Mal-être au travail : un enjeu de société

Le cri, Edvard Munch, 1893
Le cri, Edvard Munch, 1893

Pour l’OMS la santé mentale est une composante essentielle de la santé. La santé est définie comme « un état de complet bien-être physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». La santé mentale est le fondement du bien-être d’un individu. Ce bien-être peut être détérioré par des pressions socio-économiques, des conditions de travail éprouvantes, la discrimination, les violences,…

Un mal-être qui touche 56 millions de salariés en Europe.

Les enquêtes européennes sur les conditions de travail montrent que la qualité de vie au travail s’est dégradée entre 1995 et 2005.

Un rapport de décembre 2011 de l’OCDE indique que la dépression et l’anxiété sont en augmentation et touchent 20 % des salariés européens. En outre, l’organisation alerte : « la précarisation croissante des emplois et l’augmentation actuelle des pressions au travail pourraient entraîner une aggravation des problèmes de santé mentale dans les années à venir ».

Des salariés français stressés et qui ne savent pas vers qui se tourner.

Toutes les études et enquêtes réalisées auprès des salariés témoignent de l’augmentation du mal-être. La plupart des symptômes sont regroupés sous le terme RPS (risques psychosociaux) : harcèlement, stress et burn out (épuisement). A ne pas confondre avec les maux affectant les articulations, muscles et tendons nommés TMS (troubles musculosquelettiques). Les premiers affectent la santé mentale, les seconds la santé physique de l’individu.

Selon les résultats d’une enquête de l’INSEE réalisée en 2007 et publiées par Les Echos, 68 % des actifs déclarent connaître un ou plusieurs problèmes de santé chronique. Parmi les plus souvent cités on trouve : le stress et l’anxiété (30 %), les problèmes de dos (26 %) et les maux de tête ou migraines (24 %).

L’enquête menée en 2009 par l’observatoire épidémiologique Samotrace sur la santé mentale au travail révèle que 37% des femmes et 24% des hommes interrogés ont exprimé un mal-être. Les femmes seraient bon plus touchées par ce phénomène que les hommes : 5% affirment être exposées à des violences physiques et 16% à des menaces ou humiliations.

Selon le baromètre du bien-être au travail des Français de 2010 (Bernard Julhiet Group – Ipsos – La Tribune), 33% des salariés estiment que leur travail peut provoquer de graves problèmes psychologiques. Dans l’ensemble, les salariés jugent leur niveau de stress élevé (62 %) et même si les cadres sont les premiers à s’en plaindre, le niveau de malaise des agents de maîtrise devient à son tour préoccupant.

Un coût exorbitant au niveau économique.

Selon un rapport de l’agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, 50 à 60 % des journées de travail perdues en Europe ont un lien avec le stress au travail. Dans un article publié par Le Monde en 2011, l’Organisation International du Travail indique que les coûts pour la société serait de l’ordre de 3 à 4 % du PIB pour l’Union Européenne.

En France, selon un rapport du Sénat de 2010, le coût du stress atteindrait entre 1,9 et 3 milliards d’euros en comptant les coûts directs (dépenses de soins) et les coûts indirects (liés à l’absentéisme, aux cessations d’activité et aux décès prématurés). Et encore, selon l’INRS, ces chiffres sont des minima car un seul facteur de stress a été pris en compte, la « situation de travail tendue » alors qu’elle représente qu’un tiers des situations de travail stressantes.

Une législation récente qui a pour l’instant, peu d’effets sur le terrain.

Suite aux drames, largement médiatisés, qui se sont produits dans plusieurs grandes entreprises ou établissement publics, notamment chez Renault, France Télécom ou Pôle emploi, le gouvernement a décidé de légiférer. Citons notamment :

  • L’accord national interprofessionnel sur le stress au travail du 2 juillet 2008 étendu par l’arrêté du 6 mai 2009 à tous les employeurs, quels que soient la taille de l’entreprise et son domaine d’activité.
  • L’accord du 26 mars 2010 sur le harcèlement et la violence au travail.
  • L’Art. 4121-1 du Code du travail et suivants instaure une « obligation de sécurité de résultat » pour l’employeur. Ce dernier doit assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés.

