Bonnes fêtes de fin d’année !

Bonjour à toutes et à tous !

En cette fin d’année 2016, je tiens tout particulièrement à remercier mes abonné(e)s ainsi que les lectrices et lecteurs occasionnels ou réguliers. Vous étiez cette année plus de 30 000 visiteurs basés en Europe (France, Belgique, Suisse), Amérique (Etats-Unis, Canada) et Afrique (Maroc, Algérie, Tunisie) ! Merci pour vos commentaires et partages qui me donnent du baume au coeur et permettent de garder la motivation pour continuer à alimenter le blog.

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En attendant la nouvelle année et les nouveaux articles (qui seront un peu moins nombreux du fait de ma reprise de travail), je vous souhaite de bonnes fêtes de fin d’année !

 

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AT-MP : à quand une revalorisation des indemnisations ?

prevention-zhaolifang-vecteezyQuand on se plonge dans les méandres de la santé et de la sécurité au travail (SST), il y a un sujet sur lequel il ne faut pas manquer de se pencher : la réparation des victimes d’accidents ou de maladies. De nombreuses voix s’élèvent régulièrement contre la vétusté des tableaux des maladies professionnelles et la difficulté de faire reconnaître une maladie non inscrite ou ne remplissant pas tous les critères. Alors que la loi « El Khomri » réforme la médecine du travail et « cible les moyens sur les salariés exposés à des risques particuliers », quelle considération pour la vie ?

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« Le plaisir de travailler » Maurice Thévenet

le-plaisir-de-travailler_thevenetEn lisant le titre, on pense que le livre va évoquer le plaisir ou le bonheur au travail, la qualité de vie ou l’épanouissement… mais en réalité, cet ouvrage traite de l’implication comme l’indique le sous-titre : « Favoriser l’implication des personnes ». Cet ouvrage, paru en 2000 (réédité en 2004) est le second que Maurice Thévenet écrit sur le sujet après un premier livre paru en 1992 (Impliquer les personnes dans l’entreprise, Paris, Editions Liaisons) et un dernier paru en 2002 (L’implication au travail, en collaboration avec J. Neveu, Paris, Vuibert, Institut Vital Roux).

Certains sujets comme l’engagement ou la motivation des salariés sont au cœur des politiques RH et du management car ils sont étroitement liés à la performance de l’entreprise et donc à sa compétitivité. Il est donc logique que l’implication, notion proche de l’engagement, fasse l’objet d’études. Cet ouvrage s’appuie sur une enquête constituée de nombreux entretiens semi-directifs réalisés auprès de salariés travaillant dans des secteurs d’activités variés. Des extraits ponctuent le texte et illustrent l’analyse de l’auteur.

Le premier chapitre porte sur les signes extérieurs de l’implication, c’est-à-dire comment on sait qu’un salarié est impliqué : car il fait plus que ce qui est attendu, car il donne au travail une place prépondérante et car il fait souvent autrement le travail demandé. Ensuite, il expose le ressenti des personnes impliquées (tension, excitation, réalisation, fierté, plaisir), ce qui amène naturellement l’auteur à présenter les liens entre implication, motivation, satisfaction, engagement et identification. Le chapitre suivant met en lumière le caractère personnel de l’implication. Les témoignages révèlent que l’implication est liée à l’histoire personnelle du salarié, à ses valeurs, à sa manière de concevoir son métier, de considérer le travail, etc. L’auteur lève par la même occasion l’idée reçue selon laquelle une personne exerçant un « petit métier », pas bien payé, dans un secteur peu valorisé (ménage, livreur de pizza, fast-food, caissière, etc) ne peut pas être impliquée. L’implication peut être partout et s’exprimer de différentes manières.

La seconde partie de l’ouvrage aborde le sujet dans le cadre de l’entreprise. Après avoir décrit les différentes facettes de l’implication (valeur travail, environnement immédiat, produit/activité, métier, entreprise), l’auteur évoque les enjeux pour l’entreprise et les freins (notamment sociétaux) à l’implication. L’auteur explique que l’implication dans l’entreprise du salarié est capitale dans les activités de services (relation client), les organisations qui laissent une large part d’autonomie et de plus grandes responsabilités aux salariés, les structures matricielles où un employé peut avoir à rendre compte à plusieurs supérieurs et services, le travail d’équipe (notamment en mode projet), les périodes de crise ou de développement. L’auteur affirme que « l’on ne peut sortir de ses situations critiques sans elle [l’implication dans l’entreprise] » mais qu’il est inutile « d’engager des actions pour l’obtenir ».  En effet, c’est le contexte qui permet la construction de l’implication du salarié dans l’entreprise, notamment par la congruence entre ses valeurs et buts et ceux de l’organisation. Cette idée rappelle le mécanisme de la motivation externe, tout comme le caractère personnel de l’implication évoque la motivation interne.

