Comprendre l’éclatement des collectifs de travail.

Certains disent que la génération Y est individualiste et ambitieuse. Accusé de mettre à mal la cohésion sociale, l’individualisme est-il vraiment enraciné dans la société moderne ? Peut-il expliquer à lui seul, l’éclatement du collectif au travail, le manque de cohésion, d’esprit d’équipe ? Le monde du travail n’a-t-il pas contribué, d’une certaine manière, à cet état de fait ? Cet article propose quelques éléments de réponse.

« Tout seul on va plus vite. Ensemble on va plus loin » Proverbe africain

L’individualisme : un phénomène social.

 « Au sens de l’éthique (ou moral), l’individualisme est une doctrine qui fait de la personne – de l’individu – un point de référence indépassable. Au sens sociologique, on dit qu’une société est individualiste lorsque l’autonomie consentie aux individus par les lois, les mœurs et les contraintes sociales est très large » (Raymond Boudon, 1986)

La société est un groupement d’individus et elle est là, pour protéger l’individu, sa vie, ses biens, sa liberté de penser, d’expression, de religion et par là même, permettre la vie en collectivité. L’individu se soumet aux règles de la société car elle lui octroie la sécurité, reconnaît son individualité et le droit de s’épanouir tout en le poussant à l’autonomie. On peut donc dire que l’individualisme est à la base de la société, il ne faut donc pas reprocher aux gens d’être individualistes !

Charles Taylor, auteur de « Le malaise de la modernité » (2008) explique que l’individualisme est le principe selon lequel l’individu ne doit être soumis à rien qui serait considéré comme plus important que lui. Mais revers de la médaille, chaque individu peut alors croire qu’il est plus important que l’entité collective.

En revanche, la vie moderne a laissé croire à l’individu qu’il pouvait vivre seul, en se détachant de l’ensemble, sans tenir compte de son prochain, d’où le fait que l’individualisme soit associé à l’égoïsme. C’est pourquoi Christian le Bart parle de la « diffusion d’un nouvel idéal de réalisation de soi, davantage autocentré » et qu’Alain Touraine indique que l’individu est « centré sur lui-même, soucieux de se réaliser lui-même ».

Selon une étude Credoc de 2012, les français ont le sentiment de vivre dans une société fragmentée, divisée. 81% des personnes interrogées pointent la faiblesse de la cohésion sociale et l’individualisme apparaît comme le premier facteur de fragilisation (32%).

Cependant, dans le même temps, une autre enquête montre que les valeurs des Français n’ont quasiment pas changé en 30 ans (entre 1981 et 2008). Certes, le respect de l’autonomie et de la vie privée sont de plus en plus affirmés (les débats sur la sexualité, l’euthanasie, l’avortement révèlent que chacun veut mener sa vie comme il l’entend, sans être jugé par les autres) mais il ne faut pas pour autant confondre individualisation et individualisme.

L’importance croissante de l’individu.

Famille FreepikLa famille a subi de profondes transformations avec la pilule contraceptive, l’autorisation de l’IVG, l’apparition du PACS, du mariage homosexuel, la multiplication des unions libres, des divorces, des familles recomposées, des mères célibataires. L’homme – le père et mari – ne régente plus la famille et la femme s’émancipe. Les enfants quittent le « nid » pour faire leurs études dans une ville éloignée du « cocon familial » voire même à l’étranger ce qui favorise un épanouissement personnel en dehors du cadre parental. Ainsi, la dispersion géographique des membres de la famille tend à fragiliser les liens, à réduire les contacts tout comme le nombre de « repas de famille ». Ces transformations ne sont pas étrangères à l’explosion du nombre de célibataires (tous âges confondus) : 40,6% de la population en 2012.

Lisez Christian le Bart si vous voulez approfondir le sujet de l’individualisme à travers les classes sociales, la religion, la politique, l’identité territoriale et le militantisme.