Alors que 79% des cadres européens se disent préoccupés par le stress lié au travail et que 88% des salariés français jugent le sujet du bien-être au travail important, force est de constater que seul 26% des entreprises européennes ont mis en place des mesures pour lutter contre le stress.

Selon le rapport du Sénat, le caractère sensible de la question (53 %) et le manque de prise de conscience de ce problème (50 %) constitueraient les principaux obstacles au traitement effectif des problèmes psychosociaux. Il est même question d’un déni entourant la souffrance au travail.

Comment en est-on arrivé là ?

Voici pêle-mêle les raisons évoquées par les salariés enquêtés pour expliquer leur mal-être : manque de visibilité sur l’évolution professionnelle, manque d’écoute et de disponibilité du supérieur hiérarchique, déséquilibre entre efforts et récompenses, travailler en allant à l’encontre de ses valeurs et de sa conscience professionnelle,…

Les études menées par les instituts de recherche et synthétisées dans le rapport du sénat apportent des éléments de réponse complémentaires : perte de sens du travail, développement des pénibilités physiques, intensification des contraintes, tâches moins complexes donc moins enrichissantes, quantité de travail excessive pour le temps imparti, perte d’autonomie, manque de reconnaissance, perte des valeurs, insécurité de l’emploi et du salaire, stress des transports,… 

Et pour l’avenir ?

Même si le mal-être au travail est devenu un fait de société que nul ne peut plus ignorer, son éradication ne sera possible que si l’ensemble des acteurs du monde de l’entreprise et du travail se mobilisent (instances représentatives du personnel, syndicats, médecins du travail, employeurs, réseau ANACT,…).

Le second levier réside dans la formation des managers, cadres et chefs d’entreprise exerçant des fonctions de management. L’ambition du Réseau Francophone de Formation en Santé au Travail (RFSST), lancé en 2009 par le ministre du travail, est de sensibiliser les cadres à la santé au travail et donner aux futurs cadres une formation diversifiée, intégrant des enseignements en sciences humaines ou en philosophie par exemple.

Les propositions du rapport Lachmann sur le « Bien-être et efficacité au travail » reposent sur l’idée selon laquelle la valeur d’une structure réside dans celle des hommes qui la composent. Henri Lachmann explique que l’application de « process » est trop souvent devenue un substitut au management, alors que le management doit être attentif à l’humain et ne pas se contenter d’appliquer des procédures préétablies.

Récapitulatif des principales propositions et recommandations de la mission.

La mobilisation récente – et le soutien d’une trentaine de parlementaires – pour faire reconnaître le burn-out, un mal qui concerne 10% des actifs, comme maladie professionnelle laisse présager une volonté d’agir. La récente loi sur le télétravail va aussi dans le bon sens en favorisant l’équilibre vie professionnelle / vie familiale.

Les groupes de discussions et forums de plus en plus nombreux sur un management alternatif ou innovant ou sur les entreprises libérées (selon le concept décrit par Isaac Getz) indiquent que les choses changent. L’arrivée dans les entreprises de nouvelles générations (Y et Z) va inexorablement faire évoluer les modes de management voir même remettre en cause le modèle économique actuel. Les dinosaures devront s’adapter !

Bibliographie :

Délégués du personnel : élection et missions

toile_Eugène_Delacroix_La_liberté_guidant_le_peupleUn peu d’histoire…

Les délégués du personnel, ainsi que les délégués syndicaux, le Comité d’entreprise (CE) et le Comité Hygiène Sécurité et Conditions de Travail (CHSCT), font partie de ce que l’on nomme les IRP : instances représentatives du personnel. Les IRP sont des salariés, élus par leurs collègues salariés ou désignés par les syndicats pour communiquer avec la direction de l’entreprise.

L’origine des DP se trouve dans la loi du 8 juillet 1890 et ils sont apparus dans les bassins miniers dans les années 1920 avant d’être étendus aux autres secteurs d’activité en 1936.

