Passer le relais sans tuer l’âme de l’entreprise.

transmission-fotolia_6336992Certains parlent de « culture d’entreprise », d’autres de l’esprit de l’entreprise (à ne pas confondre avec l’esprit d’entreprise, c’est-à-dire la faculté à se lancer dans l’entrepreneuriat) ou encore de l’âme de l’entreprise. Cette dernière dénomination me semble mieux traduire le « je ne sais quoi » qui entoure la figure du chef d’entreprise charismatique et respecté auquel les salariés sont attachés. Lors de la transmission de l’entreprise, le « patron » ne transfère pas qu’un capital et des employés et le passage de témoin peut être compliqué surtout lorsqu’il s’agit d’une entreprise familiale.

« Mieux vaut transmettre un art à son fils que de lui léguer mille pièces d’or. » proverbe chinois

La culture d’entreprise : c’est quoi ?

La culture d’entreprise s’appuie souvent sur le fondateur (Steve Jobs pour Appel) et sa vision des choses, des valeurs (qualité, performance, respect des délais, etc), un mythe (souvent le dirigeant est parti de rien ou a créé un produit qui a fait le succès de l’entreprise ou l’a sauvée de la faillite), des rites, des signes distinctifs (le bleu d’IBM).

Souvent, le dirigeant est le garant de la culture d’entreprise, la clé de voûte de l’ensemble des composantes. La culture d’entreprise, vecteur de cohésion et d’engagement des salariés est très importante, lui porter un coup c’est risquer de diminuer l’esprit d’équipe et la performance de l’entreprise. Quand le « père » fondateur quitte la « maison », tout peut alors s’écrouler surtout si le nouveau dirigeant fait souffler un vent de transformation trop brutal.

« Notre objectif est de conserver l’ADN de l’entreprise tout en innovant », confie un jeune PDG qui a repris l’entreprise familiale dans le secteur pharmaceutique.

Au final, respecter l’héritage du père, c’est « ne pas sacrifier l’horizon long terme avec des objectifs court-terme de rentabilité » explique Christophe Saubiez en parlant de la maison Chanel. (Source)

Quand le changement de visage s’accompagne d’une transformation globale.

L’esprit Michelin s’appuie notamment, sur la figure du père – François Michelin – gérant de l’entreprise pendant 46 ans (entre 1955 et 2001). Il a mené une politique de gestion paternaliste en dispensant le bien autour de lui avec la création d’écoles, de cités, de coopératives alimentaires, d’hôpitaux. Il incarne le mythe fondateur (création du pneu), l’âge d’or de l’entreprise (visite du général de Gaulle) et ses valeurs (exemplarité, efforts).

Mais dans les années 1980, les plans sociaux et l’insécurité de l’emploi, la réduction des possibilités d’évolution, l’introduction des cadres et la fin du paternalisme ont provoqué des « sentiments tantôt d’inutilité et d’indifférence, tantôt de trahison, de mépris et d’abandon » chez les ouvriers. L’arrivée du fils (formé aux Etats-Unis) à la tête de l’entreprise en 1999 a été à l’origine de craintes, rumeurs et indignation (annonce de la hausse des bénéfices et d’un plan de licenciements). Ces bouleversements ont confirmé la rupture avec le mode de gestion du père et ont signé la mort de l’esprit Bibendum.

Évoluer et vieillir en restant soi-même.

transmission_fotolia_89542868BVoilà en fait la question que pose la transmission : Comment évoluer (s’adapter à la nouvelle ère), vieillir (traverser les décennies et les générations) en restant soi-même (en respectant l’âme de l’entreprise) ?

Des exemples d’« entreprises communauté » (voir Les mondes sociaux de l’entreprise, Osty, Sainsaulieu, Uhalde, 2007) montrent qu’il est possible d’adopter un management moderne sans rompre l’esprit collectif et la dynamique culturelle : la proximité patron/salariés et la participation de ces derniers au projet de l’entreprise est une des clés.

La promotion interne (gravir les échelons un à un en passant du terrain à des postes stratégiques) peut être un moyen de fidéliser et de transmettre les valeurs communes aux nouvelles recrues embauchées lorsque l’entreprise se développe.