Nous ne sommes plus au XIX° siècle, durant lequel l’école avait pour objectif d’éduquer le peuple et le doter d’un minimum de culture générale pour lui permettre de participer à la société en tant que citoyen. L’école propose désormais des filières et des options diversifiées pour s’adapter aux personnalités des enfants amenés à choisir leur « voix ». Elle s’adapte aux élèves (cours de soutien en petit groupe, école de la deuxième chance pour les jeunes décrocheurs). Considérée comme un ascenseur social, elle est aussi devenue un moyen de réussite individuelle (plus valorisée que la réussite collective). Il n’y a qu’à voir les palmarès des grandes écoles, les classements des étudiants et l’aura qui entoure le major de promo !

Des raisons intrinsèques à l’entreprise.

La crise économique de 1970 et la raréfaction des emplois sont aussi des facteurs d’un individualisme croissant, tout comme la culture de la performance portée par le capitalisme. Elle se répand dans les entreprises via les entretiens annuels d’évaluation, les primes de rendement, les parts de salaire variable fixées sur le chiffre d’affaires pour les commerciaux, les bonus… Une course à la « réussite » professionnelle à laquelle certains peuvent se laisser prendre avec tous les effets néfastes qu’une ambition débordante peut avoir sur le travail d’équipe et l’ambiance.

Selon Christian le Bart « le capitalisme exige désormais des salariés, des managers, et même des ouvriers individualisés » que ce soit au sein des entreprises (pour favoriser la performance et la course à l’excellence) ou en dehors, pour soutenir la consommation (nos actes d’achat révèlent notre personnalité, d’où l’apparition du marketing identitaire ou affinitaire).

Dans les entreprises, la capacité à collaborer, à travailler en équipe, à « donner un coup de main » n’est pas mesurée, ni récompensée. Même si des efforts sont faits pour renforcer la cohésion d’équipe, la gestion du personnel s’individualise et les organisations laissent peu de place aux identités collectives, aux cultures de métier. En outre, les salariés peu associés à la stratégie de développement de l’entreprise, ne voient pas l’intérêt de se mobiliser pour le collectif : d’où l’apparition du « chacun pour soi ».

rouages_Gstudio Group_FotoliaC’est ainsi que dans les entreprises de services, les salariés trouvent une satisfaction et un intérêt au travail à travers leurs relations avec les clients (ceci est encore plus marqué lorsque le client apporté est synonyme de bonus). Chacun gère de manière autonome son « portefeuille » en fonction des objectifs fixés. Le rapport à l’entreprise est vécu individuellement et les relations avec les collègues se limitent à une solidarité ponctuelle entre pairs.

Dans les usines, ateliers, sites de production qui vivent un changement important d’organisation avec l’introduction de nouvelles technologies et processus, le mouvement de modernisation peut provoquer une fracture entre le personnel existant souvent peu qualifié (qui se sent laissé pour compte), le personnel existant mais auquel on propose des formations pour s’adapter et les nouvelles recrues intégrées à des postes techniques, d’ingénieur méthodes, qualité ou managers (middle management).

Le collectif de salariés éclate et donne naissance à des groupes dont les objectifs, les salaires, les perspectives de carrières, les valeurs et l’attachement à l’entreprise (la « maison ») diffèrent. De nouvelles solidarités naissent, la valeur « métier » et l’ancienneté ne sont plus les gages d’évolution et les managers « collaborent » avec la direction. Les groupes « pour » et « contre » modernisation s’opposent au regard de ce qu’ils peuvent « gagner » ou « perdre » dans la bataille, les tensions deviennent « personnelles » et on assiste à l’émergence de clans. Dans ce contexte, la confiance dans les syndicats (jugés incapables de préserver l’emploi) s’amenuise. Affaiblis par une base divisée, la mobilisation massive (grève) devient de plus en plus compliquée.

Le mode de pilotage et la mise en oeuvre d’un processus de changement peuvent donc aussi provoquer le délitement de la culture (cohésive) d’entreprise et la fragmentation du corps social. Relève-t-il d’un effet voulu ou d’un dommage collatéral suite à une modernisation imposée, mal expliquée ? En tout cas, certains sociologues affirment que « ce constat de crise sociale dans la modernisation n’est pas isolé et s’est même renforcé ces dernières années ».