Elections, grands principes :

La chose la plus importante à savoir c’est que les DP doivent être élus dans les entreprises « dont l’effectif est d’au moins 11 salariés pendant douze mois, consécutifs ou non, au cours des trois années précédentes ». (Art. L. 2312-2 du Code du travail) Les salariés en CDI à temps plein sont intégrés de fait dans le calcul de l’effectif et les salariés en CDD, intérim, temps partiel sont pris en compte en fonction de leur temps de présence durant les 12 derniers mois. (Art. L. 1111-2 du Code du travail). (Source : Service public)

L’art.87 A du projet de loi Macron prévoyait de relever le seuil d’effectif à 21 salariés. Finalement, cette disposition n’a pas été retenue et ne figure donc pas dans la loi adoptée via l’art. 49-3 de la Constitution le 10 juillet 2015.

Les entreprises du secteur privé sont concernées ainsi que les EPIC (établissements publics à caractère industriel et commercial) et les EPA (établissements publics administratifs) qui emploient du personnel sous contrat de droit privé.

Précision : Art. L.23212-5 du Code du travail : Dans les établissements employant habituellement moins de onze salariés et dont l’activité s’exerce sur un même site où sont employés durablement au moins cinquante salariés, l’autorité administrative peut, de sa propre initiative ou à la demande des organisations syndicales de salariés, imposer l’élection de délégués du personnel lorsque la nature et l’importance des problèmes communs aux entreprises du site le justifient.

La jurisprudence tend aussi à développer la notion d’unité économique et sociale pour favoriser l’élection de DP dans des établissements distincts au niveau juridique mais fortement liés au niveau économique et social. (C. Cass. du 29 janvier 2003)

Le nombre de DP dépend de l’effectif de l’entreprise mais ils vont toujours par paires : un « titulaire » et un « suppléant ». L’article R. 2314-1 du Code du travail fournit des précisions.

Les électeurs sont séparés en deux collèges : un pour les ouvriers et employés et un autre pour les ingénieurs, agents de maîtrise, techniciens, chefs de service. La séparation en collèges n’intervient que si les salariés doivent élire plusieurs DP. Dans les petites entreprises où les DP ne sont que deux (un titulaire et un supplément) les deux collèges fusionnent.

L’art. 7 de la loi Rebsamen instaure la parité sur la liste de chaque collège, faute de quoi, l’élection pourra être annulée.

Les électeurs doivent être âgés de 16 ans minimum pour voter, avoir une ancienneté d’au moins 3 mois et n’avoir fait l’objet d’aucune mesure restreignant leurs droits civiques.

C’est un scrutin à deux tours (si aucun DP n’est élu au premier tour, le second tour doit se dérouler sous quinzaine).

Les candidats doivent être âgés d’au moins 18 ans, avoir une ancienneté minimale d’un an et n’avoir aucun lien familial avec l’employeur.

Le mandat et le statut protecteur :

La durée du mandat était initialement de un an, mais elle a été portée à 2 ans en 1993 puis à 4 ans en 2005. Il est renouvelable et il perdure même en cas de suspension du contrat de travail (maladie, congés payés, congé maternité, congé parental, mise à pied, etc).

La loi Rebsamen prévoit (art. 4), au début du mandat, la tenue d’un entretien « portant sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat » entre le représentant du personnel ou le DS et l’employeur : c’est-à-dire un entretien pour concilier au mieux mandat et activité professionnelle. Il est également prévu un entretien en fin de mandat et la possibilité de valoriser les compétences acquises (certification inscrite au RNCP) via une VAE par exemple.

La loi réaffirme le principe de non-discrimination salariale et indique que lorsque le nombre d’heures de délégation dépasse 30% de la durée du travail, la rémunération des représentants du personnel suivra l’évolution de celle des autres salariés.

Le titulaire d’un mandat de DP est un « salarié protégé » : c’est-à-dire que l’employeur doit avoir l’accord de l’Inspection du travail pour rompre le contrat de travail (sous quelque forme que se soit : licenciement économique, rupture conventionnelle, etc). Le candidat à une élection de DP possède également une protection (6 mois) et cette protection perdure après la fin du mandat (6 mois).

