La précarité existe aussi dans la fonction publique !

recherche-job_FreepikSelon l’INSEE, en France, il y avait 5,6 millions de salariés dans la fonction publique en 2013. Et, alors que les effectifs globaux ont augmenté de 1,5%, le nombre de contrats aidés a bondi de 36% !

Public/privé, même constat : la précarité en hausse.

Selon l’étude « Emploi et Salaires », en France il y a environ 23,8 millions de salariés dans le secteur privé. Mais depuis 30 ans, le fossé entre salariés bénéficiaires de CDI et salariés précaires (CDD, intérim, contrat aidé ou d’apprentissage) se creuse. Il y avait 5% de salariés précaires en 1982 et 13% en 2013.

Dans la fonction publique, les chiffres sont difficiles à trouver mais selon cet article de La Gazette des Communes, les agents non titulaires (contractuels, vacataires, auxiliaires, emplois aidés) représentaient 16,5% des effectifs en 2008 contre 14,4% en 1998.

Ces chiffres sont cohérents avec ceux fournis par le Nouvel Obs qui indique que en 2010, la fonction publique employait environ 898 000 contractuels soit 17,2% des effectifs (contre 693 000, soit 14,8% des effectifs, en 2000).

C’est la fonction publique territoriale qui est championne, avec près d’un agent sur cinq non-titulaires, devant la fonction publique hospitalière, qui la rattrape (16,5%), et l’Etat (15,8% des effectifs). (Source : Nouvel Obs)

Embaucher un CDD pour un accroissement d’activité ponctuel ou remplacer un salarié malade ou absent, cela est compréhensible et normal. En revanche, le problème c’est que des contractuels sont recrutés sur des « emplois permanents ». En 2009, ils auraient été 11,5% dans ce cas de figure selon la Gazette des Communes.

On observe aussi une hausse du nombre de contrats aidés, particulièrement forte dans la fonction publique territoriale (+42,5% entre 2009 et 2010). L’INSEE a également enregistré une forte progression de ces contrats en 2013 suite à la création du Contrat d’Avenir : +32,5% dans les établissements scolaires, +44% dans la fonction publique territoriale (FPT) et +22,8% dans la fonction publique hospitalière (FPH).

Problème : les contrats d’avenir, qui visaient l’insertion des jeunes, étaient conclus avec des personnes dont l’âge se situait entre 29 et 35 ans (sauf pour les EAP – emplois d’assistance éducative – qui avaient en moyenne 21 ans).

Une série de procédures judiciaires et une loi appliquée avec peu de zèle.

Un certain nombre de contrats aidés et CDD étaient en fait, destinés à combler des postes à part entière.

Cela semble être confirmé par la hausse des procédures judiciaires dont une série a visé l’Education nationale dans les années 2010 à 2012 (décisions du Conseil des prud’hommes des Sables d’Olonne, de Rouen, de Rennes, de Limoges, de Marseille, de Tours, etc).

D’autres litiges se sont clos en appel (décisions de la Cour d’appel d’Amiens et Tours en 2010, de Nevers, Digne-les-Bains et Bordeaux en 2011, d’Angers en 2013) ou en dernière instance (arrêts de la Cour de cassation du 30 novembre 2004, du 11 juillet 2012, du 12 décembre 2012, du 23 mai 2013, du 28 mai 2014). Toutes ces procédures concernaient des demandes de requalification de contrats aidés en CDI suite à l’absence de formation et d’accompagnement pendant la durée du contrat.

La loi du 12 mars 2012, relative à l’accès à l’emploi titulaire et à l’amélioration des conditions d’emploi des agents contractuels dans la fonction publique, prévoie la titularisation d’un certain nombre d’agents sous contrat ou le passage de leur CDD à un CDI, d’ici 2016.

En 2014, deux sénateurs ont dressé un bilan de l’application de ce texte dans les trois fonctions publiques. Ils constatent que si l’Etat a « joué le jeu », la situation est plus contrastée dans la FPH et les collectivités territoriales où certaines n’ont même pas débuté les procédures.

Une politique de l’emploi public qui ne maintient pas le cap.

En septembre 2007, Nicolas Sarkozy, président de la République, évoque sa volonté de refonder la fonction publique et dans le prolongement de la réforme de l’Etat engage une Révision générale des politiques publiques (RGPP) qui doit se traduire notamment par la réduction du nombre de fonctionnaires.