Comment renouer avec le collectif ? On peut tenter de trouver des pistes dans les approches sociologiques : selon François de Singly, il est possible d’associer respect des libertés individuelles et développement d’un engagement collectif à condition que l’individualisme repose sur la reconnaissance (limites à la liberté de chacun, redistribution) et la justice (l’égalité). Pour Véronique Guienne, il faudrait miser sur l’intelligence et l’autonomie.

« Il faut s’entraider, c’est la loi de la nature » Jean de La Fontaine

Bibliographie / pour aller plus loin :

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Dépasser une certaine vision de la flexibilité.

flexibilité_photology1971-fotoliaLa flexibilité constitue pour l’entreprise – d’une manière un peu simpliste – « sa capacité à s’adapter plus ou moins rapidement aux fluctuations de la demande ». Mais il existe différents types de flexibilités. A côté de la flexibilité de l’emploi et du temps de travail plébiscitée par grand nombre d’entreprises, il y a des notions très peu évoquées comme la flexibilité organisationnelle. Sur quels principes repose-t-elle ? C’est ce que nous allons voir.

Des formes diverses de flexibilité et des définitions variables.

Nous sommes entrés dans une ère post-fordisme (la demande pour des produits standardisés, bas de gamme et peu chers s’est fortement réduite) où la flexibilité constitue le fondement de la compétitivité.

Les formes les plus connues sont la flexibilité de l’emploi (ajustement de la quantité de personnel par embauches ou licenciements, recours à la sous-traitance, à divers types de contrats : stagiaires, apprentis, intérim, CDD, CDI) et la flexibilité du temps de travail (travail à temps partiel, à temps plein, annualisé, travail posté en 2 ou 3 x 8, réparti sur 5, 6 ou 7 jours/7, réalisation d’heures supplémentaires, mise au chômage technique, RTT ou congé).

La flexibilité structurelle et organisationnelle sont beaucoup moins communes. La première se traduirait par un partage du pouvoir décisionnel, une structure moins pyramidale, une meilleure circulation de l’information (sur la stratégie, les bénéfices, les marchés décrochés, etc) et plus de communication, de concertation notamment lors de la mise en œuvre des changements. Quant à la seconde, elle reposerait sur une certaine polyvalence des salariés, une plus large place laissée au travail d’équipe, à l’ajustement mutuel (grâce à la confiance retrouvée), à l’autonomie et à la responsabilisation du personnel.

Fait assez surprenant : la majorité des entreprises, quelque soit leur secteur d’activité et l’environnement dans lequel elles évoluent, ont une structure et une organisation similaires. Il apparaîtrait pourtant logique que ces deux variables se déclinent de manière différente selon le type de marché et/ou de production.

Il y a un dernier type de flexibilité que je souhaiterais mettre en exergue : c’est la flexibilité stratégique qui caractérise la capacité de l’entreprise à s’adapter aux évolutions du marché. Elle repose sur sa réactivité, son aptitude à mobiliser ses forces vives (ses salariés, fournisseurs, sous-traitants, distributeurs), à innover et à faire de la veille stratégique.

Dans son ouvrage (1979), Robert Reix, qui considère le personnel comme un facteur fixe, cite deux types de flexibilité : opérationnelle (liée aux activités de production) et stratégique reposant sur « les actions visant à améliorer de façon permanente et non plus conjoncturelle, la flexibilité de l’entreprise ». Parmi les « potentiels fondamentaux » il cite les ressources financières et… la gestion des ressources humaines ! Il se rend compte de l’impact limité d’une politique quantitative (embauche / licenciement) surtout en période de stagnation, et privilégie des actions qualitatives (formation).

L’ère post-fordisme doit également devenir une ère post-taylorienne.

endostock_fotolia_78104082Dans un environnement (législatif, normatif, financier, concurrentiel) mouvant, il est important de miser sur le professionnalisme, la capacité d’innovation et la réactivité qui sont amenés à devenir des avantages concurrentiels fondamentaux.

« Aujourd’hui, l’entreprise a besoin d’agilité, il faut donc créer les conditions pour que chacun se sente responsable à son niveau », estime Jean-Ange Lallican, enseignant chercheur et ancien président de la commission stress à l’Association Nationale des DRH.