A savoir : La Loi du 6 décembre 2013 relative à la lutte contre la fraude fiscale et la grande délinquance économique et financière instaure un statut protecteur pour les salariés lanceurs d’alerte qui relatent ou témoignent, de bonne foi, de faits constitutifs d’un délit ou d’un crime dont il aurait eu connaissance dans l’exercice de ses fonctions. (Source: Infos Droits)

Les missions : 

Les DP intercèdent auprès de la direction en faveur des salariés, notamment pour présenter des réclamations individuelles ou collectives sur l’application des textes de loi (code du travail, convention collective, sécurité, salaires, etc).

Les DP ont également un droit d’alerte lorsqu’ils constatent une atteinte aux libertés individuelles, à la sécurité mentale ou physique des salariés (harcèlement par exemple) ou une discrimination. L’employeur doit alors mener une enquête et prendre les mesures nécessaires pour remédier à la situation. (pour mémoire, l’employeur a une obligation de sécurité de résultat)

Les DP peuvent également saisir l’inspection du travail pour demander un contrôle de l’entreprise si l’employeur n’applique pas les textes de loi.

L’employeur doit informer les DP en ce qui concerne la convention collective, la modification des accords d’entreprise, le recours à des intérimaires ou des salariés en CDD pour l’année à venir. Les DP doivent avoir accès au registre du personnel, au document unique sur les risques professionnels ainsi qu’aux rapports, notes, observations, mises en demeure concernant la sécurité au travail.

Les DP doivent être consultés sur la fixation des congés payés (période de congés, ordre de départ, fermeture de l’entreprise), sur le reclassement des salariés victimes d’accidents du travail, de maladies professionnelles et devenus inaptes, sur les repos compensateurs et l’arrêt de travail en cas d’intempérie dans le BTP.

Mise à jour septembre 2016 : La loi El Khomri instaure, à partir du 1° janvier 2017, l’obligation pour l’employeur de consulter les DP y compris dans le cadre d’une inaptitude non professionnelle. (art. L 1226-2 du Code du travail)

Les DP ont la possibilité de transmettre au CE et/ou au CHSCT des suggestions et des observations (sur la production, le rendement, la gestion de l’entreprise), ils peuvent demander des informations et assister aux réunions. Ils peuvent également faire des suggestions à l’employeur en matière d’organisation du travail.

L’employeur organise une réunion mensuelle avec les DP (en cas d’urgence, une réunion est organisée sur demande). Les DP transmettent à l’employeur les demandes des salariés ou points à aborder. L’employeur est tenu de rédiger des comptes-rendus des réunions et de les maintenir à disposition des salariés dans un registre consultable en dehors des heures de travail.

L’employeur doit également mettre à disposition des DP un local où ils peuvent se réunir et un tableau d’affichage pour informer les salariés.

Précision : En l’absence ou de carence de CE ou de CHSCT, les DP peuvent assumer les missions de ces institutions. Ils peuvent également remplacer les délégués syndicaux. Les DP doivent dans ce cas être consultés sur les licenciements économiques, la durée du travail (heures supplémentaires, horaires individualisés) et la formation professionnelle. Ils exercent alors également un droit d’alerte économique : c’est-à-dire qu’ils peuvent demander des explications s’ils ont connaissance de « faits de nature à affecter de manière préoccupante la situation économique de l’entreprise ». 

Rappel : Le CE et le CHSCT doivent être mis en place dans les entreprises de plus de 50 salariés.

Pour exercer leurs missions, les DP ont un crédit d’heures, aussi appelé « heures de délégation ». Il est de 15 heures dans les entreprises de plus de 50 salariés et de 10 heures dans les entreprises de moins de 50 salariés (mais la convention collective peut prévoir un crédit d’heures supérieur). Les heures de délégation sont considérées comme du temps de travail et doivent être payées normalement par l’employeur. Le suppléant ne dispose pas d’heures de délégation sauf lorsqu’il remplace le titulaire.

Cependant, la Cour de cassation reconnaît que le crédit d’heure peut être dépassé en cas de circonstances exceptionnelles (C. Cass. Soc. 6 juillet 1994, n° 93-41705) ex : démarches multiples en cas de grève. En savoir plus sur le crédit d’heure (précisions et jurisprudences)

Les DP ont le droit de circuler librement dans l’entreprise (même en dehors du temps de travail) pour exercer leurs missions. L’art. L.2315-5 du Code du travail précise en plus que « pour l’exercice de leurs fonctions, les délégués du personnel peuvent, durant les heures de délégation, se déplacer hors de l’entreprise. » (pour aller par exemple, à l’Inspection du travail).

