectivité ou établissement public et s’il occupait un emploi permanent. (Pour en savoir plus : art. 8 de la loi du 12 mars 2012, art. 3-3 et 3-4 de la loi n°84-53 du 26 janvier 1984  et loi n° 2005-843 du 26 juillet 2005).

Les agents en CDI peuvent prétendre à des dispositions spécifiques à leur situation : un examen régulier (tous les 3 ans et après évaluation) de l’évolution de leur rémunération, être mis à disposition des collectivités territoriales ou établissements publics locaux mentionnés à l’article 136 de la loi du 26 janvier 1984 et bénéficier d’un congé de mobilité d’une durée maximale de 6 années.

Cependant, si dans le privé existe la notion de « requalification d’un CDD en CDI » en cas de faute de l’employeur dans la rédaction du contrat ou d’abus, cette disposition n’existe pas dans le public ! (En savoir plus : Infos Droits)

 Attention ! CDI ne signifie pas titularisation !

La loi prévoit également une possibilité, pour les agents en CDI d’être titularisés, c’est-à-dire devenir fonctionnaires à part entière.

La loi n° 2012-347 du 12 mars 2012 relative à l’accès à l’emploi titulaire et à l’amélioration des conditions d’emploi des agents contractuels dans la fonction publique, à la lutte contre les discriminations et portant diverses dispositions relatives à la fonction publique, ouvre pendant 4 ans, soit jusqu’au 13 mars 2016, un dispositif de titularisation au bénéfice de certains agents non titulaires de droit public, par le biais d’une sélection appelée « recrutement professionnalisé » fondé sur les acquis de l’expérience. Le décret n° 2012-1293 du 22 novembre 2012 précise les modalités d’application (en savoir plus sur Légifrance)

Mise à jour août 2016 : Le dispositif dit « Sauvadet » (recrutement réservé permettant la titularisation de contractuels) est prolongé jusqu’au 13 mars 2018. (en savoir plus)

Attention ! La rupture conventionnelle d’un CDI n’existe pas dans le secteur public ! (source)

Les cotisations salariales et le droit au chômage :

Les agents contractuels cotisent moins que les salariés du privé donc le salaire est plus élevé. Pour voir la liste des cotisations et les taux : cliquez ici

On entend souvent dire que les agents du secteur public ne peuvent pas bénéficier du chômage (ou ARE) car ils ne cotisent pas. Cela est faux… mais il existe un dispositif particulier.

Pour pouvoir percevoir le chômage il faut avoir travaillé minimum 4 mois (au cours des 28 derniers mois) et ne pas avoir été « privé volontairement d’emploi ». Autrement dit, si vous refusez un renouvellement de contrat, vous n’aurez pas droit à l’ARE ! (Pour en savoir plus voir article Infos Droits)

L’Etat ou les collectivités instruisent les dossiers de demande d’allocation et versent elles-mêmes le chômage. La couverture est identique dans le privé et le public. Afin de faciliter les démarches, l’Etat et Pôle emploi ont signé le 2 septembre 2011 une convention qui fait de Pole Emploi l’unique interlocuteur pour les agents de la fonction publique d’Etat. Le ministère de la défense a lui aussi adhéré à convention mais pas les collectivités locales !

Si vous avez été agent de la fonction publique territoriale, il faudra donc :

  • faire la démarche d’inscription à Pole Emploi qui émettra un avis de rejet si le versement de l’allocation revient à votre ancien employeur (régime de l’auto-assurance)
  • il faudra alors contacter votre ancien employeur pour qu’il vous verse l’ARE.

Il est important de vérifiez sur l’attestation remise par votre employeur lors de votre départ que la case mentionnant le régime (auto-assurance ou affilié/conventionné) est cochée. Si l’employeur est conventionné/affilié, il doit y avoir une ligne « cotisation patronale » sur vos fiches de paie.

Bref, il est donc important de prévoir un délai (qui peut être relativement long, jusqu’à 2 mois en cas de ping-pong entre la collectivité et Pole Emploi) entre la fin de votre contrat et le début des versements de l’allocation !

Bibliographie / pour aller plus loin

Le TESE : outil pratique pour les TPE et PME

Les gérants d’entreprises se plaignent souvent de la lourdeur des démarches administratives. La simplification de la fiche de paie instaurée par le gouvernement et entrée en vigueur en janvier 2015 doit diminuer le coût de réalisation de cette formalité et aller « dans le bon sens ».

Il existe un outil pratique – le TESE (titre emploi-service entreprise) – destiné aux petites entreprises. Créé par la loi de modernisation de l’économie du 4 août 2008, le TESE remplace depuis le 1° avril 2009, le titre emploi-entreprise (TEE) (créé en 2003 et applicable aux salariés occasionnels) et le chèque emploi TPE (créé en 2005 et applicable aux entreprises d’au plus 5 salariés).

Le TESE ne peut être utilisé que dans les entreprises de 9 salariés au plus (CDD, CDI ou contrat d’apprentissage) ou qui, quel que soit leur effectif, emploient des salariés dont l’activité n’excède pas 100 jours (consécutifs ou non) ou 700 heures par année civile.

Depuis le 1° janvier 2015, le TESE est ouvert aux TPE de 19 salariés. Il sera également élargi de manière progressive et maîtrisée à différentes branches et maintenu de manière permanente au sein des branches déjà ouvertes. 2 millions d’entreprises pourraient être concernées. (Source)

L’utilisation du TESE, qui inclut un volet de cotisations sociales, permet à l’employeur de simplifier ses déclarations sociales et de réaliser les formalités liées à l’embauche : déclaration préalable à l’embauche, contrat de travail, calcul de rémunération, calcul des cotisations sociales, fiche de paie, etc.

Il existe un TESE spécifique pour les entreprises du secteur agricole (TESA) et forain (TSF). Pour en savoir plus c’est ici

Une fois la procédure en route, à partir de la déclaration de l’employeur, le centre envoie automatiquement le décompte des cotisations et le montant des cotisations sociales destinées à chacun des organismes. Il n’y a donc plus qu’une seule déclaration pour les organismes de protection sociale gérant des régimes collectifs et obligatoires (Urssaf, assurance chômage, caisses de retraite complémentaire et supplémentaire, organisme de prévoyance, caisse de congés payés) et un seul règlement pour les cotisations de protection sociale obligatoire dues à ces organismes.

En savoir plus sur la procédure : http://www.letese.urssaf.fr/tesewebinfo/cms/pasapas.html

De l’aveu d’une utilisatrice de l’ancien dispositif (avant 2008) la procédure est longue car il faut enregistrer toutes les informations liées à chaque salarié et faire l’immatriculation auprès des différents organismes sociaux, mais après c’est simple et pratique à utiliser… pourtant cet outil est peu utilisé.

J’ai moi-même travaillé dans trois TPE différentes et aucune n’utilisait ce système. Alors si certains gérants d’entreprise veulent témoigner de leur expérience avec cet outil (ancien ou nouvelle version) ils sont bienvenus !

Bibliographie / pour aller plus loin