Malgré les discours prônant de « remettre l’humain au cœur de l’entreprise » ou érigeant les salariés au rang de « capital humain », malgré la « guerre des talents » qui semble s’installer dans certains secteurs, force est de constater que les salariés sont peu – voir pas du tout – intégrés à la stratégie de l’entreprise tandis que les changements sont plus souvent subis, qu’accompagnés par le personnel.

« L’organisation flexible s’accompagne d’un mode particulier de gestion des hommes, centré sur l’intégration durable et sur l’évolution professionnelle des individus dans l’entreprise […] pour répondre à la nécessité de développer un haut niveau de compétences professionnel comme condition de qualité et de flexibilité de la production. » in Les mondes sociaux de l’entreprise, Osty, Sainsaulieu, Uhalde, 2007.

Cela passe par l’autonomie et le travail collaboratif (transversal, en équipe, en mode projet) mais aussi par la polyvalence du personnel (gage de leur employabilité selon moi) et la responsabilisation des salariés (qui ne veulent plus être infantilisés). La reconnaissance des compétences métier et les évolutions internes devraient permettre de retisser les liens et renouer le dialogue entre salariés et hiérarchie. Cela renforcerait aussi la fidélité et l’engagement des employés.

Jean-Claude Tarondeau (1999) parle ainsi : « L’organisation flexible facilite le changement d’organisation en faisant partager une vision commune des finalités de l’entreprise. Elle permet à chacun de percevoir sa contribution au fonctionnement de l’ensemble et à la réalisation des objectifs communs. »

La circulation des informations est cruciale pour faire adhérer les salariés à la stratégie et exploiter les propositions qui peuvent émaner de l’ensemble du personnel. On le pressent… la force de l’entreprise résidera dans la qualité du collectif et des relations sociales.

« Les entreprises les plus compétitives sont celles qui favorisent la circulation des savoirs.[…] L’intelligence économique devient alors l’intelligence économique collaborative. » (Source)

La flexibilité est interdisciplinaire.

La flexibilité ne peut pas continuer à rester cantonnée à la flexibilité de l’emploi et du temps de travail. Je rejoins l’ANACT qui plébiscite une « flexibilité collective de l’entreprise » et pour laquelle il faudrait mobiliser des ressources « tout à la fois humaines, techniques et organisationnelles. »

Pour moi, la clé de la performance de l’entreprise réside dans l’organisation et la structure car elles concernent les salariés (indispensables) en prise direct avec la production (source de profits). Or, l’entreprise ne peut exister sans ces composantes.

Qui dit flexibilité, dit moins de régulation, de processus, de « cadre » et donc plus d’incertitude, de « flou » dans les relations et les postes ce qui peut être déstabilisant pour certains salariés (perte de repères, évolution des taches) ou certains managers (perte de pouvoir) qui seront amenés à jouer plus un rôle de « responsable de projet », « catalyseur d’initiatives » ou de facilitateur que de contrôleur.

Cependant, je pense que l’insécurité provoquée par ces changements – qui peuvent être mal vécus et engendrer de la résistance – peut être compensée par une vision confiante en l’avenir et une stratégie porteuse qui garantisse la pérennité de l’entreprise et de l’emploi. Au chef d’entreprise de partager son enthousiasme et de faire adhérer ses collaborateurs au projet, et à la DRH de valoriser l’engagement et les métiers !

Peu importe la dénomination (flexibilité organisationnelle ou collective, efficacité organisationnelle, organisation agile, allégée, entreprise libérée, créative, etc), le principal réside dans le fait de combiner performance économique et qualité de vie au travail. Je pense – j’espère – que ce n’est pas une utopie !

Bibliographie / pour aller plus loin :

« Les mondes sociaux de l’entreprise » Osty, Uhalde, Sainsaulieu

Anticonformiste, je ne porte pas habituellement dans mon cœur tout ce qui consiste à classer, catégoriser et mettre dans des « cases ». Néanmoins, ce qui m’a interpellé c’est que les auteurs se sont re-penchés sur leur analyse près de 10 plus tard, après avoir mené une enquête complémentaire. Je me suis donc décidée à acheter le livre (édition 2007).