Délit d’entrave :

La loi Macron double le montant de l’amende (7500€ au lieu de 3750€), supprime la peine d’emprisonnement pour les cas d’entrave à l’exercice des fonctions des représentants du personnel mais elle reste applicable en cas d’entrave à leur désignation. (art. L. 2316-1 du code du travail)

Le mouton à 5 pattes… n’existe pas !

« On compte plus facilement ses moutons que ses amis. » Socrate

sheep-Nemo-PixabayJe tenais à préciser ceci dès le début, au cas où ! Dans un précédent article, j’ai évoqué les clones, également très recherchés par les employeurs. Penchons nous désormais sur les moutons à 5 pattes.

Un mouton à 5 pattes c’est le candidat parfait que tous les employeurs recherchent : c’est-à-dire jeune, mais pas trop, donc il a idéalement entre 28 et 35 ans, expérimenté (2 à 5 ans d’expérience), bardé de diplôme (en général un Bac+5 quand ce n’est pas un double cursus), polyvalent (la caractéristique de la génération Y est d’être multi-tâches ce qui est pratique), à l’aise avec l’informatique (cela va sans dire), immédiatement opérationnel (sans besoin de formation complémentaire) et qui accepte de travailler pour trois fois rien tout en n’étant pas regardant sur le nombre d’heures passées au bureau… et s’il pouvait également posséder un véhicule et être bilingue ce serait « un plus » !

J’exagère ? Que nenni !

Selon les informations issues d’annonces véridiques : une structure touristique recherchait un(e) chargé(e) de mission pour seconder le directeur donc possédant des notions de comptabilité et gestion et assumant d’autres misions spécifiques. Profil du candidat recherché : Bac+5 avec expérience similaire et possédant un bon niveau d’anglais (mais s’il pouvait parler une ou deux autres langues étrangères ça serait mieux) et possédant un véhicule. Salaire indiqué : moins de 20 000€ bruts/an soit environ 1 670 € bruts/mois (rappel le SMIC est à 1457,52 € bruts).

Une entreprise du BTP cherchait à recruter une secrétaire-comptable titulaire d’un Bac+2 et possédant 3 ans d’expérience pour un salaire de… 9,61€ / heure… soit le SMIC !

Cherchez l’erreur !

La recherche du « mouton à 5 pattes » explique-t-elle les emplois vacants ?

Vouloir le beurre, l’argent du beurre et la crémière, c’est de bonne guerre… et dans une période tendue sur le marché de l’emploi, celui qui a le pouvoir d’embaucher impose sa loi.

Cela n’a pas l’air de fonctionner parfaitement vue les milliers d’offres d’emploi non pourvues en France chaque année. Ces offres d’emploi non pourvues sont sources d’une vive polémique. D’ailleurs, le nombre varie entre 300 000 et 600 000, voir même 820 000, selon les sources et selon que l’on considère les offres d’emploi non pourvues ou les emplois vacants. Nonobstant, François Rebsamen a lui-même indiqué que « 350 000 emplois ne trouvent pas preneurs ».

Pôle Emploi, qui collecte 3 millions d’offres par an (représentant environ 38% du marché) indique que 4% des offres ne trouvent pas de candidats.

Le COE (Conseil d’Orientation pour l’Emploi) dans une étude de 2013 indique : « on peut estimer à 400 000 le nombre « normal » d’emplois à pourvoir à un moment donné en faisant l’hypothèse que la durée moyenne d’un recrutement non problématique est d’une semaine, à 800 000 pour une durée de deux semaines, à 1,2 million pour une durée de 3 semaines ». Cette situation, dans un contexte de taux de chômage élevé est « un indicateur de difficultés structurelles sur le marché du travail ».