« La situation des contractuels de la fonction publique est anormale. Je suis tout à fait prêt à envisager leur titularisation », avait déclaré Nicolas Sarkozy en janvier 2010. (Source : Nouvel Obs)

Un rapport de 2012 indique que si les effectifs de la fonction publique d’Etat diminuent (selon le principe du non remplacement d’un départ à la retraite sur deux), ceux de la FPT (particulièrement dans les communautés de communes) et FHP continent d’augmenter.

En effet la politique de décentralisation menée par l’Etat lui a permis de réduire ses effectifs mais dans le même temps, les nouvelles compétences assumées par les collectivités locales les ont obligées à embaucher. Réforme contre-productive.

La Cour des Comptes indique « la décentralisation de diverses fonctions vers les collectivités territoriales s’est réalisée dans des conditions qui ont accru la complexité en s’accompagnant de doublons entre services ou opérateurs de l’État et ceux des collectivités territoriales ».

En 2012, François Hollande, président de la République, entend réduire le nombre de fonctionnaires de 2,5 % par an en moyenne hors ministères prioritaires (éducation nationale, justice, police et gendarmerie). Le candidat ayant promis de recruter 65 000 agents dans l’éducation et la sécurité, tout en maintenant les effectifs constants, il faut bien trouver une solution ! (Source : Le Figaro)

En France, les salariés de la fonction publique représentent environ 20% contre 16% des salariés des pays de l’OCDE. (Source : Le Monde)

Un sujet étroitement lié à la question de la décentralisation.

Dans un rapport de 2012, la Cour des comptes indique « la France est le seul pays européen dans lequel l’État n’a pas tiré toutes les conséquences de la décentralisation et où subsistent, à côté de véritables transferts de compétences, des secteurs de cogestion ».

La récente réforme territoriale avec le redécoupage régional et les intercommunalités agrandies doit permettre des économies d’échelle : « entre 12 et 25 milliards à moyen terme », selon André Vallini, le secrétaire d’État chargé de la réforme. Mais les élus locaux et les syndicats sont déjà sur le pied de guerre.

Tout le monde s’accorde sur la nécessité de simplifier le millefeuille administratif mais les réformes engagées ne semblent pas produire d’effets remarquables… Quant à réformer le statut des fonctionnaires, certains l’évoquent…

En janvier 2014, Eric Woerth ex-ministre du budget, déclare « il faut à terme baisser de 20 % les effectifs de la fonction publique, revoir le statut, gagner en productivité et ne pas hésiter à mieux rémunérer ».

Le 25 septembre 2014, Nicolas Sarkozy émet l’idée de faire des CDD de 5 ans car « la France ne peut plus recruter systématiquement sous le statut des fonctionnaires à vie » (Source : Le Parisien)

Les 4 millions de salariés précaires (secteur privé et fonction publique confondus) et les 6 millions de chômeurs méritent bien une réforme juste et équitable du marché du travail dans sa globalité, non ?

Bibliographie / pour aller plus loin :

 

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Comité d’Entreprise (CE) : fonctionnement et missions

reunionLe CE est une instance au fonctionnement complexe et aux multiples attributions. En outre, la Cour de Cassation s’est prononcée sur un certain nombre sujets précisant certains points. Cet article donne les principales informations sur le CE mais n’est en aucun cas exhaustif !

L’ordonnance n° 2017-1386 du 22 septembre 2017 relative à la nouvelle organisation du dialogue social et économique dans l’entreprise prévoit la fusion des IRP actuelles (DP, CE et CHSCT). Un article verra le jour prochainement afin d’expliquer la nouvelle instance, le CSE (Comité Social et Economique).

Un peu d’histoire…

Les CE (comités d’entreprises) ont été créés par ordonnance en 1945 puis en 1946, leurs attributions et champs d’application furent élargis. Dans les années 2000, diverses lois ont modifié l’organisation, le fonctionnement ou les prérogatives du CE.

Actuellement, le projet de loi sur la réforme sur le dialogue social vise à regrouper les institutions représentatives du personnel dans les grandes entreprises.

La délégation unique du personnel (DUP), déjà possible dans les entreprises entre 50 et 200 salariés, sera élargie aux entreprises de moins de 300 salariés et au CHSCT (comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail).