Quant à la question du changement de dirigeant, elle est cruciale car la « relève » doit avoir la force de porter un projet d’entreprise, le goût pour les relations sociales et partager les valeurs culturelles. C’est ainsi que parfois, s’il n’est pas issu de la famille (22,1% des cas), le repreneur est parfois un des salariés (5,5%) même si la vente à un tiers reste majoritaire. (Source)

La transmission : une épreuve personnelle.

La transmission est un cap difficile à passer. Le dirigeant est très attaché à son entreprise qu’il considère souvent comme son « bébé » et il a du mal à « passer la main » que ce soit à la génération suivante, à un salarié en interne ou à un repreneur extérieur. Des chercheurs estiment même que la réussite d’une transmission relève à 80% de facteurs psychologiques.

« Il faut savoir partir. Lâcher prise. » avoue l’ancien dirigeant du cabinet de courtage en assurance basé à Reims Servyr, même si « c’est difficile, et que cela constitue une forme de deuil ».

Le manque d’anticipation de l’opération est aussi un handicap : « 65% des dirigeants n’ont pas fait au préalable de plan de succession » constate le cabinet Deloitte, alors qu’il faudrait 5 ans – dans l’idéal 10 ans – pour prévoir tous les aspects de la transmission. Lien affectif, manque de repreneur… les cédants peuvent parfois être très âgés (parfois plus de 80 ans) ce qui hypothèque les chances de succès de l’opération.

Même quand la transmission au sein de la famille est programmée, la cohabitation de deux générations à la tête de l’entreprise ne se fait pas sans heurts et parfois les visions de l’avenir et de la stratégie à adopter s’opposent. L’officialisation du passage de témoin est aussi très important, tant pour les membres de la famille que pour les salariés de l’entreprise.

Anne-Charlotte Fredenucci confie « Dans 99 % des cas, il acceptait mes recommandations. Mais c’était lui le patron, et il est arrivé qu’il fasse marche arrière sur certains de mes choix. (…) Ce mélange entre le professionnel et l’affectif a été difficile car, pendant des années, j’ai été opérationnelle dans l’entreprise sans que les choses soient claires au sein du cercle familial ».

Dans le cadre d’une transmission au sein de la famille, lorsque les enjeux patrimoniaux et financiers s’en mêlent cela peut aboutir à un échec : cela explique en partie que deux entreprises sur trois ne restent finalement pas dans les familles. (Source)

Pour Yves Renard, transmettre n’est pas un choix financier. « On laisse pas mal de plumes dans une reprise familiale. Si j’avais vendu à l’extérieur, je serais riche. Aujourd’hui, ce n’est pas le cas. Mais, ce qui était important pour moi, c’était la sauvegarde de l’entreprise, à long terme. On voit trop de PME qui, à peine rachetées, sont démantelées par les repreneurs, sans soucis ni des salariés ni de l’environnement, des clients ou des fournisseurs… »

La transmission : un enjeu économique.

Selon une étude menée à l’échelle européenne par KPMG, « d’ici un an, près de 10 % des entreprises familiales prévoient de se vendre et plus de 10 % prévoient une transmission au sein de la famille. C’est un changement de paysage radical qui se prépare ».

En France, les experts estiment qu’un tiers des 3,2 millions d’entreprises sera bientôt concerné par le départ de leur dirigeant au cours des prochaines années. Le marché de la transmission varie selon le secteur et la taille de l’entreprise : les petites PME (moins de 10 salariés) sont à la peine et seulement environ 30 000 d’entre elles sont cédées tandis qu’autant disparaissent chaque année.

La transmission est donc un enjeu économique important pour les territoires d’autant plus qu’il a été démontré que les entreprises familiales ont mieux résisté à la crise financière et à l’explosion de la bulle internet que les autres. (Source)

« Les entreprises qui réussissent sont celles qui ont une âme. » Jean-Louis Brault

Bibliographie / pour aller plus loin :

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Un commentaire sur “Passer le relais sans tuer l’âme de l’entreprise.

  1. Bonne nouvelle pour les entrepreneurs se préparant à céder leur entreprise. Un arrêt du Conseil d’Etat vient de sécuriser la procédure de donation avant cession dans le cadre de laquelle un quasi-usufruit a été stipulé sur le prix de vente.
    En savoir plus sur http://patrimoine.lesechos.fr/impots/droits-de-succession/0211828977863-transmission-dentreprise-la-nouvelle-formule-gagnante-de-la-donation-avant-cession-2067644.php

    J'aime

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