Selon plusieurs enquêtes menées auprès des employeurs entre 2005 et 2013, « entre un quart et un tiers des recrutements sont perçus comme difficiles par les employeurs ». En conséquences, « au moins environ 400 000 tentatives de recrutement sont abandonnées chaque année faute de candidat. »

Bien sûr, il y a des métiers « en tension » qui manquent de personnel qualifié, des secteurs d’activité qui ont une mauvaise image, une inadéquation entre l’offre et la demande en matière de formation ou de compétences, des contrats à temps partiel peu attrayants, des problèmes de mobilité… Mais quelle est la part de responsabilité de la recherche du mouton à 5 pattes dans cette situation ? On ne le saura probablement jamais…car les causes des emplois non pourvus sont très variables en fonction du secteur d’activité et de la région concernée et leur hiérarchisation est très délicate.

L’étude du COE place néanmoins « largement en tête les problématiques de pénurie de candidats ou d’inadéquation des compétences disponibles, loin devant les problématiques d’attractivité ».

Revenons sur le terme « mouton », car celui-ci est lourd de sens. Car non seulement le candidat doit posséder toutes les compétences et qualifications requises, une expérience professionnelle qui correspond au poste (d’où le clone) mais celui-ci doit en sus, être « mouton ». C’est à dire une « personne crédule, passive, douce, facile à duper ou à mener » selon le Larousse. Le dictionnaire précise, que le mouton est également un « mâle châtré » (les mâles entiers étant des béliers). Bref, le candidat « parfait » doit en plus, être « docile ».

Mesdames et Messieurs les employeurs et recruteurs, revenons à la réalité. Recherchez des candidats normaux (avec leurs qualités et leurs défauts) car nul n’est parfait même pas vous et faites leurs une proposition correcte, et vous trouverez le candidat qui s’intègrera à votre équipe. Ensuite, traitez-le comme s’il était un de vos clients (c’est-à-dire avec les égards dus à un collaborateur de confiance qui fait fructifier votre entreprise) et il sera motivé et engagé dans ses missions.

« Traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il deviendra ce qu’il doit et peut être » Goethe

Bibliographie / pour aller plus loin :

 

Les managers sont-ils indispensables ?

geralt_pixabaySeulement 38% des salariés français estiment qu’ils sont bien managés… Néanmoins, ne jetons pas la pierre aux managers, cela serait trop facile. Coincés entre la direction et les salariés, ils n’ont pas toujours une situation commode. Une remise en question de leur rôle s’avère nécessaire… du moins, souhaitable.

« Quand les gens sont bien informés, on peut les laisser se gouverner eux-mêmes » Thomas Jefferson (1789)

Quelle est l’image du management – et des managers – français ?

Une culture très hiérarchique (pour 67% des interrogés), la prééminence de l’individu sur le collectif, une culture de l’implicite… voilà – entre autres – ce qui ressort de l’enquête menée en 2014 auprès de 2 200 managers étrangers dans des entreprises françaises du CAC 40.

Les salariés étrangers sont aussi étonnés par le manque de concertation et reprochent aux managers français de ne pas se soucier suffisamment du terrain (enquête TNS Sofres 2007) ou encore d’être déconnectés des tâches concrètes de l’entreprise (The Economist).

Autoritaire, nombriliste, mauvais communicant (voir aussi l’article Les Echos et l’enquête de l’AFCI et l’ANDRH de 2013) et pas franchement intéressé par les aspects concrets de l’activité de ses collaborateurs voilà comment sont dépeints les managers qu’ils s’agissent de cadres dirigeants, managers des niveaux intermédiaires ou de proximité selon une enquête TNS Sofres de 2007 publiée par Liaisons Sociales Magazine. Selon cette enquête, les salariés français étaient deux fois moins nombreux que les Américains à penser que leur direction est à leur écoute, 45 % des Français estimaient que leurs efforts étaient reconnus, 37 % qu’ils étaient récompensés (contre, respectivement, 75 % et 70 % des Américains).

Le management à la française est pointé du doigt car les salariés français qui travaillent dans des entreprises étrangères sont plus satisfaits que leurs collègues qui sont dans des entreprises françaises. Une étude du BVA indique que deux employés sur cinq n’apprécient pas leurs managers. La France serait ainsi dernière (sur 10 pays) concernant l’opinion que les travailleurs ont de la direction de leur entreprise, selon un rapport de 2007.