À partir de 300 salariés, si des syndicats représentant au moins la moitié des salariés se mettent d’accord, il pourra y avoir d’autres « regroupements ». La DUP pourrait alors regrouper à la fois le CE, les délégués du personnel et le CHSCT ou seulement deux des trois. (Source : Le Figaro)

Grands principes :

Le CE est obligatoire dès que l’effectif de l’entreprise atteint 50 salariés. Pour les entreprises comportant des établissements distincts, il faut mettre en place un CE central.

Afin que les entreprises n’échappent pas à l’obligation du CE, la loi a prévu la notion d’unité économique et sociale (UES) afin de regrouper diverses sociétés (n’atteignant pas le seuil d’effectif) en une seule entreprise (Art. L.2322-4 du Code du travail).

Le CE est composé de l’employeur, de représentants du personnel (titulaires et suppléants) élus par les salariés (nombre proportionnel à l’effectif) et du délégué syndical.

Tout comme les délégués du personnel et le délégué syndical, les représentants du personnel au CE sont des « salariés protégés ». (Art. L. 2411-1 du Code du travail).

Composition :

En principe, le règlement intérieur du CE détermine la composition du bureau. Mais en tout état de cause, le CE est présidé par le chef d’entreprise (ou son représentant).

Le secrétaire est élu parmi les membres titulaires du CE. Ses fonctions ne sont pas encadrées par la loi, mais il aide à la préparation de l’ordre du jour des réunions, prend des notes et établit le procès verbal. Il assure l’administration courante du CE puisqu’il y a un budget de fonctionnement (0,2% de la masse salariale brute versée par l’employeur) et éventuellement des salariés, des biens mobiliers et immobiliers.

En fonction de la taille de l’entreprise, le CE peut également se doter d’un secrétaire adjoint, d’un trésorier et d’un trésorier adjoint.

Le chef d’entreprise peut être assisté par deux collaborateurs (salariés de l’entreprise) tandis que les représentants du personnel au CE peuvent inviter des experts ou techniciens (salariés) selon les questions du jour abordées. Ces « invités » ont une voix consultative.

Missions :

Le CE a deux grandes missions, l’une porte sur le fonctionnement général de l’entreprise et l’autre sur les actions sociales et culturelles.

Le CE doit être consulté avant tout prise de décision (Art. L.2323-2 du Code du travail) et il doit être « informé et consulté sur les questions intéressant l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise et, notamment, sur les mesures de nature à affecter le volume ou la structure des effectifs, la durée du travail, les conditions d’emploi, de travail et de formation professionnelle ». (Art. L. 2323-6 du Code du travail)

Récemment, suite aux lois dites «Rebsamen» et «El Khomri», le décret n°2016-868 du 29 juin 2016 a précisé le contenu de la base de données économiques et sociales (BDES) à disposition du CE. Pour en savoir plus, lire cet article

Cela concerne notamment un projet de restructuration, compression des effectifs ou licenciement collectif, la mise au chômage technique, la modification de l’organisation économique ou juridique de l’entreprise, la politique de recherche et développement, le déménagement de l’entreprise, la modification des horaires de travail, les congés, un projet de portée collective, l’introduction d’une nouvelle technologie, l’intéressement, la participation et les plans d’épargne salariale, l’utilisation du CICE (crédit d’impôt compétitivité emploi), l’affectation de la taxe d’apprentissage, le nombre d’apprentis embauchés, le programme de formation,…

Dans le cadre d’un projet comportant des décisions échelonnées, le CE doit être consulté à chaque étape (C. de Cass. du 7 février 1996).

Lorsque l’employeur envisage de mettre en oeuvre des mutations technologiques importantes et rapides, il établit un plan d’adaptation.(Art. L. 2323-14 du Code du travail)

L’employeur doit communiquer sur les conséquences de sa décision notamment en terme d’emploi, fournir des informations détaillées au CE et lui laisser un délai qui ne peut être inférieur à 15 jours pour émettre un avis motivé. Le CE consulte le personnel et émet des vœux selon les doléances recueillies.

