Représenter la raison d’être de l’entreprise dans l’organigramme.

apporter sa pierre à l'édifice_trompinex_FotoliaEn pleine crise économique et sociale, à la veille du sommet international sur l’environnement (COP 21), les débats sur le rôle que doivent tenir les entreprises sont nombreux : elles doivent embaucher (c’est souvent l’engagement le plus attendu lorsque le gouvernement met en place des mesures d’aides comme le CICE, la baisse de la TVA dans la restauration, etc), respecter l’environnement et favoriser le développement économique des territoires… le tout en couvrant leurs charges et en faisant des bénéfices pour pouvoir investir, évoluer et rémunérer les actionnaires quand il y en a. Mais qu’elle est sa raison d’être ?  Et qu’en est-il de celle des salariés ?

 « La raison d’être d’une entreprise est de créer et de garder un client. »                     Théodore Levitt (1925-2006)

Pourquoi ? Pour qui ?

Quelle est la raison d’être des entreprises ? C’est une question bête me direz-vous, mais peut être que non ! Selon la vision capitaliste traditionnelle, la raison d’être de l’entreprise est de faire du profit. Mais et le client dans tout ça alors ? Et le produit ? Et les salariés ?

« La plus importante raison d’échec dans les entreprises provient d’une réflexion insuffisante de la raison d’être de l’entreprise, de sa mission. » Peter Drucker (1973)

Dirigeants, managers, salariés, pour qui travaillez-vous ? C’est peut être une question incongrue mais qui peut permettre d’aborder le travail, la relation au pouvoir, au client différemment.

Certains pensent que lorsqu’on travaille au sein d’une structure institutionnelle vouée au développement touristique, on est au service des élus. Moi j’estime que j’œuvre pour les touristes et les prestataires ! Deux visions totalement opposées qui sont difficilement conciliables… J’estime que si je fais bien mon travail, les touristes seront plus nombreux, ils seront ravis de leur séjour car j’ai aidé les prestataires à répondre à leurs besoins, ce qui aura été un gage de réussite pour les entreprises touristiques et donc les élus seront satisfaits des retombées économiques générées sur le territoire. Je considère qu’il faut concentrer son action sur la clé qui ouvre la porte des profits afin de générer un cercle vertueux.

Alors salariés, que vous soyez dirigeant, manager ou employé, pour qui travaillez-vous ? Pour le président, l’actionnaire ? Le chef d’entreprise qui vous paie ? Votre supérieur hiérarchique à qui vous rendez des comptes et qui vous évalue ? Le client ? Ensuite, une autre question importante : pourquoi travaillez-vous ? Ou pourquoi souhaitez-vous travailler ? devrais-je dire. Pour payer les factures ? Faire de beaux/bons produits ? Satisfaire le client, résoudre ses problèmes ? Faciliter le fonctionnement du service ? Montrer la marque sous son meilleur jour ?

Il me semble, que quand on se trompe de raison d’être, il est impératif d’imposer une présence hiérarchie forte car la vision globale va à l’encontre d’une certaine évidence. L’organigramme est d’ailleurs là pour rappeler que le salarié travaille pour un patron, situé au sommet (le client étant toujours absent de ces schémas) et doté du pouvoir de direction et de sanction.

Un pompier ne travaille pas pour le SDIS (service départemental d’incendie et secours) tout comme le médecin ne travaille pas pour le chef de clinique ! Le premier travaille pour sauver des vies, le second pour soigner les gens ! C’est simpliste, mais vous voyez où je veux en venir…

Si le salarié travaille pour le « patron » et que ce dernier le lui rappelle régulièrement, en l’évaluant, contrôlant son travail, imposant des processus, modifiant les missions de son poste arbitrairement… comment pourra-t-il se concentrer sur la satisfaction du client ou sur la qualité de son travail ? Je pense que si on minorait la pression hiérarchique et le carcan bureaucratique qui pèse sur le salarié, qu’on l’associait au projet d’entreprise et qu’on le soumettait à l’évaluation du client (les évaluations à 360° sont très peu répandues dans les entreprises), il serait plus enclin à soigner son travail, à s’adapter aux désirs du client.

Et l’organigramme dans tout ça ?

C’est un échange avec une personne qui s’interroge sur la possibilité de mettre en œuvre un système de gestion en co-construction au sein d’un équipement culturel qui m’a amené à cette réflexion. Le principe de co-construction c’est permettre à chaque collaborateur d’apporter sa pierre à l’édifice dans la définition du projet d’entreprise. Les décisions se prennent de manière collégiale et chacun peut proposer une idée, partager son regard critique ou tout simplement sa vision personnelle par rapport à un projet (exposition, animation, nouveaux services, etc) Comment représenter cette nouvelle vision dans un organigramme ? Voici ce que je vous propose.

Organigramme circulaire

Dans ce schéma, les différents services (mais on peut en ajouter d’autres : Conservation, Bibliothèque, etc) qui sont nécessaires au fonctionnement de l’équipement sont répartis harmonieuse autour du site. Tous ces services, qui sont reliés entre eux par une sorte de « ligne de vie », sont interdépendants et communiquent entre eux (une évidence qui doit être rappelée). Cette ligne signifie également que tous les services doivent être « sur la même longueur d’onde », d’où l’importance de la co-construction du projet. On peut être tenté de placer le service « accueil/boutique » au centre puisque celui-ci est en relation avec tous les types de publics mais cela déséquilibrerait la vision globale du projet d’équipement : à mon sens, aucun service n’est prépondérant, ils sont tous complémentaires.

Les différents types de publics sont représentés par des « bulles » incrustées sur l’image représentant le site touristique puisqu’ils interagissent directement avec lui : l’équipement doit s’adapter en fonction des attentes et souhaits des visiteurs. Le site vise à satisfaire le besoin d’évasion, apprentissage, découverte, délectation du public (c’est sa raison d’être).

En dernier lieu, des flèches représentent les liens privilégiés entre chaque « service » et chaque « type de public ». Les flèches sont à double sens lorsque l’interaction est particulièrement sensible ou importante pour l’équipement (e-réputation, collecte de fonds). Les services ont une flèche vers l’extérieur car ils sont en relation avec des fournisseurs, journalistes, agence de communication, traducteurs, partenaires, etc. Ils travaillent avec l’extérieur et gardent un œil ouvert sur le monde (veille, benchmark) pour la pérennité du site (c’est la responsabilité de l’équipe vis-à-vis des investissements nécessaires à sa création et fonctionnement).

Vos commentaires et avis sont les bienvenus !

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