L’ouvrage – 400 pages – expose les résultats de l’enquête menée en 1995 portant sur l’analyse comparative des organisations en vigueur dans les entreprises (et organismes publics) françaises et leur stratégie de changement face aux évolutions de leur environnement.

Les entreprises sont donc classées en fonction de leur structure (simple, centralisée, professionnelle, mécaniste, entrepreneuriale), du type d’organisation du travail (professionnelle, artisanale, personnalisée, flexible) et au regard des principes de gestion des hommes adoptés (traditionnelle, statutaire, individualisée, multiforme).

Chaque aspect est analysé de manière indépendante mais l’ensemble est également vu à travers le prisme des relations sociales au sens large, c’est-à-dire les relations entre les différents acteurs de l’entreprise : catégories de salariés, direction et représentants du personnel (syndicats). Ce qui permet de comprendre comment structure, organisation du travail et politique RH (même si à l’époque ce n’est pas le vocable employé) créent un équilibre social fragile, un « pacte » en quelque sorte entre salariés (soutenus par les syndicats) et direction.

Cet équilibre, qui a perduré jusque dans les années 80, s’est rompu au début des années 1990 quand les entreprises ont été confrontées à des changements dans leur environnement (mondialisation, concurrence accrue, exigence des clients, etc) auxquels elles ont du s’adapter. En fonction de leur secteur d’activité, de leur organisation et de leur structure, chaque entreprise a fait des choix.

Cette fois, s’il est intéressant de comprendre les différentes stratégies économiques mises en œuvre par les entreprises (en fonction de leur typologie) il est encore plus profitable (notamment pour des dirigeants ou DRH contemporains qui liraient le livre) de voir et de comprendre quelles ont été les répercussions sur les relations sociales. En effet, quand on introduit une nouvelle ligne de production, quand on licencie des anciens et qu’on fait rentrer du « sang neuf », quand on introduit un nouvel échelon managérial avec des cadres qui ont une culture professionnelle diamétralement opposée à celle des salariés en place… cela engendre inévitablement des frictions, de l’incompréhension, de la défiance, de la peur (pour son emploi, son avenir) et de la résistance qui peut se manifester parfois de manière insidieuse (invisible au premier abord et sans conséquence à court terme).

A ma grande surprise, les constats faits par les auteurs résonnent encore de manière très pertinente malgré les deux décennies qui nous séparent de la première enquête. Et on comprend peut être mieux pourquoi les maux de l’époque (non encore affublés du sigle RPS) se sont transformés en enjeux de société : le phénomène n’a visiblement pas cessé de prendre de l’ampleur au point d’atteindre désormais toutes les catégories socioprofessionnelles. Les ouvriers et employés ne sont plus les seuls à « trembler » lorsqu’un plan social ou une réorganisation se profile…

En lisant cet ouvrage on se rend compte aussi de l’importance de la figure du dirigeant qui était à la tête de l’entreprise/usine familiale… et qui a progressivement laissé la place soit à une jeune génération qui rompt avec le management paternaliste soit à des actionnaires mus par les gains à court terme. Le départ à la retraite des baby-boomers – et donc de nombreux entrepreneurs à la tête de PME ou TPE – va donc chambouler les relations sociales futures dans bon nombre d’entreprises.

Bref, vous l’avez compris, ce livre aborde de nombreuses notions (structure, organisation, stratégie de production, processus de changement, management, GRH, culture d’entreprise,…) mais il pose avec force la question du « développement social de l’entreprise » face aux adaptations permanentes qui sont susceptibles de fragiliser (voir de faire voler en éclats) les relations sociales et le consensus établi par le passé.

Au dirigeant – appuyé par la DRH – revient la lourde tâche de trouver le juste milieu entre changement et continuité afin de mettre en place « un développement qui ne fera pas le sacrifice de l’âme collective de l’entreprise ». L’enjeu social, hier mais encore plus aujourd’hui, est crucial car « la voie est étroite entre apprentissage collectif et crise sociale ». Il est donc temps de faire confiance à l’intelligence et l’innovation collectives.

