Dépasser une certaine vision de la flexibilité.

flexibilité_photology1971-fotoliaLa flexibilité constitue pour l’entreprise – d’une manière un peu simpliste – « sa capacité à s’adapter plus ou moins rapidement aux fluctuations de la demande ». Mais il existe différents types de flexibilités. A côté de la flexibilité de l’emploi et du temps de travail plébiscitée par grand nombre d’entreprises, il y a des notions très peu évoquées comme la flexibilité organisationnelle. Sur quels principes repose-t-elle ? C’est ce que nous allons voir.

Des formes diverses de flexibilité et des définitions variables.

Nous sommes entrés dans une ère post-fordisme (la demande pour des produits standardisés, bas de gamme et peu chers s’est fortement réduite) où la flexibilité constitue le fondement de la compétitivité.

Les formes les plus connues sont la flexibilité de l’emploi (ajustement de la quantité de personnel par embauches ou licenciements, recours à la sous-traitance, à divers types de contrats : stagiaires, apprentis, intérim, CDD, CDI) et la flexibilité du temps de travail (travail à temps partiel, à temps plein, annualisé, travail posté en 2 ou 3 x 8, réparti sur 5, 6 ou 7 jours/7, réalisation d’heures supplémentaires, mise au chômage technique, RTT ou congé).

La flexibilité structurelle et organisationnelle sont beaucoup moins communes. La première se traduirait par un partage du pouvoir décisionnel, une structure moins pyramidale, une meilleure circulation de l’information (sur la stratégie, les bénéfices, les marchés décrochés, etc) et plus de communication, de concertation notamment lors de la mise en œuvre des changements. Quant à la seconde, elle reposerait sur une certaine polyvalence des salariés, une plus large place laissée au travail d’équipe, à l’ajustement mutuel (grâce à la confiance retrouvée), à l’autonomie et à la responsabilisation du personnel.

Fait assez surprenant : la majorité des entreprises, quelque soit leur secteur d’activité et l’environnement dans lequel elles évoluent, ont une structure et une organisation similaires. Il apparaîtrait pourtant logique que ces deux variables se déclinent de manière différente selon le type de marché et/ou de production.

Il y a un dernier type de flexibilité que je souhaiterais mettre en exergue : c’est la flexibilité stratégique qui caractérise la capacité de l’entreprise à s’adapter aux évolutions du marché. Elle repose sur sa réactivité, son aptitude à mobiliser ses forces vives (ses salariés, fournisseurs, sous-traitants, distributeurs), à innover et à faire de la veille stratégique.

Dans son ouvrage (1979), Robert Reix, qui considère le personnel comme un facteur fixe, cite deux types de flexibilité : opérationnelle (liée aux activités de production) et stratégique reposant sur « les actions visant à améliorer de façon permanente et non plus conjoncturelle, la flexibilité de l’entreprise ». Parmi les « potentiels fondamentaux » il cite les ressources financières et… la gestion des ressources humaines ! Il se rend compte de l’impact limité d’une politique quantitative (embauche / licenciement) surtout en période de stagnation, et privilégie des actions qualitatives (formation).

L’ère post-fordisme doit également devenir une ère post-taylorienne.

endostock_fotolia_78104082Dans un environnement (législatif, normatif, financier, concurrentiel) mouvant, il est important de miser sur le professionnalisme, la capacité d’innovation et la réactivité qui sont amenés à devenir des avantages concurrentiels fondamentaux.

« Aujourd’hui, l’entreprise a besoin d’agilité, il faut donc créer les conditions pour que chacun se sente responsable à son niveau », estime Jean-Ange Lallican, enseignant chercheur et ancien président de la commission stress à l’Association Nationale des DRH.

Malgré les discours prônant de « remettre l’humain au cœur de l’entreprise » ou érigeant les salariés au rang de « capital humain », malgré la « guerre des talents » qui semble s’installer dans certains secteurs, force est de constater que les salariés sont peu – voir pas du tout – intégrés à la stratégie de l’entreprise tandis que les changements sont plus souvent subis, qu’accompagnés par le personnel.

« L’organisation flexible s’accompagne d’un mode particulier de gestion des hommes, centré sur l’intégration durable et sur l’évolution professionnelle des individus dans l’entreprise […] pour répondre à la nécessité de développer un haut niveau de compétences professionnel comme condition de qualité et de flexibilité de la production. » in Les mondes sociaux de l’entreprise, Osty, Sainsaulieu, Uhalde, 2007.

Cela passe par l’autonomie et le travail collaboratif (transversal, en équipe, en mode projet) mais aussi par la polyvalence du personnel (gage de leur employabilité selon moi) et la responsabilisation des salariés (qui ne veulent plus être infantilisés). La reconnaissance des compétences métier et les évolutions internes devraient permettre de retisser les liens et renouer le dialogue entre salariés et hiérarchie. Cela renforcerait aussi la fidélité et l’engagement des employés.

Jean-Claude Tarondeau (1999) parle ainsi : « L’organisation flexible facilite le changement d’organisation en faisant partager une vision commune des finalités de l’entreprise. Elle permet à chacun de percevoir sa contribution au fonctionnement de l’ensemble et à la réalisation des objectifs communs. »

La circulation des informations est cruciale pour faire adhérer les salariés à la stratégie et exploiter les propositions qui peuvent émaner de l’ensemble du personnel. On le pressent… la force de l’entreprise résidera dans la qualité du collectif et des relations sociales.

« Les entreprises les plus compétitives sont celles qui favorisent la circulation des savoirs.[…] L’intelligence économique devient alors l’intelligence économique collaborative. » (Source)

La flexibilité est interdisciplinaire.

La flexibilité ne peut pas continuer à rester cantonnée à la flexibilité de l’emploi et du temps de travail. Je rejoins l’ANACT qui plébiscite une « flexibilité collective de l’entreprise » et pour laquelle il faudrait mobiliser des ressources « tout à la fois humaines, techniques et organisationnelles. »

Pour moi, la clé de la performance de l’entreprise réside dans l’organisation et la structure car elles concernent les salariés (indispensables) en prise direct avec la production (source de profits). Or, l’entreprise ne peut exister sans ces composantes.

Qui dit flexibilité, dit moins de régulation, de processus, de « cadre » et donc plus d’incertitude, de « flou » dans les relations et les postes ce qui peut être déstabilisant pour certains salariés (perte de repères, évolution des taches) ou certains managers (perte de pouvoir) qui seront amenés à jouer plus un rôle de « responsable de projet », « catalyseur d’initiatives » ou de facilitateur que de contrôleur.

Cependant, je pense que l’insécurité provoquée par ces changements – qui peuvent être mal vécus et engendrer de la résistance – peut être compensée par une vision confiante en l’avenir et une stratégie porteuse qui garantisse la pérennité de l’entreprise et de l’emploi. Au chef d’entreprise de partager son enthousiasme et de faire adhérer ses collaborateurs au projet, et à la DRH de valoriser l’engagement et les métiers !

Peu importe la dénomination (flexibilité organisationnelle ou collective, efficacité organisationnelle, organisation agile, allégée, entreprise libérée, créative, etc), le principal réside dans le fait de combiner performance économique et qualité de vie au travail. Je pense – j’espère – que ce n’est pas une utopie !

Bibliographie / pour aller plus loin :

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