Prévention du harcèlement moral : où est la DRH ?

"Le désespéré" de Gustave Courbet (1843)
« Le désespéré » de Gustave Courbet (1843)

De petites boutades en remarques acerbes, de brimades en mise au placard, le harcèlement moral au travail est un processus insidieux qui mine le salarié et peut l’entraîner à commettre un geste irréparable. Après avoir évoqué le contexte légal, il me semble important de comprendre le mécanisme à l’œuvre pour pouvoir envisager des mesures de prévention.

Le harcèlement moral : une législation récente.

Le harcèlement moral a été pris en compte par la loi 10 ans après le harcèlement sexuel. C’est ainsi que l’art. 169 de loi du 17 janvier 2002 dite de modernisation sociale définit la notion de harcèlement moral, qui est retranscrite dans l’art. L 1152-1 du Code du travail : « Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. » La définition assez vague (agissements répétés) laisse un large pouvoir d’appréciation aux juges.

Le harcèlement moral (et sexuel) est un délit : au pénal, l’auteur des faits encourt une peine de deux ans d’emprisonnement et 30 000 € d’amende (art.222-33 et 222-33-2 du Code pénal), et au civil, l’entreprise et/ou l’auteur des faits peuvent être poursuivis devant le Conseil de prud’hommes et condamnés à verser des dommages et intérêts à la victime.

Pour connaître l’ensemble des aspects législatifs et jurisprudentiels sur ce sujet, je vous invite à lire l’article auquel j’ai collaboré, publié sur le « Blog d’un inspecteur du travail ».

Un arsenal législatif qui semble impuissant en matière de prévention.

Un ANI (Accord National Interprofessionnel) a été conclu le 26 mars 2010 – dans la continuité de l’accord-cadre européen signé le 26 avril 2007 – pour prévenir le harcèlement et la violence au travail.

La prévention du harcèlement moral repose essentiellement sur l’obligation de sécurité de résultat en matière de protection de la santé et de la sécurité des travailleurs qui incombe à l’employeur. La circulaire du 12 novembre 2012 précise que l’employeur doit « prendre toutes mesures de diffusion, présentation, sensibilisation visant à l’information effective des salariés sur la législation en vigueur sur le harcèlement », mettre en oeuvre des actions de formation visant à améliorer la connaissance, la prévention et l’identification des problèmes de harcèlement ; prendre des mesures appropriées visant à faciliter le repérage des faits de harcèlement.

Le IRP ont également un rôle à jouer puisque le CE est consulté sur le contenu du règlement intérieur et le CHSCT, sur les mesures de prévention envisagées par l’employeur. Dans les entreprises de moins de 50 salariés, se sont les DP qui assument ces missions. Ils possèdent, en outre, un droit d’alerte qui a été étendu depuis la loi du 6 août 2012 au harcèlement (moral et sexuel). Les DP peuvent saisir l’employeur qui est tenu de remédier à la situation. Depuis cette loi, la mission de conseil et de prévention du médecin du travail est également élargie au harcèlement (moral et sexuel).

Malgré les procès médiatisés de l’ex-PDG de France Télécom suite à la vague de suicides survenue entre 2008 et 2009, de Carrefour, de l’ex-directrice du Crédit Coopératif et d’autres cas passés plus ou moins inaperçus (UBS, un supermarché Auchan dans l’Oise et la condamnation de Renault pour faute inexcusable après deux suicides au Technocentre) et malgré l’appareil législatif mis en place, le mal persiste.

Les chiffres de la DARES indiquent qu’il y avait 16% de salariés victimes en 2003 et 22% en 2012. Mais selon une enquête Ipsos de juin 2000, ce sont 30% des salariés français subiraient un harcèlement moral au travail. Tandis qu’un rapport du Parlement européen de 2001 indique que 8 % des travailleurs de l’Union Européenne ont été victimes de harcèlement moral au travail au cours des 12 derniers mois. Les chiffres sont disparates et ne laissent sans doute pas présager de l’importance de la partie immergée de l’iceberg

Un sujet tabou et des victimes murées dans le silence.