Les membres élus du comité peuvent, s’ils estiment ne pas disposer d’éléments suffisants, saisir le président du Tribunal de Grande Instance statuant en la forme des référés, pour qu’il ordonne la communication par l’employeur des éléments manquants. Le juge statue dans un délai de huit jours (Art. 8 de la loi du 14 juin 2013)

L’employeur communique au CE, avant leur présentation à l’assemblée générale des actionnaires ou à l’assemblée des associés, l’ensemble des documents transmis annuellement à ces assemblées ainsi que le rapport des commissaires aux comptes (Art. L. 232-8 du Code du travail). Des informations trimestrielles sont prévues dans les entreprises de plus de 300 salariés.

La loi du 14 juin 2013 (art.8) instaure également une consultation annuelle du CE sur les orientations stratégiques de l’entreprise et sur leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l’intérim, à des contrats temporaires et à des stages.

Les attributions sociales et culturelles trouvent leur origine dans l’aspect paternaliste du CE tel qu’il a été conçu en 1945. La liste n’est pas limite et peut concerner la mutuelle, la retraite, les cantines, titres restaurant, crèches, chèque transport, logements, jardins familiaux, colonies de vacances, loisirs, sports, formation, cours de culture générale, bibliothèque, services d’aide à la personne et aux familles, consultations juridiques, secours au personnel en grève… Les aides financières peuvent être versées directement ou par des CESU.

Les bénéficiaires sont en priorité les salariés de l’entreprise et leur famille, mais également les anciens salariés (retraités ou chômeurs).

La jurisprudence de 1975 a donné une définition de l’action sociale et culturelle du CE. Elle concerne « toute activité non obligatoire légalement (…) exercée principalement au bénéfice du personnel de l’entreprise, sans discrimination, en vue d’améliorer les conditions collectives d’emploi, de travail et de vie du personnel au sein de l’entreprise ».

La Cour de cassation a reconnu « l’aide exceptionnelle accordée (par le CE) à d’anciens salariés, licenciés dans le cadre d’un licenciement collectif pour motif économique, agissant en justice pour obtenir le respect des engagements pris par l’employeur ». (arrêt du 26 janvier 1999 n°97-10.522)

En fonction du nombre de salariés dans l’entreprise, le CE peut se doter de « commissions » destinées à étudier des problèmes particuliers (Art. L.2325-22 du Code du travail). Elles se réunissent deux fois par an.

  • commission pour la formation professionnelle (entreprises de plus de 200 salariés)
  • commission pour l’égalité professionnelle (entreprises de plus de 200 salariés)
  • commission d’information et aide au logement (entreprise de plus de 300 salariés)
  • commission économique pour participer au contrôle de la gestion économique et financière de l’entreprise (structure de plus de 1 000 salariés)
  • commissions facultatives avec d’autres vocations

Délit d’entrave :

La loi Macron double le montant de l’amende (7500€ au lieu de 3750€), supprime la peine d’emprisonnement pour les cas d’entrave à l’exercice des fonctions d’un CE, d’un comité d’établissement ou d’un comité central d’entreprise mais elle reste applicable en cas d’entrave à la constitution d’une des instances ou à la désignation de leurs membres. (art. L 2328-1 du code du travail).

Action en justice :

Le CE étant une personne morale, il est susceptible d’engager sa responsabilité.

Structure également dotée de la personnalité civile, le CE peut agir en justice s’il justifie d’un préjudice personnel ou si la démarche vise à défendre l’intérêt collectif des salariés (C. Cass 23 janvier 1990, n°86-14.947).

Le CE ne peut pas exercer une action en justice au nom des salariés ou se joindre à l’action de ces derniers, lorsque ses propres intérêts ne sont pas en cause. Contrairement aux syndicats, le CE ne peut pas agir en justice pour défendre les intérêts individuels des salariés. Pour ce faire, il doit être mandaté par ces derniers (C. Cass. 18 mars 1997, n° 93-43.989).

La loi Rebsamen sur le dialogue social ayant été votée le 23 juillet, je vous invite à lire cet article qui précise les modifications apportées par la loi au fonctionnement du CE.

Mise à jour : le décret n°2016-868 du 29 juin 2016 sur les modalités de consultation des IRP vient de paraître. Il évoque l’articulation entre consultation du CE et du CEE, la double consultation CE-CHSCT, les informations à transmettre dans le cadre de la consultation annuelle, le contenu de la base de données, etc. Cet article présente les principales dispositions.