Enfin, dans la dernière partie du livre l’auteur donne quelques pistes pour créer les conditions nécessaires à l’implication ou éviter qu’elle ne se déprécie. En effet, tout comme pour la motivation, on ne peut pas « impliquer » les salariés, il n’y a pas de « recette miracle » pour cela, en revanche, l’entreprise peut créer les conditions favorables à l’apparition, au développement, au renforcement et à la pérennisation de l’implication. L’auteur cite le besoin de cohérence, de réciprocité et d’appropriation.

« La cohérence donne un environnement interprétable, la réciprocité évoque l’équité de l’échange et l’appropriation permet d’internaliser l’expérience, de la faire sienne. »

Bien évidemment, l’implication seule ne suffit pas pour générer de la performance mais comme on l’a vu précédemment, celle-ci peut être un élément-clé dans certaines situations ou activités. Je pense néanmoins que la tertiarisation de l’économie et les changements réguliers qui interviennent au sein des organisations pour s’adapter au marché, aux clientèles, à la mondialisation vont renforcer les enjeux autour de l’implication dans l’entreprise.

Thévenet conclut en rappelant que « parler de gestion des personnes, c’est aussi s’éloigner des outils cache-misère pour situer les leviers d’action là où ils sont vraiment. » A bon entendeur !

Etre un bon manager : un défi de tous les jours.

geralt_pixabayJ’ai évoqué dans un précédent article le management des organisations et différents modèles d’organisation du travail. Ces aspects étant intrinsèquement liés au style de management, le moment semble venu d’évoquer les qualités qui font un « bon manager ». Évoquer les qualités nécessaires pour être manager est néanmoins délicat car chaque salarié aura son avis sur la question. Néanmoins, il me semble qu’il est possible de dégager quelques grands axes.

Un manager, mais aussi un technicien.

Parmi les missions du manager, il y a – entre autres – la définition des objectifs, la répartition du travail et la coordination des membres de l’équipe, l’évaluation du travail réalisé. Comment un manager peut-il assumer correctement son rôle de manager s’il ne connaît pas le travail que fait son collaborateur ? Quelle légitimité peut avoir son évaluation ? Quoi de plus déconcertant pour un collaborateur que de lire dans les yeux de son supérieur direct l’incompréhension ? Comment débattre de manière constructive si le manager ne parvient pas à comprendre les obstacles que son collaborateur doit surmonter pour mener à bien sa mission ? Cela ne peut qu’engendrer sentiment de solitude et peur de mal faire (donc possible sanction) chez le salarié qui risque de préférer l’attente et le statut quo. Comment le manager peut-il savoir si le retard est justifié face à ce problème particulier ? Comment peut-il évaluer le temps imparti à la réalisation de telle ou telle mission ? Un manager est aussi là pour aider, accompagner et rassurer ses collaborateurs lors de la réalisation de tâches parfois ardues ou nouvelles. Comment peut-il exercer cette mission s’il n’est pas également un technicien ?

Parfois un bon technicien ne fait pas un bon manager, car le management nécessite des compétences spécifiques. Mais un manager qui ne connaît pas concrètement le métier de ses collaborateurs ne peut pas – à mon avis – être un bon manager. Les collaborateurs managés doivent alors « faire avec » des injonctions paradoxales, des mandats peu clairs et remédier parfois eux-mêmes aux problèmes qui surgissent. L’autorité du manager sera mise à mal et on peut imaginer que les salariés auront peu de respect pour lui. En outre, il ne sera pas en mesure de reconnaître le travail effectué à sa juste valeur ce qui risque d’engendrer de la frustration et de la démotivation.

Un psychologue du travail explique : « l’implication d’un salarié et son plaisir à travailler est en lien direct avec la connaissance du travail réel que la hiérarchie possède. Le supérieur doit faire autorité dans le travail ou l’activité, avant d’avoir de l’autorité sur son employé. C’est un problème majeur du travail contemporain ». Une étude de l’Institut d’études sur le travail (IZA) de Bonn parue en janvier 2015 confirme le lien entre les compétences du chef et la satisfaction du salarié.