"Solitude" de Frederic Leighton (1890)
« Solitude » de Frederic Leighton (1890)

Le psychanalyste Christophe Dejours qualifie le harcèlement d’« aliénation » qui inflige une « souffrance intense afin de nuire, voire de détruire ». Heinz Leymann, psychologue et Marie-France Hirigoyen, psychiatre et victimologue, ont identifié le mécanisme qui s’installe : l’agresseur isole et accable sa victime qui culpabilise, doute de ses compétences, perd l’estime d’elle-même, s’isole et ne pense qu’à « tenir » notamment grâce aux médicaments. Puis à force de puiser dans les ressources physiques et mentales pour résister, le corps lâche ce qui peut aboutir à une dépression. Un état de stress post-traumatique peut même s’installer chez certaines victimes pouvant provoquer la paranoïa et des tendances suicidaires.

50% des cas de harcèlement moral se terminent par une dépression qui dépasse 18 mois selon une étude de l’hôpital de Garches. (Sourceet il y aurait entre 300 et 400 suicides par an.

Selon Marie-France Hirigoyen, l’« œuvre paralysante » mise en place par l’agresseur ressemble fortement au processus qui s’installe chez la victime d’un viol ou de violences conjugales. La première difficulté est de briser la loi du silence. Les victimes traumatisées, culpabilisées, épuisées psychiquement, ont du mal à trouver la force de se lancer dans une procédure judiciaire longue, coûteuse et à l’issue incertaine. Il est d’autant plus difficile pour la victime de retrouver ses repères et se libérer de cette emprise que le sujet est tabou en entreprise comme en témoignent Isabelle Schucké-Niel, avocate spécialisée en droit social et Pascale Desrumaux, professeur en psychologie du travail.

En outre, les témoins des situations de harcèlement, en se taisant et en refusant de témoigner (par peur de représailles ou de devenir eux-mêmes victimes) encouragent l’agresseur, ce qui ajouté à la difficulté d’apporter la preuve de l’existence des agissements délictueux, renforce la chape de plomb qui pèse sur les victimes.

En 2004, au Conseil de prud’hommes de Paris, 85 % des plaintes invoquaient le harcèlement moral, mais seulement 5 % ont abouti à une condamnation de l’employeur pour cette raison. (Source)

Quel rôle pour la DRH ?

Plusieurs enquêtes ont montré la fracture qui existe entre salariés et DRH : 76% des salariés ne portent pas une appréciation positive sur la fonction (étude Disconnect d’ADP) et seulement 44% la juge réactive et 43% à l’écoute des salariés (étude OpinionWay-LabRH).

L’enquête menée par Mme Hirigoyen indique que les DRH sont les derniers interlocuteurs vers lesquels les personnes qui cherchent de l’aide se tournent et que seulement 1% a trouvé assistance auprès d’eux. « Même s’ils sont conscients de la réalité du problème, les DRH oscillent entre son déni, sa banalisation et la perplexité. » (Source)

Heureusement, les choses commencent à bouger… Certaines entreprises américaines comme Exxon Mobil ont décliné dans leurs filiales françaises leur politique de prévention. C’est ainsi que le DRH a mis en place une « conseillère harcèlement » qui peut être consultée par les salariés et les témoins (Pour en savoir plus).

Situation similaire chez DuPont de Nemours France qui a instauré deux procédures : l’une officieuse avec un médiateur issu de la DRH et l’autre officielle qui prévoit le dépôt d’une plainte et une enquête menée par une commission d’investigation composée de la DRH, des représentants des salariés et du médecin du travail. « Nous pouvons aller jusqu’à licencier le manager fautif. Ce qui est déjà arrivé une fois », confie Viviane Morel, l’actuelle médiatrice.

Espérons que ces initiatives fassent des émules afin que les victimes puissent trouver une oreille attentive et un soutien pour les accompagner dans leurs démarches car le point clé semble être de créer un contexte favorable à la libération de la parole des victimes.

Bibliographie / pour aller plus loin :

Représenter la raison d’être de l’entreprise dans l’organigramme.

apporter sa pierre à l'édifice_trompinex_FotoliaEn pleine crise économique et sociale, à la veille du sommet international sur l’environnement (COP 21), les débats sur le rôle que doivent tenir les entreprises sont nombreux : elles doivent embaucher (c’est souvent l’engagement le plus attendu lorsque le gouvernement met en place des mesures d’aides comme le CICE, la baisse de la TVA dans la restauration, etc), respecter l’environnement et favoriser le développement économique des territoires… le tout en couvrant leurs charges et en faisant des bénéfices pour pouvoir investir, évoluer et rémunérer les actionnaires quand il y en a. Mais qu’elle est sa raison d’être ?  Et qu’en est-il de celle des salariés ?

