Les managers sont-ils indispensables ?

geralt_pixabaySeulement 38% des salariés français estiment qu’ils sont bien managés… Néanmoins, ne jetons pas la pierre aux managers, cela serait trop facile. Coincés entre la direction et les salariés, ils n’ont pas toujours une situation commode. Une remise en question de leur rôle s’avère nécessaire… du moins, souhaitable.

« Quand les gens sont bien informés, on peut les laisser se gouverner eux-mêmes » Thomas Jefferson (1789)

Quelle est l’image du management – et des managers – français ?

Une culture très hiérarchique (pour 67% des interrogés), la prééminence de l’individu sur le collectif, une culture de l’implicite… voilà – entre autres – ce qui ressort de l’enquête menée en 2014 auprès de 2 200 managers étrangers dans des entreprises françaises du CAC 40.

Les salariés étrangers sont aussi étonnés par le manque de concertation et reprochent aux managers français de ne pas se soucier suffisamment du terrain (enquête TNS Sofres 2007) ou encore d’être déconnectés des tâches concrètes de l’entreprise (The Economist).

Autoritaire, nombriliste, mauvais communicant (voir aussi l’article Les Echos et l’enquête de l’AFCI et l’ANDRH de 2013) et pas franchement intéressé par les aspects concrets de l’activité de ses collaborateurs voilà comment sont dépeints les managers qu’ils s’agissent de cadres dirigeants, managers des niveaux intermédiaires ou de proximité selon une enquête TNS Sofres de 2007 publiée par Liaisons Sociales Magazine. Selon cette enquête, les salariés français étaient deux fois moins nombreux que les Américains à penser que leur direction est à leur écoute, 45 % des Français estimaient que leurs efforts étaient reconnus, 37 % qu’ils étaient récompensés (contre, respectivement, 75 % et 70 % des Américains).

Le management à la française est pointé du doigt car les salariés français qui travaillent dans des entreprises étrangères sont plus satisfaits que leurs collègues qui sont dans des entreprises françaises. Une étude du BVA indique que deux employés sur cinq n’apprécient pas leurs managers. La France serait ainsi dernière (sur 10 pays) concernant l’opinion que les travailleurs ont de la direction de leur entreprise, selon un rapport de 2007.

Déjà dans les années 1990, une étude (J.L. Barsoux et P. Lawrence) faisait état de la segmentation des tâches, de la rigidité hiérarchique de la structure organisationnelle et de la prédominance de diplômés des Grandes Écoles aux postes-clés des entreprises françaises.

Comment en est-on arrivé là ?

L’époque où la majorité des entreprises n’était composée que du patron et de ses employés est révolue (ce schéma n’existe désormais que dans les TPE). Aujourd’hui, les entreprises – même celles composées d’une quinzaine de personnes – sont hyper structurées et on y trouve pléthore de managers, responsables et chefs (que certains salariés qualifient même de « chefaillons » tellement leur rôle est contesté).

En France, les effectifs cadres ont augmenté de 7% entre 2005 et 2010 (contre une hausse de seulement 2% pour les salariés). Le taux d’encadrement, représentant la part de cadres dans l’effectif salarié total, atteint 18% en moyenne et 21% dans les services, taux de plus élevé parmi tous les secteurs d’activité (Source : Apec). Environ 43% des cadres sont managers.

Jean-François Amadieu, sociologue spécialiste des relations sociales au travail (source article du Figaro), explique l’explosion du nombre de managers par le culte de la performance et des résultats apparu dans les entreprises qui va de pair avec l’essor des formations en management.

Danièle Linhart, directrice de recherches au CNRS spécialiste de la modernisation du travail et de l’emploi, précise que les managers viennent en quelque sorte remplacer le carcan taylorien de l’organisation du travail où le contrôle de l’ouvrier était omniprésent.

Sous couvert de « management », les salariés continuent à être surveillés, contrôlés, évalués et se voient même parfois imposés des objectifs inatteignables car il faut « faire toujours plus avec moins ». La pression et le stress augmentent de part et d’autre ce qui peut aboutir à des évènements dramatiques.

Quelle solution ?

Les managers contrôleurs ne sont pas indispensables, tout salarié sait qu’il doit travailler pour mériter son salaire et les sanctions prévues au règlement intérieur sont là pour le lui rappeler.

Je pense que maintenir un taux d’encadrement élevé et une pression – par la présence d’un nombre important de managers et chefs – sur les salariés ne fait que les infantiliser.

Puisque quelqu’un est payé pour contrôler mon travail et – le cas échéant – rattraper les « boulettes » pourquoi m’escrimerais-je à bien faire mon travail ?

Les enquêtes le montrent, les managers sont conscients de l’importance de la communication de proximité or celle-ci ne parvient pas à son objectif implicite qui est de motiver les salariés.

Informer ne suffit pas, il faut responsabiliser les salariés si on veut qu’ils s’impliquent dans leur travail. Les responsabiliser ça passe par leur transmettre les informations clés sur le développement de l’entreprise, sa stratégie, le rôle que joue leur équipe, service, dans ce grand ensemble. Ca passe aussi – et surtout – par leur donner la liberté d’agir, de décider – à leur niveau – pour faire ce qu’ils considèrent comme positif.

Si un salarié doit en référer à son manager qui lui-même va informer la direction qui va devoir consulter le président qui va avoir besoin d’une réunion tripartite pour prendre une décision à propos d’une action e-marketing… l’occasion propice générée par un contexte particulier risque de disparaître avant même que la décision ne soit prise !

Libérer les salariés du carcan managérial c’est aussi leur permettre de saisir les bonnes occasions quand elles se présentent… ce qui suppose qu’ils aient les informations adéquates pour décider ! La fin d’année – avec son lot de bilans – arrivera bien assez tôt pour prouver le bien fondé des décisions prises, actions menées et budget mobilisé. Un salarié à qui l’on fait confiance et à qui l’on donne le pouvoir d’agir aura « prise » sur son travail, il se sentira concerné et sera donc impliqué et motivé.

Les managers contrôleurs doivent disparaître au profit de managers qui sachent transmettre l’information dont leurs collaborateurs ont besoin, les mettre en confiance, les encourager et valoriser leurs réussites.

« L’encouragement et l’approbation nous font découvrir de nouveaux talents. » Samuel Richardson

« L’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l’orchestre. » Herbert von Karajan

Bibliographie / pour aller plus loin :

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