Des qualités humaines.

management_freepikLes reproches sont nombreux vis-à-vis d’un management qui serait trop « rationnel » – basé sur les indicateurs, le contrôle, l’efficacité – et pas assez « humain ». Certains regrettent que les formations en management ne soient pas dotées de cours de psychologie ou de philosophie. En effet, le management est un métier de « relations humaines » destiné à permettre la collaboration réussie de membres – parfois hétéroclites – d’une équipe. Le relationnel (communication, écoute, empathie, respect) et les valeurs (honnêteté, éthique, justice, équité) sont donc très importants. Or, combien de managers entendent sans écouter ? Combien demandent des avis sans en avoir cure ou ne saluent même pas leurs collaborateurs ? Combien traitent leurs collaborateurs avec dédain car ils s’estiment « supérieurs » ?

Le manager étant aussi le garant de la bonne ambiance au sein de son équipe, il doit être perspicace et savoir – par exemple – détecter une tension entre deux collaborateurs ou une mine renfrognée qui dure trop longtemps. Pour pouvoir « prendre le pouls » de son équipe… il faut donc être présent ! Les managers qui sont toujours par monts et par vaux, en réunion (selon une étude, les cadres font en moyenne 3 réunions/semaine) ou cloitrés dans leur bureau auront du mal à percevoir les conflits naissants et donc à les résoudre. Ce qui peut rapidement envenimer une situation et mettre un grain de sable dans les rouages du fonctionnement d’une équipe…

Savoir déléguer.

Il y a une citation d’un célèbre chef d’orchestre qui traduit parfaitement ma pensée : « L’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l’orchestre. » (Herbert von Karajan)

Même si étymologiquement, le mot « manager » signifie « tenir les rênes », il est parfois important de les lâcher et d’accompagner simplement le mouvement comme pourrait le faire un cavalier qui dresse et dirige son cheval sans rênes, étriers ni cravache. Déléguer permet de responsabiliser ses collaborateurs et cela participe à leur développement et satisfaction au travail. Lâcher les rênes doit également permettre aux salariés d’oser, innover, faire des propositions, des suggestions. Nous savons que le management autoritaire ne fait plus recette et qu’un cadre trop rigide nuit à la créativité et donc à l’adaptabilité.

Le mot « manager » vient du verbe anglais « to manage » qui viendrait d’un terme français du xve siècle, « mesnager » lié au domaine de l’équitation signifiant « tenir en main les rênes d’un cheval », provenant lui-même de l’italien « maneggiare » (et du latin « manus » : la main). A partir du XVIè siècle, le mot français « mesnager » désigne le fait de tenir les rênes d’une exploitation agricole, fabrique ou administration, et non seulement d’un cheval. (source)

Aux qualité humaines précédemment évoquées, il faudrait donc peut être ajouter l’humilité. Pour moi, un manager à vocation à être un soutien, un facilitateur, un coordinateur. Il ne doit pas s’accaparer les idées de ses collaborateurs ou les réussites de son équipe. « Il faut rendre à César, ce qui est à César ».

Faire preuve de courage.

coopération_équipe_fotoliaC’est peut-être l’action la plus délicate pour le manager. En effet, il doit exécuter et mettre en œuvre les décisions de la direction mais il doit aussi – à mon sens – défendre ses collaborateurs, son équipe, son point de vue. Le manager est en contact permanent avec son équipe, il possède donc des informations dont la direction n’a pas forcément connaissance, à lui de les faire passer en mettant en lumière les effets éventuels de celles-ci sur le projet prévu ou la stratégie. A lui aussi de transmettre les difficultés éprouvées par les équipes sur le terrain, auprès du public, dans les ateliers, etc afin que la direction alloue des moyens supplémentaires, revoie à la baisse les objectifs, donne un délai supplémentaire, etc. Il doit être le porte-parole de son équipe, tout comme celui de la direction pour expliquer à l’équipe la stratégie. J’avoue que cela ressemble au rôle d’équilibriste !

Faire preuve de courage c’est aussi ne pas éluder un problème. Ce qui signifie qu’il faut affronter la réalité (et éventuellement reconnaître ses torts), analyser la situation et trouver une solution, avec son équipe. Cela signifie aussi prendre une décision parfois dans un contexte complexe et au risque de mécontenter certains.