 « La raison d’être d’une entreprise est de créer et de garder un client. »                     Théodore Levitt (1925-2006)

Pourquoi ? Pour qui ?

Quelle est la raison d’être des entreprises ? C’est une question bête me direz-vous, mais peut être que non ! Selon la vision capitaliste traditionnelle, la raison d’être de l’entreprise est de faire du profit. Mais et le client dans tout ça alors ? Et le produit ? Et les salariés ?

« La plus importante raison d’échec dans les entreprises provient d’une réflexion insuffisante de la raison d’être de l’entreprise, de sa mission. » Peter Drucker (1973)

Dirigeants, managers, salariés, pour qui travaillez-vous ? C’est peut être une question incongrue mais qui peut permettre d’aborder le travail, la relation au pouvoir, au client différemment.

Certains pensent que lorsqu’on travaille au sein d’une structure institutionnelle vouée au développement touristique, on est au service des élus. Moi j’estime que j’œuvre pour les touristes et les prestataires ! Deux visions totalement opposées qui sont difficilement conciliables… J’estime que si je fais bien mon travail, les touristes seront plus nombreux, ils seront ravis de leur séjour car j’ai aidé les prestataires à répondre à leurs besoins, ce qui aura été un gage de réussite pour les entreprises touristiques et donc les élus seront satisfaits des retombées économiques générées sur le territoire. Je considère qu’il faut concentrer son action sur la clé qui ouvre la porte des profits afin de générer un cercle vertueux.

Alors salariés, que vous soyez dirigeant, manager ou employé, pour qui travaillez-vous ? Pour le président, l’actionnaire ? Le chef d’entreprise qui vous paie ? Votre supérieur hiérarchique à qui vous rendez des comptes et qui vous évalue ? Le client ? Ensuite, une autre question importante : pourquoi travaillez-vous ? Ou pourquoi souhaitez-vous travailler ? devrais-je dire. Pour payer les factures ? Faire de beaux/bons produits ? Satisfaire le client, résoudre ses problèmes ? Faciliter le fonctionnement du service ? Montrer la marque sous son meilleur jour ?

Il me semble, que quand on se trompe de raison d’être, il est impératif d’imposer une présence hiérarchie forte car la vision globale va à l’encontre d’une certaine évidence. L’organigramme est d’ailleurs là pour rappeler que le salarié travaille pour un patron, situé au sommet (le client étant toujours absent de ces schémas) et doté du pouvoir de direction et de sanction.

Un pompier ne travaille pas pour le SDIS (service départemental d’incendie et secours) tout comme le médecin ne travaille pas pour le chef de clinique ! Le premier travaille pour sauver des vies, le second pour soigner les gens ! C’est simpliste, mais vous voyez où je veux en venir…

Si le salarié travaille pour le « patron » et que ce dernier le lui rappelle régulièrement, en l’évaluant, contrôlant son travail, imposant des processus, modifiant les missions de son poste arbitrairement… comment pourra-t-il se concentrer sur la satisfaction du client ou sur la qualité de son travail ? Je pense que si on minorait la pression hiérarchique et le carcan bureaucratique qui pèse sur le salarié, qu’on l’associait au projet d’entreprise et qu’on le soumettait à l’évaluation du client (les évaluations à 360° sont très peu répandues dans les entreprises), il serait plus enclin à soigner son travail, à s’adapter aux désirs du client.

Et l’organigramme dans tout ça ?

C’est un échange avec une personne qui s’interroge sur la possibilité de mettre en œuvre un système de gestion en co-construction au sein d’un équipement culturel qui m’a amené à cette réflexion. Le principe de co-construction c’est permettre à chaque collaborateur d’apporter sa pierre à l’édifice dans la définition du projet d’entreprise. Les décisions se prennent de manière collégiale et chacun peut proposer une idée, partager son regard critique ou tout simplement sa vision personnelle par rapport à un projet (exposition, animation, nouveaux services, etc) Comment représenter cette nouvelle vision dans un organigramme ? Voici ce que je vous propose.

