« Les mondes sociaux de l’entreprise » Osty, Uhalde, Sainsaulieu

Anticonformiste, je ne porte pas habituellement dans mon cœur tout ce qui consiste à classer, catégoriser et mettre dans des « cases ». Néanmoins, ce qui m’a interpellé c’est que les auteurs se sont re-penchés sur leur analyse près de 10 plus tard, après avoir mené une enquête complémentaire. Je me suis donc décidée à acheter le livre (édition 2007).

L’ouvrage – 400 pages – expose les résultats de l’enquête menée en 1995 portant sur l’analyse comparative des organisations en vigueur dans les entreprises (et organismes publics) françaises et leur stratégie de changement face aux évolutions de leur environnement.

Les entreprises sont donc classées en fonction de leur structure (simple, centralisée, professionnelle, mécaniste, entrepreneuriale), du type d’organisation du travail (professionnelle, artisanale, personnalisée, flexible) et au regard des principes de gestion des hommes adoptés (traditionnelle, statutaire, individualisée, multiforme).

Chaque aspect est analysé de manière indépendante mais l’ensemble est également vu à travers le prisme des relations sociales au sens large, c’est-à-dire les relations entre les différents acteurs de l’entreprise : catégories de salariés, direction et représentants du personnel (syndicats). Ce qui permet de comprendre comment structure, organisation du travail et politique RH (même si à l’époque ce n’est pas le vocable employé) créent un équilibre social fragile, un « pacte » en quelque sorte entre salariés (soutenus par les syndicats) et direction.

Cet équilibre, qui a perduré jusque dans les années 80, s’est rompu au début des années 1990 quand les entreprises ont été confrontées à des changements dans leur environnement (mondialisation, concurrence accrue, exigence des clients, etc) auxquels elles ont du s’adapter. En fonction de leur secteur d’activité, de leur organisation et de leur structure, chaque entreprise a fait des choix.

Cette fois, s’il est intéressant de comprendre les différentes stratégies économiques mises en œuvre par les entreprises (en fonction de leur typologie) il est encore plus profitable (notamment pour des dirigeants ou DRH contemporains qui liraient le livre) de voir et de comprendre quelles ont été les répercussions sur les relations sociales. En effet, quand on introduit une nouvelle ligne de production, quand on licencie des anciens et qu’on fait rentrer du « sang neuf », quand on introduit un nouvel échelon managérial avec des cadres qui ont une culture professionnelle diamétralement opposée à celle des salariés en place… cela engendre inévitablement des frictions, de l’incompréhension, de la défiance, de la peur (pour son emploi, son avenir) et de la résistance qui peut se manifester parfois de manière insidieuse (invisible au premier abord et sans conséquence à court terme).

A ma grande surprise, les constats faits par les auteurs résonnent encore de manière très pertinente malgré les deux décennies qui nous séparent de la première enquête. Et on comprend peut être mieux pourquoi les maux de l’époque (non encore affublés du sigle RPS) se sont transformés en enjeux de société : le phénomène n’a visiblement pas cessé de prendre de l’ampleur au point d’atteindre désormais toutes les catégories socioprofessionnelles. Les ouvriers et employés ne sont plus les seuls à « trembler » lorsqu’un plan social ou une réorganisation se profile…

En lisant cet ouvrage on se rend compte aussi de l’importance de la figure du dirigeant qui était à la tête de l’entreprise/usine familiale… et qui a progressivement laissé la place soit à une jeune génération qui rompt avec le management paternaliste soit à des actionnaires mus par les gains à court terme. Le départ à la retraite des baby-boomers – et donc de nombreux entrepreneurs à la tête de PME ou TPE – va donc chambouler les relations sociales futures dans bon nombre d’entreprises.

Bref, vous l’avez compris, ce livre aborde de nombreuses notions (structure, organisation, stratégie de production, processus de changement, management, GRH, culture d’entreprise,…) mais il pose avec force la question du « développement social de l’entreprise » face aux adaptations permanentes qui sont susceptibles de fragiliser (voir de faire voler en éclats) les relations sociales et le consensus établi par le passé.

Au dirigeant – appuyé par la DRH – revient la lourde tâche de trouver le juste milieu entre changement et continuité afin de mettre en place « un développement qui ne fera pas le sacrifice de l’âme collective de l’entreprise ». L’enjeu social, hier mais encore plus aujourd’hui, est crucial car « la voie est étroite entre apprentissage collectif et crise sociale ». Il est donc temps de faire confiance à l’intelligence et l’innovation collectives.

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