Mettre le couvercle sur un différend entre deux collègues en attendant que « ça se tasse » sera également contreproductif. Il est important de « crever l’abcès », s’expliquer, faire des excuses afin de repartir sur une bonne relation de collaboration. Bien sûr, les deux salariés peuvent avoir l’intelligence de prendre l’initiative… mais dans le cas contraire, je pense que le manager doit se muer en médiateur et provoquer la rencontre afin d’assainir l’ambiance de travail.

Enfin, quel manager serait-il s’il ne mettait pas en garde la direction contre les effets pervers d’une décision, les conséquences néfastes d’une stratégie ou s’il ne l’alertait pas sur le climat social dégradé, un risque de blocage ? Mais il doit aussi être en mesure de brosser un tableau réaliste de la situation économique de l’entreprise à son équipe…

« Les vrais chefs doivent savoir désobéir. » (proverbe tibétain)

Un défi de tous les jours.

Bref, comme l’évoque Pascal Leleu dans son ouvrage, les attentes qui reposent sur les épaules du manager sont nombreuses et contradictoires car émanant des salariés, de la direction et de ses collègues managers. Par ailleurs, le management a évolué ses dernières décennies tout comme les attentes des salariés. Il peut donc y avoir un « choc de cultures » entre un manager senior et des jeunes salariés. Le manager idéal n’existe pas, tout comme l’entreprise idéale ou le salarié idéal. Il est donc important de composer, faire de son mieux en étant humain, juste et équitable et accepter de se remettre en question.

« Diriger et apprendre ne sont pas dissociables. » Jhon F. Kennedy

Les connaissances techniques peuvent toujours être acquises en formation, ou au contact de son équipe si le manager a l’esprit ouvert… mais l’absence de qualités humaines ou relationnelles sera peu probablement comblée de cette façon. Le choix du chef d’entreprise et/ou de la DRH lors d’un recrutement ou d’une promotion en interne sera donc crucial et pourra avoir de lourdes conséquences en cas d’erreur de casting (démotivation, perte de confiance, mauvaise ambiance, démission, etc).

« Les chefs doivent tout rapporter à ce principe : ceux qu’ils gouvernent doivent être aussi heureux que possible. » Cicéron

S’il fallait résumer, je ferais mienne cet extrait du livre « La motivation en entreprise » de Claude Levy-Leboyer (2004) et je dirais que la fonction principale du manager consiste à « accroitre les gains personnels que les subordonnés retirent d’un objectif atteint, à clarifier les étapes qui mènent à cet objectif, à éviter les écueils et blocages, et à multiplier les occasions de satisfaction personnelle sur ce chemin ». 

Vos commentaires sont bienvenus sur un sujet aussi vaste qui pourrait faire l’objet de nombreux débats !

Pour aller plus loin :

Manque de sommeil et travail : attention, danger !

chat-ennui-pixabayLes études récentes menées depuis 2010 le confirment : les Français dorment mal, peu et moins qu’il y a 25 ans. 1/3 des travailleurs dort moins de 6h par nuit en semaine au lieu des 7 ou 8h recommandées par les médecins à cause du rythme de vie moderne, du stress et des écrans. Parallèlement à cela, le nombre de travailleurs de nuit à presque doublé en 20 ans selon la DARES. Il me semble donc important d’aborder le sujet du sommeil à la lumière du rapport publié par l’ANSES sur le travail de nuit et posté, de certaines dispositions de la loi « Macron » et de la loi « travail » ou « El Khomri ».

Pour lire l’intégralité de l’article hébergé sur le site web des éditions Tissot, cliquez ici.

Mission à l’étranger, détachement, expatriation : ce qu’il faut savoir.

monde_international_freepikLa crise économique qui sévit en France et d’une manière générale, le ralentissement de la croissance en Europe, fait fleurir les articles de presse sur l’expatriation. Les jeunes diplômés sont plus fortement tentés par une expérience à l’étranger et certains salariés s’interrogent. Mais il est possible d’aller travailler à l’étranger pour des durées plus ou moins longues et sous différents statuts : de la simple mission, en passant par le détachement et l’expatriation, quelles sont les différences ?

Le préalable : une clause valide.

Ce sont les consultants, les commerciaux, les managers, les techniciens spécialisés et les ingénieurs qui sont le plus concernés par les missions et le travail à l’étranger. Un employeur ne peut pas envoyer un salarié à l’étranger si son contrat de travail ne contient pas une clause de mobilité correctement rédigée (pour le détachement et l’expatriation) ou une clause de mission (pour les déplacements de courte durée).