Le salarié est-il maître de son avenir professionnel ?

De nombreuses responsabilités reposent sur l’entreprise : elle doit veiller à la santé mentale et physique du salarié, elle doit le reclasser et/ou le former en cas de licenciement économique, elle doit veiller à son employabilité, établir un plan de formation,… De l’autre côté, entre la pression de Pôle Emploi et la stratégie du chef d’entreprise, de quelle marge de manœuvre le salarié dispose-t-il pour gérer son évolution professionnelle ? Entre déterminisme social, contraintes économiques et familiales, menons-nous la carrière que nous voulons ou celle que nous pouvons ?

« On commence à vieillir quand on finit d’apprendre » Proverbe japonais

L’ascenseur social de l’éducation en panne.

Pourquoi commencer l’article en parlant de déterminisme social ? Car avant d’être salarié on est écolier puis étudiant et que les statistiques le montrent : le milieu social d’origine de l’écolier va conditionner en grande partie sa réussite scolaire, son parcours dans les études supérieures et donc sa facilité à intégrer le marché du travail et in fine, le métier qu’il fera à l’âge adulte.

Les enfants des classes sociales défavorisées, qui ont des parents qui ne peuvent pas les aider dans leurs devoirs, leur proposer des sorties culturelles, ont davantage de difficultés scolaires ce qui restreint leurs chances d’évolution sociale. 15% des enfants d’ouvriers sont en difficultés à l’entrée en 6 ème (contre 3% seulement pour les enfants de cadres).
Les enfants d’enseignants réussissent mieux que les autres à l’école même s’ils sont « rattrapés » par les enfants des cadres lors des études supérieures. 40% des enfants de cadres obtiennent un diplôme de niveau Bac+5 (contre 4% pour les enfants d’ouvriers). Par ailleurs, le coût de plus en plus élevé des grandes écoles instaure une sélection par l’argent qui constitue une barrière importante.

Heureusement, le déterminisme n’est pas une fatalité car certains jeunes parviennent, à force de pugnacité et de persévérance à se hisser à un niveau élevé dans la société (grâce aux bourses, aux quotas dans certaines grandes écoles) mais il faut bien reconnaître qu’au XXI° siècle, dans notre société moderne, l’école n’est plus l’ascenseur social qu’il était (il faut donc prendre l’escalier !).

Chiffre peu glorieux, « l’impact de l’origine sociale sur les performances des élèves est plus fort en France que dans tous les pays de l’OCDE » et « entre 2003 et 2012, le poids de l’origine sociale sur les performances des élèves de 15 ans a augmenté de 33% ». (Voir la monographie)

Certes, nous pouvons aussi compter sur le réseau de relations et la chance (rencontrer la bonne personne au bon moment) qui peuvent être des facteurs clés dans l’évolution d’une carrière. Il appartient à chacun de cultiver ses relations et de créer un terrain favorable pour que la chance se manifeste… mais il appartient aussi aux DRH, cabinets de recrutements et employeurs de donner leur chance à des candidats (et salariés en interne) pour qu’ils puissent développer leur potentiel et montrer l’étendue de leurs talents.

« La chance ne sourit qu’aux esprits bien préparés » Louis Pasteur

Une marge de manœuvre limitée en entreprise et au chômage.

formation_FreepikDans le cadre du CPF (comme pour le DIF), l’accord de l’employeur est nécessaire pour mener une formation durant le temps de travail. Il est donc particulièrement difficile de faire une formation qui n’est pas en relation avec le poste occupé dans l’entreprise. Vous pouvez vous passer de l’accord de votre employeur que dans certaines conditions : formation hors temps de travail, VAE, formation prévue par accord de branche ou d’entreprise ou acquisition du socle de compétences. (en savoir plus)

Les entreprises établissent en général un plan de formation annuel. Mais même si les salariés français sont parmi ceux qui se forment le plus en Europe, bénéficier d’une formation ne coule pas de source. Et il vaut mieux être dans une grande entreprise que dans une petite.