Organigramme circulaire

Dans ce schéma, les différents services (mais on peut en ajouter d’autres : Conservation, Bibliothèque, etc) qui sont nécessaires au fonctionnement de l’équipement sont répartis harmonieuse autour du site. Tous ces services, qui sont reliés entre eux par une sorte de « ligne de vie », sont interdépendants et communiquent entre eux (une évidence qui doit être rappelée). Cette ligne signifie également que tous les services doivent être « sur la même longueur d’onde », d’où l’importance de la co-construction du projet. On peut être tenté de placer le service « accueil/boutique » au centre puisque celui-ci est en relation avec tous les types de publics mais cela déséquilibrerait la vision globale du projet d’équipement : à mon sens, aucun service n’est prépondérant, ils sont tous complémentaires.

Les différents types de publics sont représentés par des « bulles » incrustées sur l’image représentant le site touristique puisqu’ils interagissent directement avec lui : l’équipement doit s’adapter en fonction des attentes et souhaits des visiteurs. Le site vise à satisfaire le besoin d’évasion, apprentissage, découverte, délectation du public (c’est sa raison d’être).

En dernier lieu, des flèches représentent les liens privilégiés entre chaque « service » et chaque « type de public ». Les flèches sont à double sens lorsque l’interaction est particulièrement sensible ou importante pour l’équipement (e-réputation, collecte de fonds). Les services ont une flèche vers l’extérieur car ils sont en relation avec des fournisseurs, journalistes, agence de communication, traducteurs, partenaires, etc. Ils travaillent avec l’extérieur et gardent un œil ouvert sur le monde (veille, benchmark) pour la pérennité du site (c’est la responsabilité de l’équipe vis-à-vis des investissements nécessaires à sa création et fonctionnement).

Vos commentaires et avis sont les bienvenus !

Référendum : quand la vision des salariés s’oppose à celle des syndicats.

travailleurs et travailleuses-Jean Gagnon-Wikimédia Commons

Depuis quelques temps, les petites phrases assassines contre les 35 heures fusent de tous bords, de droite comme de gauche. Alors que Jean-Denis Combrexelle affirme dans son rapport que « la partie la plus souple du Code du travail actuel est celle consacrée au temps de travail », le cas Smart a remis sur le tapis la question de manière tonitruante. Mais n’est-ce pas un écran de fumée qui cache une problématique encore plus sérieuse ?

Les salariés peuvent-ils court-circuiter les syndicats ?

La loi Rebsamen a réaffirmé le rôle prépondérant que jouent les délégués syndicaux dans les négociations avec le chef d’entreprise. Cependant, le référendum est de plus en plus utilisé par les dirigeants comme le révèle le Bilan annuel de la négociation collective. En 2014 ce sont 11 400 accords qui ont été ratifiés par référendum, soit 19%.

Manuel Valls estime qu’il faut « donner plus de latitude aux employeurs et aux salariés pour décider eux-mêmes. »

Le référendum n’est pas l’arme absolue… mais il est suffisant pour faire adopter un plan d’intéressement, de participation, de prévoyance ou un régime de retraite complémentaire. Si le référendum peut être utilisé pour mettre en porte-à-faux un syndicat contestataire, il peut aussi servir d’appui aux syndicats pour aboutir à un accord difficile à faire passer.

Dans le cas de Smart, le référendum n’est que consultatif, donc pourquoi l’avoir fait ? « Sans doute parce que personne ne veut porter la responsabilité du résultat » décrypte Bernard Gauriau.

Comprendre le cas Smart.

L’objectif de Smart est de gagner en compétitivité pour « garantir le maintien de l’emploi pour tous les coéquipers de Smart France jusqu’en 2020 ». La direction propose donc de passer de 35 heures hebdomadaires à 39 payées 37, et imposer aux cadres de renoncer à 2 jours de RTT. «Il sagit de travailler 12% en plus, tout en gagnant 6% de plus» résume le DRH, Philippe Steyer. L’entreprise prévoit également le versement d’une prime exceptionnelle de 500€/an pendant deux ans et l’embauche de 50 personnes en CDI d’ici à la fin 2017.