La jurisprudence différencie la clause de mobilité de la clause de mission. La clause de mission concerne généralement des déplacements occasionnels sur l’ensemble du territoire national mais ceux-ci peuvent également avoir lieu à l’étranger notamment lorsque la mobilité est inhérente aux fonctions exercées. La définition précise de la zone géographique de mobilité n’est donc pas une condition de validité de la clause de mission. (C Cass. 11 juillet 2012, n°10-30.219). En l’occurrence, la clause prévoyait que le consultant pourrait être amené « à assurer des missions à l’extérieur de l’entreprise, que ce soit en France ou hors de France, pour une durée plus ou moins longue » (3 mois en l’espèce).

La mission :

Qu’il s’agisse d’une mission de quelques jours, semaines ou mois (3 maximum), en France, en Europe ou sur un autre continent, cela n’aura aucun impact sur le contrat de travail ou le statut. La personne reste salariée de l’entreprise qui l’a embauchée et celle-ci continue de verser les cotisations salariales et patronales en France. Un « ordre de mission » est généralement établi (mais certaines conventions collectives le rendent obligatoire) afin de fixer les modalités de prise en charge des frais professionnels (déplacement, logement, nourriture, etc) par l’employeur et la durée de la mission.

La jurisprudence rappelle qu’est sans cause réelle et sérieuse un licenciement prononcé par l’employeur alors que le salarié a refusé d’assurer une mission sans qu’un ordre de mission n’ait été établi alors que la convention collective le rend obligatoire. (C Cass. 21 mars 2012, n°10-12.009)

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Le détachement :

Un salarié français d’une entreprise française peut être détaché dans un pays européen ou d’un autre continent. Voyons d’abord le cas d’un détachement dans un pays membre de l’Union européenne.

Selon la directive européenne n°96/71 du 16 décembre 1996, « on entend par travailleur détaché, tout travailleur qui, pendant une période limitée, exécute son travail sur le territoire d’un État membre autre que l’État sur le territoire duquel il travaille habituellement » Le règlement européen n° 883/2004 limite la durée du détachement à 24 mois.

Un avenant au contrat de travail est signé afin de formaliser les modalités du détachement (durée, réintégration à l’issue du détachement, prise en charge des voyages de retour en France pour voir la famille, etc).

Le salarié français détaché reste soumis à la législation française et l’entreprise d’accueil doit garantir les conditions de travail et d’emploi qui s’appliquent en France notamment en matière de : périodes maximales de travail, périodes minimales de repos, durée minimale des congés payés annuels, taux de salaire minimal, sécurité, santé et hygiène au travail (art. 3-1). Si la réglementation du pays d’accueil est plus favorable, elle supplante celle du pays d’origine. Le pays d’accueil peut par contre imposer le respect des dispositions d’ordre public dans d’autres domaines que ceux cités précédemment (art. 3-10) : restriction ou interdiction du droit de grève par exemple.

Si le détachement a lieu dans un pays membre de l’UE, en Suisse ou dans l’Espace Economique Européen (Islande, Liechtenstein et Norvège), le salarié français reste soumis au régime de sécurité sociale français. Un formulaire doit être rempli et transmis à la CPAM. L’employeur continue de verser les cotisations salariales et patronales en France : le détachement n’a donc aucun impact sur les droits au chômage ou à la retraite de base et complémentaire. En cas de maladie, le salarié détaché est pris en charge dans le pays d’accueil et les frais sont remboursés par la CPAM compétente. Le conjoint et les enfants pourront continuer à percevoir toutes les prestations familiales auxquelles ils ont droit s’ils résident en France, mais s’ils rejoignent le salarié détaché, certaines prestations – comme l’aide au logement – ne pourront plus être versées.

Certains pays ont signé avec la France, une convention bilatérale : dans ce cas, le salarié détaché par une entreprise française dans un de ces pays reste affilié au régime français de sécurité sociale, s’il a la nationalité d’une des parties signataires, s’il est apatride ou réfugié. Les durées du détachement et modalités de renouvèlement varient selon les conventions.