Bibliographie / pour aller plus loin :

Processus de changement : comprendre les mécanismes et éviter les blocages

Vivre un changement c’est comme faire son deuil : chacun son rythme.

Arcane majeur du tarot égyptien présent sur le site web Sphère de Lumière

Cette affirmation peut vous paraître extrême mais en fait le processus de changement qui intervient dans une entreprise s’apparente au mécanisme du deuil dans la vie privée.

Quand un tel événement survient, la première réaction est chercher à comprendre. Or parfois, on a pas toutes les clés en main pour comprendre l’avènement d’un tel changement. Ensuite on résiste, on refuse les faits et on est dans le déni. La première phase du processus de changement signifie accepter la fin d’une époque.

Ensuite, une seconde phase s’installe : elle nous plonge dans un état un peu léthargique. On est apathique, résigné, bref, on attend que les choses se passent… ou alors on alterne entre attentiste et rébellion.

Enfin, après la résistance et la phase transitoire, vient la réaction ! On décide de ne pas subir, on reprend les choses en mains, on s’implique, on fait des propositions, on participe ou on accompagne le changement et on commence à entrevoir les possibilités, les facilités que celui-ci va nous offrir, ses atouts.

Même si l’étape de la planification est difficile à calibrer, il faut essayer de définir un « juste » milieu entre les objectifs de la direction et la capacité des salariés à s’approprier le changement et à retrouver un niveau de productivité optimal. En effet, au-delà du temps nécessaire à l’acceptation du processus de changement, de formation, il faudra prévoir un temps d’adaptation aux nouveaux usages et les délais liés aux éventuels ajustements.

« Le monde déteste le changement, c’est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser » Charles F. Kettering

Un cheveu sur la soupe !

Il faut bien avouer qu’en entreprise, le plus souvent, le changement arrive comme un cheveu sur la soupe du salarié ! Ce dernier avait mis un certain temps à s’approprier son métier et la technologie associée, il la maîtrisait, il avait appris à faire avec ses limites et ses atouts, il avait optimisé ses gestes, cerné le temps nécessaire à faire telle ou telle tâche… et voilà que tout allait être chamboulé ! Et pourquoi ? Pour une question de rentabilité, de réorganisation, d’introduction d’une nouvelle technologie… sans même lui demander son avis ! La direction a décidé, donc il va falloir se plier à la décision… et « faire avec » ce changement inéluctable.

« Les salariés ne sont pas contre le changement, ils refusent qu’on les change » in Liberté & Cie co-écrit par Isaac Getz et Brian M. Carney.

S’appuyer sur une vision partagée.

La direction a ses raisons que les salariés ignorent… jusqu’au moment où le projet est mis sur la table et présenté à tous. Pour elle, les raisons d’introduire ce changement sont claires, elle a une vision de l’avenir et des objectifs à atteindre. Oui mais sans vision partagée, difficile de s’approprier le changement et expliquer les raisons, le planning sensé laisser le temps nécessaire à chacun pour s’adapter et les « avantages » ne va rien changer aux mécanismes de résistance qui vont se déployer.

Les chercheurs estiment que « la création d’une vision commune forte n’est pas réservée à la direction et que les cadres de tous les niveaux de l’organisation doivent participer à sa formulation » et qu’il est important de « bâtir l’adhésion à cette vision pour favoriser la mobilisation du personnel et son engagement envers le changement ».

Tenir compte de la réalité du terrain.

Le manque de connaissance des métiers par la direction qui prend la décision d’introduire ce changement peut constituer un point de blocage dans les échanges avec les salariés. En effet, la direction a choisi ce « dispositif » (ou technique) sur la base d’informations (voir visite de sites l’ayant déjà adopté)… mais s’est-elle enquis de l’impact sur les tâches réalisées par les différents salariés, les conditions de travail, l’ergonomie des postes ? Tous les salariés n’étant pas égaux face à l’apprentissage, la direction a-t-elle prévu des mesures adaptées à chacun ?

La vision stratégique de la direction est parfois bien loin de la vision opérationnelle des managers de proximité et de la réalité quotidienne des salariés. Ce décalage renforce les résistances et peut être un point de blocage important. En effet, si la direction perçoit le résultat à moyen terme de ce changement, le salarié prend immédiatement conscience des efforts qu’il va devoir déployer à très court terme pour y faire face. Et surtout, il sait que les problèmes liés à l’introduction d’une nouvelle technologie par exemple, devront être résolus par la « base » et non la direction.