Même si le DRH de Smart déclare que « les salariés n’ont pas le couteau sous la gorge » et qu’il n’y aura pas de plan social si l’accord n’est pas adopté, comment ne pas avoir en tête l’histoire de Général Motors à Strasbourg ?

Après la faillite en 2009, le groupe Général Motors propose de conserver l’unité de production strasbourgeoise à condition de baisser de 10% du coût de la main-d’œuvre. Un référendum est organisé et les 1 150 salariés se prononcent à 70% « pour ». Les syndicats se plient à l’avis des salariés et signent l’accord. Même si l’usine est vendue en 2012, elle ne ferme pas et conserve ses salariés.

vote-pixabayLe référendum est organisé par l’entreprise à la demande de certains syndicats qui souhaitent recueillir l’avis des salariés avant de prendre une décision. Résultats : 61% des ouvriers répondent « non » tandis que 74 % des cadres, employés, techniciens et agents de maîtrise répondent « oui ».

Même si, dans l’ensemble, les salariés ont voté « oui » à 56%, les syndicats doivent se souvenir des « Conti » de Clairoix. Les négociations se poursuivent donc…

Petit rappel des faits : fin 2006, la direction de l’usine Continental de Clairoix (Oise) propose aux salariés de passer aux 40 h/semaine en échange d’une légère augmentation de salaire. La direction organise un référendum qui se solde par le refus des salariés mais les syndicats signent tout de même l’accord. Le site ferme malgré tout en 2010…

Ceux qui affirment que le « oui » chez Smart est net et franc et que les Français ne sont pas attachés aux 35 heures doivent nuancer leurs propos. La fracture entre les différentes catégories de salariés est claire : ce vote n’est-il pas – aussi – significatif de deux visions opposées et de conditions de travail différentes ?

L’arbre qui cache la forêt.

Quand les syndicats ne parviennent pas à s’entendre pour adopter une stratégie commune (dans le cadre du nouveau plan social lancé par Air France, tous les syndicats ont appelé une mobilisation à Roissy pour protester mais trois syndicats seulement ont lancé un appel à la grève), comment doivent réagir les salariés ? Quand les licenciements massifs se multiplient, comment faire confiance aux syndicats supposés être les défenseurs de la sécurité de l’emploi ?

La situation est complexe et l’avenir incertain mais ces exemples posent, à mon sens, une question autrement plus cruciale que celle de la durée du travail. Comment redynamiser le dialogue social (souhaité par la loi Rebsamen) et donner une place prépondérante aux accords collectifs (le rapport Combrexelle doit aboutir à un projet de loi en ce sens) alors que les syndicats ne sont pas sur la même longueur d’onde que les salariés qu’ils représentent ?

Sur le site Continental de Midi-Pyrénées, les salariés approuvent un plan d’austérité (gel des salaires, suppression de 2 jours de RTT, réduction de l’intéressement) qui doit améliorer la compétitivité alors que les syndicats, représentatifs de 60% des salariés, maintiennent leur opposition et appellent au boycott du référendum.

Les syndicats ont-ils encore les coudées franches pour négocier ? La légitimité des délégués syndicaux n’est-elle pas entamée par les salariés, ceux-là même qui les ont élus ? S’achemine-t-on vers le développement d’une négociation directe entre direction et salariés via les référendums ? S’orienter dans cette direction pose une autre problématique : celle de l’information des salariés et la transparence du dirigeant.

« La civilisation démocratique est entièrement fondée sur l’exactitude de l’information. Si le citoyen n’est pas correctement informé, le vote ne veut rien dire. »                            Jean-François Revel

Comment redonner du sens au travail ?

Sens travail mark_fotolia_55996182Cette semaine, je vous propose de lire l’article invité que j’ai rédigé sur le sens du travail. Il constitue la suite d’une parution de novembre 2014 que je vous invite à relire.
Il est publié sur le blog de « Acer RH », une agence située à Versailles, spécialisée dans le management opérationnel des ressources humaines. Sa vocation est d’accompagner les dirigeants d’entreprise et les professionnels des ressources humaines dans leur mission RH. Pour lire l’article, cliquez ici.