La gestion des talents : aider la chenille à devenir papillon

08_Emergence_Machaon_Hamon JP_Wikimedia CommonsComment se fait-il que, malgré les services RH présents dans la plupart des moyennes et grandes entreprises, les responsables de services et directeurs diplômés en management, les dispositifs de formation (CIF, DIF et désormais CPF), le suivi de l’évolution professionnelle (entretien annuel et entretien professionnel tous les 2 ans) et la GPEC (négociation triennale)… il y ait encore, dans les entreprise, 91% des salariés « non engagés » ou « activement désengagés » ? Comment expliquer que 54% des cadres sont attentifs aux opportunités, et 40% d’entre eux veulent quitter leur entreprise ? (Source : BFM Business)

Le salarié participe au développement, à la croissance de l’entreprise. Pourquoi celle-ci, en retour, ne pourrait-elle pas (ne devrait-elle pas) l’aider à évoluer ? Vous me direz que la formation est là pour ça… oui mais et la gestion des talents, dans tout ça alors ?

« Le talent, c’est la hardiesse, l’esprit libre, les idées larges » Anton Tchekhov

D’abord, c’est quoi la gestion des talents ?

La gestion des talents reste un phénomène nouveau apparu il y a moins de 5 ans et seul 65% des entreprises se sont appropriées.(Source : ANDRH) En outre, il n’y a pas de définition précise, cette notion recouvre donc différentes réalités selon les entreprises dans lesquelles elle est mise en œuvre. Je vous livre tout de même deux points de vue.

«  La gestion des talents (attirer, retenir et développer les individus) inclut tous les processus nécessaires pour optimiser, dans l’organisation, la gestion de la performance, la décision et planification de la succession, la sélection ciblée, l’évaluation des talents, le support et la planification du développement des individus, le développement de carrière, la planification de la main-d’œuvre et le recrutement ». (Source : article canadien)

« Toute gestion des talents représente un processus intimement lié à la stratégie de l’entreprise. Si une société veut multiplier son chiffre d’affaires par trois dans les cinq ans qui viennent, elle devra mettre en place une gestion des talents très différente de celle que mettra en œuvre une société qui souhaite simplement consolider sa position sur le marché sur la même période. »

« Les collaborateurs ont davantage de talents que de compétences connues en adéquation directe avec les besoins de l’entreprise. Un défi pour les RH consiste à révéler ces talents de telle sorte qu’ils puissent représenter une valeur ajoutée pour la société. »   (Source : article Mercuri Urval)

Cela veut dire que l’entreprise va choisir les salariés – parmi les 9% d’engagés car les salariés désengagés n’ont aucun intérêt pour l’entreprise – qui ont un potentiel intéressant pour elle à un instant T. Quid de ces salariés au moment T+2 ? Où est l’intérêt du salarié dans cette politique ?

« Le talent, disgracié dans les temps de calme, est rappelé dans les jours de péril. » Louis-Philippe de Ségur (1823)

Un « talent », c’est qui ?

Extraits de l’article Mercuri Urval :

  • « les talents, ce sont souvent principalement les collaborateurs qui ramènent du business, de la rentabilité »
  • « une personne qui va apporter une certaine valeur ajoutée, par sa spécificité, de façon directe ou indirecte »
  • « Un talent, c’est un collaborateur qui, par sa performance et/ou par son potentiel dans la fonction ou en dehors de celle-ci, représente une valeur ajoutée pour l’entreprise »

Je ne suis pas d’accord avec cette vision « monétisée » du talent (ou du salarié). Cela veut-il dire que l’entreprise ne doit porter attention qu’aux salariés qui apportent de la « valeur ajoutée » ? D’ailleurs, que signifie apporter de la valeur ajoutée ? Je rejoins Tchekhov dans sa définition du talent.

Tant que les salariés seront « gérés » comme des « ressources » apportant de la « valeur ajoutée » et non comme des hommes ayant envie de bien faire leur travail, de s’investir, de proposer, de participer au développement de l’entreprise… la qualité de vie au travail restera médiocre avec toutes les conséquences que l’on connaît. L’intérêt porté aux « talents » n’y changera rien.

Comment identifier les salariés qui ont du talent ?

« Il fut un temps où le talent était simple à détecter : il suffisait de regarder les diplômes ! Ces derniers vous permettaient d’être recruté et de vous ouvrir la voie royale aux formations et postes à responsabilité. Le talent signifiait alors « haut potentiel » avec un manque de diversité évident des profils, qui s’est révélé un handicap majeur durant la crise. Même mode de pensée, même références, mêmes réseaux et mentalité élitiste… ne permettent guère de travailler sur l’agilité de l’entreprise. » (Source : Les Echos )

Au vu des offres d’emplois pour des postes de managers ou de cadres, je constate que la sélection par « diplôme » a de beaux jours devant elle…ainsi que l’équation « talent = élite ».