Mesurer la réussite du changement.

Enfin, quelque soit la méthode et les moyens déployés pour introduire un changement, il est important d’en faire le bilan car avant d’en percevoir les bénéfices… il faudra avoir absorbé le coût des résistances, des grèves, des formations, l’adaptation des conditions de travail, des ateliers, etc. Ne pas oublier à ce moment là, de définir tous les indicateurs pertinents (sociaux, environnementaux, etc) sans se focaliser sur l’indicateur financier.

« Un changement en prépare un autre » Nicolas Machiavel

Une démarche de progrès continu au lieu du changement ?

Arcane majeur du tarot issu du blog Secrets du Tarot

Si les changements étaient mineurs mais réguliers, si les salariés étaient encouragés à faire des propositions, s’ils pouvaient prendre part aux changements, être à leur origine au lieu de les subir, je pense qu’il y aurait moins de résistances.

Ce qui revient grosso modo, au management par la qualité totale (Total Quality Management ou lean production). Imaginée par le japonais Toyota, la méthode Kanban implique les salariés, les responsabilise et encourage à faire des changements de petite envergure, continus et évolutifs. Les équipes ont un important degré d’autonomie dans le contrôle et l’organisation de leur travail ce qui leur permet d’apporter à n’importe quel moment, les modifications souhaitées.

On assiste à l’apparition d’un nouveau concept dit « entreprise résiliente » qui rejoint celui de l’entreprise apprenante : elle s’adapte aux changements permanents liés au contexte économique, financier et numérique mouvant, elle innove, prend des risques, ose sans avoir peur de l’échec. Les jeunes générations ont intégré cette évolution constante de la société et des technologies, ils sont entreprenants, ouverts sur le monde, avides de connaissances. Leur arrivée dans l’entreprise est une chance à saisir !

« La résilience n’est pas une qualité, c’est un résultat adaptatif qui permet à l’entreprise d’être innovante, créative et de continuer à apprendre en permanence. L’agilité constitue l’expression aboutie d’une résilience permanente. C’est un processus à la fois individuel et collectif. La capacité de résilience des entreprises passe par celle des individus. » (Source : article Les Echos)

Réactivité rime nécessairement avec souplesse d’organisation rejoignant la notion d’efficacité organisationnelle. La flexibilité de la structure est indispensable pour permettre le travail en mode projet et les réorganisations de services nécessaires aux mutations stratégiques.

« On passe ainsi progressivement d’un modèle d’entreprise fondé sur l’avantage concurrentiel à un modèle fondé sur l’avantage adaptatif ». (Source : Les Echos)

« Il n’existe rien de constant si ce n’est le changement » Bouddha

Bibliographie / pour aller plus loin :

 

L’ergonomie peut-elle prévenir les TMS ?

Contrairement aux RPS (risques psychosociaux) qui portent sur la santé mentale des salariés, les TMS (troubles musculo-squelettiques) affectent la santé physique et notamment les articulations, muscles, nerfs, tendons et les os.

La robotique et l’informatique n’ont pas éliminé les douleurs physiques au travail

L'homme de Vitruve, Léonard de Vinci
L’homme de Vitruve, Léonard de Vinci

Selon l’étude européenne sur les conditions de travail menée par Eurofound en 2010, 45,9% des travailleurs de l’Union Européenne se sont plaints de douleurs dorsales, 44,5% de douleurs musculaires aux épaules, cou et/ou membres supérieurs et 33,8% de douleurs musculaires aux membres inférieurs.

A l’occasion de la « Semaine pour la Qualité de Vie au Travail » en 2010, l’ANACT a mené l’enquête en France : 72% des personnes interrogées ressentent au moins une douleur associée aux TMS. Les zones du corps les plus souvent affectées sont : le dos (50%) et l’épaule/la nuque (45%) puis viennent ensuite le poignet (25%), le genou (17%) et le coude (16%).

Les métiers comportant le port de charges lourdes ne sont pas les seuls incriminés. Les postes impliquant des mouvements répétitifs et des mauvaises positions sont aussi à l’origine de TMS.

Selon l’enquête de l’ANACT, 73% des salariés interrogés estiment être soumis à au moins un risque biomécanique : position statique (40%), répétitivité des gestes (39%), minutie et précision des gestes (33%), efforts physiques (32%) ou postures inconfortables (31%).