Déjà dans les années 1990, une étude (J.L. Barsoux et P. Lawrence) faisait état de la segmentation des tâches, de la rigidité hiérarchique de la structure organisationnelle et de la prédominance de diplômés des Grandes Écoles aux postes-clés des entreprises françaises.

Comment en est-on arrivé là ?

L’époque où la majorité des entreprises n’était composée que du patron et de ses employés est révolue (ce schéma n’existe désormais que dans les TPE). Aujourd’hui, les entreprises – même celles composées d’une quinzaine de personnes – sont hyper structurées et on y trouve pléthore de managers, responsables et chefs (que certains salariés qualifient même de « chefaillons » tellement leur rôle est contesté).

En France, les effectifs cadres ont augmenté de 7% entre 2005 et 2010 (contre une hausse de seulement 2% pour les salariés). Le taux d’encadrement, représentant la part de cadres dans l’effectif salarié total, atteint 18% en moyenne et 21% dans les services, taux de plus élevé parmi tous les secteurs d’activité (Source : Apec). Environ 43% des cadres sont managers.

Jean-François Amadieu, sociologue spécialiste des relations sociales au travail (source article du Figaro), explique l’explosion du nombre de managers par le culte de la performance et des résultats apparu dans les entreprises qui va de pair avec l’essor des formations en management.

Danièle Linhart, directrice de recherches au CNRS spécialiste de la modernisation du travail et de l’emploi, précise que les managers viennent en quelque sorte remplacer le carcan taylorien de l’organisation du travail où le contrôle de l’ouvrier était omniprésent.

Sous couvert de « management », les salariés continuent à être surveillés, contrôlés, évalués et se voient même parfois imposés des objectifs inatteignables car il faut « faire toujours plus avec moins ». La pression et le stress augmentent de part et d’autre ce qui peut aboutir à des évènements dramatiques.

Quelle solution ?

Les managers contrôleurs ne sont pas indispensables, tout salarié sait qu’il doit travailler pour mériter son salaire et les sanctions prévues au règlement intérieur sont là pour le lui rappeler.

Je pense que maintenir un taux d’encadrement élevé et une pression – par la présence d’un nombre important de managers et chefs – sur les salariés ne fait que les infantiliser.

Puisque quelqu’un est payé pour contrôler mon travail et – le cas échéant – rattraper les « boulettes » pourquoi m’escrimerais-je à bien faire mon travail ?

Les enquêtes le montrent, les managers sont conscients de l’importance de la communication de proximité or celle-ci ne parvient pas à son objectif implicite qui est de motiver les salariés.

Informer ne suffit pas, il faut responsabiliser les salariés si on veut qu’ils s’impliquent dans leur travail. Les responsabiliser ça passe par leur transmettre les informations clés sur le développement de l’entreprise, sa stratégie, le rôle que joue leur équipe, service, dans ce grand ensemble. Ca passe aussi – et surtout – par leur donner la liberté d’agir, de décider – à leur niveau – pour faire ce qu’ils considèrent comme positif.

Si un salarié doit en référer à son manager qui lui-même va informer la direction qui va devoir consulter le président qui va avoir besoin d’une réunion tripartite pour prendre une décision à propos d’une action e-marketing… l’occasion propice générée par un contexte particulier risque de disparaître avant même que la décision ne soit prise !

Libérer les salariés du carcan managérial c’est aussi leur permettre de saisir les bonnes occasions quand elles se présentent… ce qui suppose qu’ils aient les informations adéquates pour décider ! La fin d’année – avec son lot de bilans – arrivera bien assez tôt pour prouver le bien fondé des décisions prises, actions menées et budget mobilisé. Un salarié à qui l’on fait confiance et à qui l’on donne le pouvoir d’agir aura « prise » sur son travail, il se sentira concerné et sera donc impliqué et motivé.

Les managers contrôleurs doivent disparaître au profit de managers qui sachent transmettre l’information dont leurs collaborateurs ont besoin, les mettre en confiance, les encourager et valoriser leurs réussites.

« L’encouragement et l’approbation nous font découvrir de nouveaux talents. » Samuel Richardson

« L’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l’orchestre. » Herbert von Karajan

Bibliographie / pour aller plus loin :