Selon une étude du CEREQ, en 2010, les entreprises européennes déclarent avoir formé 38% de leurs salariés, sous forme de cours et stages, pour une durée moyenne de 26 heures. En outre, le taux d’accès à la formation des salariés passe de 25% dans les entreprises de 10 à 49 salariés à 46% dans celles qui en comptent au moins 250.

En outre, les inégalités d’accès à la formation sont criantes : 68% des cadres supérieurs bénéficient de formation professionnelle contre 37% des ouvriers. Selon l’INSEE, l’accès à la formation reste lié au niveau de diplôme initial et au statut professionnel… un peu comme si le déterminisme social de l’écolier se prolongeait à l’âge adulte, dans l’entreprise.

Quant aux chômeurs, pressés par Pôle Emploi de retrouver un emploi, contraints de tenir compte du marché de l’emploi local et de viser des secteurs d’activité porteurs, ils n’ont souvent pas d’autres choix que de faire une reconversion. Mais là encore, trouver un organisme de formation de qualité, reconnu par les professionnels et obtenir un financement relève du parcours du combattant !

Seulement 13% du budget de la formation professionnelle parviennent aux chômeurs (sur un budget annuel total de 26 milliards d’euros). Voir l’enquête de Cash Investigation (vidéo ci-dessous : 1h27).

La nécessité de simplifier les démarches administratives.

Les évolutions récentes en matière de formation favorise la responsabilisation du salarié vis-à-vis de son employabilité : le CPF permet de cumuler 150h (au lieu de 120h pour le DIF) et le salarié peut l’utiliser – dans certaines conditions – sans l’accord de l’entreprise, les MOOC se développent très rapidement et abordent des domaines de plus en plus variés, les universités et organismes de formations proposent des cours en e-learning via des plates-formes sur internet,…

Mais la dématérialisation de la formation ne favorise qu’une partie des salariés, ceux qui sont à l’aise avec les outils informatiques, qui disposent du matériel requis (ordinateur ou tablette, internet), qui peuvent étudier en totale autonomie (auto-discipline et sens de l’organisation requis) et prendre le recul nécessaire pour s’orienter vers la formation adéquate.

Pour une formation plus longue et nécessitant un investissement à temps plein ou un budget conséquent, le CIF (congé individuel de formation) est une bonne solution mais il requiert de nombreuses démarches (auprès du centre de formation, du FONGECIF, de l’employeur) et la constitution d’un dossier de demande de prise en charge financière étayée. Un parcours que seul les salariés les plus motivés et rompus aux démarches administratives mèneront à bien.

Quid des autres catégories de travailleurs ? Ils sont malheureusement les laissés pour compte de la formation et n’y ont accès, le plus souvent, que par l’intermédiaire de Pole Emploi après un passage par la case « chômage »…

« Les analphabètes du XXI° siècle ne seront pas ceux qui ne savent ni lire, ni écrire. Ce seront ceux qui ne savent pas apprendre, désapprendre et réapprendre. » Alvin Toffler

Le choix de carrière est contraint par le milieu social d’appartenance et les revenus des parents vont avoir des répercussions plus ou moins importantes sur la scolarité et les études menées. Une fois dans la vie active, la liberté de travail est quelque peu limitée (voir article antérieur) par une série de facteurs.

Néanmoins, la formation reste pour moi un moyen de prendre sa carrière en main. Au-delà de favoriser l’employabilité, elle permet de conserver une agilité intellectuelle et d’entretenir ses capacités à apprendre (on sait que le cerveau est un organe qu’il est possible de muscler). Cela maintient l’individu dans une certaine dynamique, une marche en avant continue, qui – je pense – permet de mieux encaisser (pour mieux rebondir) une rupture de contrat imprévue.

Responsabiliser le salarié n’est possible que s’il dispose des informations utiles à la prise de décision et s’il est en mesure d’effectuer seul les démarches nécessaires. Or, à mon avis, dans la situation actuelle, ce n’est pas le cas.

Si l’entreprise a conscience du caractère stratégique que représentent les compétences et les connaissances des salariés, si Pole Emploi et la collectivité souhaitent un retour rapide à l’emploi, ils doivent donner les moyens à tous les salariés de s’informer, se former et financer une formation.

Bibliographie / pour aller plus loin :