Pourquoi les salariés souffrent du manque de reconnaissance ? (voir article « La reconnaissance : attente légitime ? ») Pourquoi tant de mal être au travail, de désengagement, de démotivation ? Pourquoi 40% des cadres veulent quitter leur entreprise ?

A mon sens, la gestion des talents concerne tous les salariés, des ouvriers aux cadres, en passant par les techniciens et les postes administratifs ou de soutien à la production. Pour moi, chaque salarié a un talent, parfois il est caché, enfoui, bâillonné… Gérer les talents signifie accompagner le salarié dans la découverte et l’exploitation de son potentiel : c’est l’aider à s’épanouir, passer de chenille à papillon.

Gérer les talents – ou mener une politique de GRH (d’ailleurs je n’aime pas le mot « gérer » ni « ressources » : pour moi on ne « gère » pas les « hommes » comme un stock de marchandises) – ce n’est pas faire un bilan annuel, un plan de formation et donner des primes en ne voyant que l’intérêt de l’entreprise. Que faites-vous des 91% de salariés désengagés ? Axer la politique RH sur les 9% de salariés engagés en espérant qu’ils vont faire des miracles est illusoire.

Bien sûr, il faut adapter les salariés à leur poste pour qu’ils puissent s’approprier les évolutions techniques, les changements organisationnels, mais cela est un devoir de l’employeur. Si un commercial de terrain dit qu’il voudrait rejoindre le service e-marketing pourquoi lui refuser la formation adéquate ? D’ailleurs, peut être qu’il adore l’informatique. D’ailleurs, peut être qu’il a fait une formation, en cours du soir, ou via des MOOC. Qu’en savez-vous ?

Faciliter la mobilité interne ne peut qu’améliorer le niveau d’engagement des salariés et booster leur motivation. Traiter les salariés de manière équitable c’est leur porter de l’intérêt et les respecter. Cela passe par offrir les mêmes conditions d’accès à la formation à tous les salariés (ouvriers, techniciens, cadres, etc) quelque soit leur âge.

Les entreprises doivent être performantes, s’adapter aux évolutions du marché et pour cela, à mon sens, elles doivent avoir une souplesse organisationnelle et professionnelle. Or, la majorité des entreprises fonctionnent avec un carcans hiérarchique et administratif étouffant où les personnes sont des « ressources » que le service RH valorise s’il estime qu’elles ont un « talent » favorable à l’entreprise.

Les employeurs et les DRH ont conscience du rôle capital des salariés – et encore plus des « talents » – dans la performance de l’entreprise. Malheureusement, le remède n’est pas de « remotiver » à coup de prime et de sanction (« carotte » et « bâton ») car cela ne sera efficace qu’un court instant. Trouver des solutions pérennes et efficaces nécessite de se remettre en question. Pourquoi les salariés talentueux s’engageraient-ils pour une entreprise qui ne les reconnaît pas à leur juste valeur ? Qui ne leur fournit pas de possibilité d’évoluer, de s’épanouir et qui les maintient dans l’ignorance de la stratégie d’entreprise ? Pourquoi un salarié montrerait-il qu’il a des capacités dont l’employeur ignore tout ? Pourquoi les propositions des salariés – quand ils osent les formuler – ne sont quasiment jamais retenues et mises en œuvre ? Les bonnes idées ne peuvent-elles pas venir d’en bas ?

A mon sens, c’est aux managers que revient le plus gros travail en matière d’accompagnement de l’épanouissement des salariés car côtoyant leurs collaborateurs tous les jours, ils doivent être en mesure de connaître leurs atouts, leurs points faibles, leurs compétences, leurs souhaits d’évolution. Fini le rôle du manager « contrôleur » ou qui exécute les directives de la direction sans aucune marge de manœuvre.

Les salariés sont au plus près de l’outil de production, des clients, des fournisseurs : pourquoi ne pas tirer parti de cette proximité, de ces connaissances, des propositions d’amélioration qu’ils peuvent présenter ? Pourquoi ne pas permettre l’émergence de ce potentiel non exprimé ?

Pour moi, gérer les talents, c’est faire en sorte que tous les salariés donnent le meilleur d’eux-mêmes, qu’ils soient fiers de leur travail, de leur entreprise et de ses valeurs.

« Les talents sont innés, l’éducation les développe, les circonstances les mettent en jeu ou les rendent inutiles. » François Gaston de Lévis (1810)

Bibliographie / pour aller plus loin :

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