Ainsi de nombreux secteurs d’activité sont impactés : agriculture, bâtiment, transport, hôpitaux, soins à domicile, hôtellerie-restauration, commerce-distribution…

Des conséquences économiques et organisationnelles importantes

Le rapport de la Sécurité sociale de 2011 révèle une nette augmentation (+30%) du nombre de personnes prises en charge pour des arrêts de travail et maladies professionnelles dus aux TMS depuis 2007. L’année 2011 a enregistré à elle seule, une hausse de 9,8%. Les TMS sont la première cause de maladie professionnelle en France.

Près de 85% des personnes souffrant de douleurs dorsales s’absentent moins de sept jours. Cette proportion représente seulement la moitié du nombre de jours de travail perdus. Le reste est représenté par les 15% de personnes absentes pendant plus d’un mois.

Ces absences désorganisent le fonctionnement des entreprises et provoquent des pertes économiques considérables… pourtant, les mesures de prévention sont encore rares obligeant parfois les salariés en souffrance à quitter leur travail ou à engager une reconversion professionnelle. Selon l’ANACT, les solutions intermédiaires (aménagement du poste de travail (17%) ou modification de l’organisation du travail (15%) sont peu courantes.

La réponse des institutions de santé

Provoqués par le travail, les effets des TMS augmentent avec l’âge et peuvent être accrus par des facteurs individuels (maladie chronique comme le diabète…). Avec l’allongement de la durée de cotisation et le report de l’âge de départ à la retraite, il est important que la médecine du travail intervienne pour informer, sensibiliser et alerter. Or, étrangement, les salariés sont relativement peu nombreux (62%) à évoquer ces problèmes avec le médecin du travail (par peur de perdre leur emploi notamment pour les personnes en CDD et intérimaires), ils préfèrent à 81% en parler à leur médecin traitant.

Le Plan National d’Actions Coordonnées de 2009-2012 mis en œuvre par les Caisses d’assurance retraite et de la santé au travail (CARSAT) et les Caisses générales de sécurité sociale avait pour objectif de « stabiliser l’indice de fréquence » des TMS (nombre de MP / 1 000 salariés) pour fin 2012, dans des secteurs ciblés. Même si les objectifs n’ont pas été atteints, les actions de presse, communication et salons qui ont été organisés ont permis de sensibiliser à la nécessité de prévenir les TMS.

Parmi les 975 entreprises ciblées (ayant eu au moins 3 cas de TMS avérés), 804 ont produit un rapport du CHSCT (Comité d’hygiène, de santé et des conditions de travail) montrant leur engagement dans des actions d’actions contre les TMS. Ceci est encourageant.

Pour répondre à vos questions, une liste d’organismes référents régionaux est disponible sur internet.

L’ergonomie peut-elle limiter les TMS ?

Formé des racines grecques ergon (ergon: travail) et nomoz (nomos: règles), le terme signifie littéralement « les règles appliquées au travail » ou « ce qu’il convient de faire au travail ». Au sens plus large, il s’agit de « la science qui étudie les relations entre l’homme et son environnement et qui s’efforce de les améliorer« . L’objectif de cette discipline est d’adapter le travail aux capacités de l’être humain. (source)

Une étude canadienne de l’IRSST s’est penchée sur l’impact des interventions des ergonomes dans les entreprises. Il s’avère que les interventions « participatives », c’est-à-dire favorisant l’engagement de la direction de l’entreprise et l’implication des employés dans le processus, sont les plus efficaces pour réduire les TMS. Il est en effet important d’analyser l’activité mais également de confronter les représentations du travail qu’ont les salariés et les responsables pour définir les caractéristiques de nouvelles situations de travail. L’intervenant doit donc mettre en place une démarche itérative impliquant de nombreux échanges avec toutes les parties concernées.

En outre, un rapport met aussi en avant la nécessité, pour l’ergonome, de travailler en étroite collaboration avec le responsable de la formation professionnelle pour adapter les postes de travail et favoriser la polyvalence (la rotation des postes devant limiter les TMS) ainsi qu’avec les spécialistes en biomécanique pour appréhender les sollicitations musculo-squelettiques des différentes tâches accomplies. L’ergonomie doit donc être interdisciplinaire pour lutter efficacement contre les TMS.

