Processus de changement : comprendre les mécanismes et éviter les blocages

Vivre un changement c’est comme faire son deuil : chacun son rythme.

Arcane majeur du tarot égyptien présent sur le site web Sphère de Lumière

Cette affirmation peut vous paraître extrême mais en fait le processus de changement qui intervient dans une entreprise s’apparente au mécanisme du deuil dans la vie privée.

Quand un tel événement survient, la première réaction est chercher à comprendre. Or parfois, on a pas toutes les clés en main pour comprendre l’avènement d’un tel changement. Ensuite on résiste, on refuse les faits et on est dans le déni. La première phase du processus de changement signifie accepter la fin d’une époque.

Ensuite, une seconde phase s’installe : elle nous plonge dans un état un peu léthargique. On est apathique, résigné, bref, on attend que les choses se passent… ou alors on alterne entre attentiste et rébellion.

Enfin, après la résistance et la phase transitoire, vient la réaction ! On décide de ne pas subir, on reprend les choses en mains, on s’implique, on fait des propositions, on participe ou on accompagne le changement et on commence à entrevoir les possibilités, les facilités que celui-ci va nous offrir, ses atouts.

Même si l’étape de la planification est difficile à calibrer, il faut essayer de définir un « juste » milieu entre les objectifs de la direction et la capacité des salariés à s’approprier le changement et à retrouver un niveau de productivité optimal. En effet, au-delà du temps nécessaire à l’acceptation du processus de changement, de formation, il faudra prévoir un temps d’adaptation aux nouveaux usages et les délais liés aux éventuels ajustements.

« Le monde déteste le changement, c’est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser » Charles F. Kettering

Un cheveu sur la soupe !

Il faut bien avouer qu’en entreprise, le plus souvent, le changement arrive comme un cheveu sur la soupe du salarié ! Ce dernier avait mis un certain temps à s’approprier son métier et la technologie associée, il la maîtrisait, il avait appris à faire avec ses limites et ses atouts, il avait optimisé ses gestes, cerné le temps nécessaire à faire telle ou telle tâche… et voilà que tout allait être chamboulé ! Et pourquoi ? Pour une question de rentabilité, de réorganisation, d’introduction d’une nouvelle technologie… sans même lui demander son avis ! La direction a décidé, donc il va falloir se plier à la décision… et « faire avec » ce changement inéluctable.

« Les salariés ne sont pas contre le changement, ils refusent qu’on les change » in Liberté & Cie co-écrit par Isaac Getz et Brian M. Carney.

S’appuyer sur une vision partagée.

La direction a ses raisons que les salariés ignorent… jusqu’au moment où le projet est mis sur la table et présenté à tous. Pour elle, les raisons d’introduire ce changement sont claires, elle a une vision de l’avenir et des objectifs à atteindre. Oui mais sans vision partagée, difficile de s’approprier le changement et expliquer les raisons, le planning sensé laisser le temps nécessaire à chacun pour s’adapter et les « avantages » ne va rien changer aux mécanismes de résistance qui vont se déployer.

Les chercheurs estiment que « la création d’une vision commune forte n’est pas réservée à la direction et que les cadres de tous les niveaux de l’organisation doivent participer à sa formulation » et qu’il est important de « bâtir l’adhésion à cette vision pour favoriser la mobilisation du personnel et son engagement envers le changement ».

Tenir compte de la réalité du terrain.

Le manque de connaissance des métiers par la direction qui prend la décision d’introduire ce changement peut constituer un point de blocage dans les échanges avec les salariés. En effet, la direction a choisi ce « dispositif » (ou technique) sur la base d’informations (voir visite de sites l’ayant déjà adopté)… mais s’est-elle enquis de l’impact sur les tâches réalisées par les différents salariés, les conditions de travail, l’ergonomie des postes ? Tous les salariés n’étant pas égaux face à l’apprentissage, la direction a-t-elle prévu des mesures adaptées à chacun ?

La vision stratégique de la direction est parfois bien loin de la vision opérationnelle des managers de proximité et de la réalité quotidienne des salariés. Ce décalage renforce les résistances et peut être un point de blocage important. En effet, si la direction perçoit le résultat à moyen terme de ce changement, le salarié prend immédiatement conscience des efforts qu’il va devoir déployer à très court terme pour y faire face. Et surtout, il sait que les problèmes liés à l’introduction d’une nouvelle technologie par exemple, devront être résolus par la « base » et non la direction.

Mesurer la réussite du changement.

Enfin, quelque soit la méthode et les moyens déployés pour introduire un changement, il est important d’en faire le bilan car avant d’en percevoir les bénéfices… il faudra avoir absorbé le coût des résistances, des grèves, des formations, l’adaptation des conditions de travail, des ateliers, etc. Ne pas oublier à ce moment là, de définir tous les indicateurs pertinents (sociaux, environnementaux, etc) sans se focaliser sur l’indicateur financier.

« Un changement en prépare un autre » Nicolas Machiavel

Une démarche de progrès continu au lieu du changement ?

Arcane majeur du tarot issu du blog Secrets du Tarot

Si les changements étaient mineurs mais réguliers, si les salariés étaient encouragés à faire des propositions, s’ils pouvaient prendre part aux changements, être à leur origine au lieu de les subir, je pense qu’il y aurait moins de résistances.

Ce qui revient grosso modo, au management par la qualité totale (Total Quality Management ou lean production). Imaginée par le japonais Toyota, la méthode Kanban implique les salariés, les responsabilise et encourage à faire des changements de petite envergure, continus et évolutifs. Les équipes ont un important degré d’autonomie dans le contrôle et l’organisation de leur travail ce qui leur permet d’apporter à n’importe quel moment, les modifications souhaitées.

On assiste à l’apparition d’un nouveau concept dit « entreprise résiliente » qui rejoint celui de l’entreprise apprenante : elle s’adapte aux changements permanents liés au contexte économique, financier et numérique mouvant, elle innove, prend des risques, ose sans avoir peur de l’échec. Les jeunes générations ont intégré cette évolution constante de la société et des technologies, ils sont entreprenants, ouverts sur le monde, avides de connaissances. Leur arrivée dans l’entreprise est une chance à saisir !

« La résilience n’est pas une qualité, c’est un résultat adaptatif qui permet à l’entreprise d’être innovante, créative et de continuer à apprendre en permanence. L’agilité constitue l’expression aboutie d’une résilience permanente. C’est un processus à la fois individuel et collectif. La capacité de résilience des entreprises passe par celle des individus. » (Source : article Les Echos)

Réactivité rime nécessairement avec souplesse d’organisation rejoignant la notion d’efficacité organisationnelle. La flexibilité de la structure est indispensable pour permettre le travail en mode projet et les réorganisations de services nécessaires aux mutations stratégiques.

« On passe ainsi progressivement d’un modèle d’entreprise fondé sur l’avantage concurrentiel à un modèle fondé sur l’avantage adaptatif ». (Source : Les Echos)

« Il n’existe rien de constant si ce n’est le changement » Bouddha

Bibliographie / pour aller plus loin :

 

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