Si le détachement a lieu en dehors des cas évoqués ci-dessus, le salarié détaché doit être affilié au régime de sécurité sociale locale et au régime français. Le coût de la double affiliation est dissuasif pour l’employeur…

L’expatriation :

capitales_europe_FreepikAu-delà de la durée permise par le détachement, il faut opter pour l’expatriation. Dans la plupart des cas, le contrat de travail français est suspendu. Un avenant est le plus souvent rédigé mentionnant notamment : la durée de l’expatriation, la devise de la rémunération, les avantages en espèces de l’expatriation, les conditions de rapatriement (art. R 1221-34 du Code du travail). L’avenant se substitue au contrat de travail initial pour la durée de l’expatriation. Généralement, lorsque l’expatrié travaille plus de 5 ans dans le même pays, le contrat de travail initial est rompu et le salarié est embauché avec un contrat local par l’entreprise d’accueil.

L’information cruciale à retenir est que le salarié français expatrié par une entreprise française n’est plus soumis au régime français de la sécurité sociale, mais à celui du pays de travail. S’il est expatrié dans un pays de l’UE, de l’EEE ou en Suisse, en cas de maladie, maternité, etc le salarié percevra les indemnités journalières (IJ) de l’Etat où il travaille. Par contre, s’il réside dans un pays différent du pays de travail, les prestations en espèces (IJ) seront versées par le pays de travail mais les prestations en nature (remboursement de soins) le seront par l’Etat de résidence.

Pour les prestations familiales, afin d’éviter les risques de cumul, une règle de priorité a été définie : le pays de travail verse sa prestation puis l’Etat de résidence, un complément s’il y a lieu.

En ce qui concerne la retraite de base, la période de cotisation effectuée à l’étranger est prise en compte par la France (art. 50 à 52 du RC n° 883/2004). L’employeur n’a pas d’obligation de cotiser à la retraite complémentaire : c’est donc peut être un point à négocier lors de la rédaction de l’avenant. Le salarié peut toujours prendre en charge l’intégralité des cotisations (salariale et patronale) en cas de refus de l’employeur mais cela représente un coût important.

En revanche, l’employeur français doit continuer à cotiser à l’assurance chômage, même si le salarié expatrié est déjà affilié dans le pays de travail (annexe IX de la Convention Unédic du 14 mai 2014).

Si le salarié est expatrié en dehors de l’UE, EEE ou Suisse, la période travaillée n’est pas prise en compte pour la retraite et il sera pertinent de négocier avec l’employeur la prise en charge d’une assurance complémentaire et/ou l’affiliation à la Caisse des Français de l’Etranger (CFE) en cas de maladie, accident du travail, décès, chômage et retraite (Caisse de Retraite des Expatriés).

Si la société mère a mis à disposition d’une filiale étrangère un salarié, et que celle-ci le licencie, la société mère doit assurer son rapatriement et lui procurer un nouvel emploi compatible avec ses précédentes fonctions. (art. L 1231-5 du Code du travail)

Certaines conventions collectives comportent des dispositions spécifiques pour les salariés détachés ou expatriés ou le travail à l’étranger. Il est important de les prendre en compte.

Attention ! Dans tous les cas, l’employeur doit prévoir un délai de prévenance suffisant et tenir compte de la situation familiale et personnelle du salarié.

La jurisprudence a indiqué qu’un délai de prévenance de 6 jours, et à fortiori de 24h, était insuffisant. (C. Cass. 2 mars 2005, n°02-47546 et C. Cass. 3 mai 2012, n°10-25937). Les juges ont également considéré que mettre en œuvre la clause de mobilité à l’égard d’une salariée veuve qui élève seule ses deux enfants portait atteinte à la vie personnelle et familiale (C. Cass. 13 janvier 2009, n° 06-45.562) ainsi que le fait de muter un père qui venait de divorcer et de s’installer dans une ville afin d’offrir de meilleures conditions d’accueil à ses enfants (C. Cass. 23 mars 2011, n° 09-69.127).

Bibliographie / pour aller plus loin :

Document unique : trop souvent classé sans suite.

risques_Coloures-pic_fotoliaMême si les arrêts de travail ne sont pas aussi nombreux et fréquents dans toutes les entreprises, s’ils ne touchent pas toutes les catégories de salariés de manière homogène et s’ils sont plus répandus dans certains secteurs, la prévention des risques au travail devrait se généraliser. Or, le « document unique » (DUER) contenant des actions de prévention découlant du rapport d’évaluation des risques, est encore largement sous-exploité. Obligation réglementaire, il constitue également un levier de performance.

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