L’intervention de l’ergonome doit avant tout s’appuyer sur un cahier des charges précis (voir le guide de l’INRS). Comme toute démarche visant à introduire un changement destiné à bouleverser des habitudes de travail, voir même l’organisation d’un service, elle doit s’appuyer sur la concertation. Chaque maillon de l’entreprise doit s’approprier les préconisations afin qu’elles aient un impact positif et pérenne. Le facteur clé du succès repose sur l’attitude volontariste de la direction.

Pour une prise en compte globale des maux liés au travail

Le 3e congrès francophone sur les TMS qui s’est tenu à Grenoble en 2011 (le premier en 2005 a eu lieu à Nancy et le second, en 2008 à Montréal), a affirmé la nécessité d’une approche globale de la santé au travail car les RSP (risques psychosociaux) comme le stress peuvent générer des TMS (tensions musculaires aux épaules, nuque).

La qualité de vie au travail apparaît comme un enjeu majeur du monde de l’entreprise qui doit se pencher sur son organisation et les conditions de travail des salariés pour trouver un équilibre qui sera synonyme de performance économique et bien-être humain.

Bibliographie / pour aller plus loin :

« Liberté & Cie » I.Getz et B.M. Carney

J’ai découvert par hasard Isaac Getz via une vidéo sur Youtube (voir article « L’entreprise libérée »). Après avoir cherché quelques informations sur l’auteur et découvert sa biographie et sa manière de voir les choses, j’ai acheté le livre.

« Quand les gens sont bien informés, on peut les laisser se gouverner eux-mêmes » Thomas Jefferson (1789)

Liberté et Cie-couv-4couv-Decitre« La liberté, ça marche.

Dans toutes les sphères de notre existence – politique, économie, loisirs et vie familiale – nous exigeons de pouvoir prendre nos décisions en toute liberté. Pourtant dès qu’on aborde le monde professionnel, trop de gens sont étouffés, entravés, contrariés et paralysés par la bureaucratie et par des règles qui ne cherchent absolument pas à les aider à exercer leur métier de leur mieux. Ces contraintes leur donnent l’impression de n’exercer aucun contrôle sur leur vie professionnelle, ce qui, à son tour, engendre du stress, de la fatigue et de la démotivation. »

Voici les premières lignes du livre. Elles livrent un diagnostic condensé de la situation et la solution. Cependant, ce livre ne donne pas de recette miracle tout simplement car –comme il est écrit dans le livre – chaque entreprise et dirigeant est unique.

« Liberté ne veut pas dire anarchie. Une entreprise libérée doit avoir une vision commune. »

Ce livre ne prône pas non plus de laisser les salariés faire ce qu’ils veulent et instaurer l’anarchie dans l’entreprise. Au contraire, à travers plusieurs exemples de dirigeants ayant « libéré » leur entreprise, les auteurs nous interrogent sur nos comportements et nous poussent à réfléchir. Ils posent aussi des principes simples comme le fait que le changement doit venir d’en haut (un dicton populaire ne dit-il pas qu’il faut commencer à nettoyer la maison par le grenier ?), qu’il faut traiter tous les salariés en égaux (principe gravé sur tous frontons de nos édifices publics), bannir les organigrammes (si nous sommes tous égaux, à quoi bon ?), avoir une organisation souple, etc.

Parce que nous ne sommes pas dans le monde de bisounours, ce livre aborde aussi les échecs et les difficultés rencontrés par ces dirigeants dans leur projet de changer leur entreprise et son fonctionnement. Il évoque la nécessité de créer un environnement favorable aux salariés afin de passer du concept de « motivation » (système de la carotte et du bâton) à celui d’« auto-motivation » et du dirigeant ou du manager au « leader ». Leur rôle principal sera dorénavant celui d’être garant de la culture d’entreprise et des valeurs qui la soutiennent.

Ce petit livre de poche bousculera – certainement – un peu vos idées et vos certitudes mais si vous venez à lui c’est que vous avez déjà fait une partie du chemin car « vous savez que vous ne savez pas » (Socrate).

Le mot de la fin est une citation extraite du livre (chapitre 12) :

« Mieux vaut boiter lentement sur le bon chemin que marcher à grands pas dans la mauvaise direction » Marc Aurèle.