Comment valoriser un engagement RSE ?

Dans une économie libérale où prévalent les intérêts à court terme des actionnaires et les indicateurs de performance financière, certaines entreprises se sont lancées dans la RSE, contraintes par la réglementation, par conviction ou choix stratégique. Même si on peut être dubitatif sur le gain de performance (13%) apporté par la RSE (étude France Stratégie de janvier 2016), toutes les analyses s’accordent sur le fait que les entreprises engagées dans une telle démarche améliorent leurs résultats. Mais comment valoriser cette démarche auprès des investisseurs, clients, salariés et candidats ?

Les labels.

Une entreprise engagée dans des actions de RSE peut être labellisée, ceci afin que sa démarche soit reconnue par un organisme indépendant. Le label « B-Corp », originaire des Etats-Unis, pénètre doucement en France. Un questionnaire gratuit en ligne (200 à 300 questions en fonction du secteur d’activité) permet aux entreprises de tester leur niveau d’engagement : un résultat de 80 points minimum est requis pour passer à l’étape suivante de la labellisation (payante). Une trentaine d’entreprises françaises sont labellisées : La Ruche qui dit oui, Camif, Pixelis, Lumo, Birdeo, Ekodev, Ulule, Nature & Découvertes…

Elle peut également opter pour l’ISO 26000. Créée en 2010, elle ne contient que des lignes directrices et ne peut pas faire l’objet d’une certification, contrairement aux autres normes du même sigle. L’ISO 26000 (qui doit plutôt être considérée comme une « recommandation ») s’articule autour de 7 principes de comportements et 7 questions centrales. De très nombreuses entreprises ont déjà été évaluées (voir ici) ce qui leur permet d’ajuster ou modifier leur plan d’actions RSE.

Mais bien évidemment, le premier réflexe doit être de présenter la démarche, les actions menées et à venir sur le site internet de l’entreprise via une page dédiée.

Les investisseurs soucieux de la pérennité de l’entreprise.

Il ne vous aura peut-être pas échappé que le fond de pension norvégien, le plus important du monde, a exclu 52 sociétés qui ne respectent pas les droits de l’homme ou l’environnement, de son portefeuille. Malgré le coût important de cette décision (estimé à 1,94 milliards $ de profits manqués), le fond maintient le cap et souhaite même agir contre les rémunérations extravagantes de certains chefs d’entreprises. (source) L’Efrap, fond de pension public français, rejoint cette position en demandant que la rémunération des dirigeants ne dépasse pas 100 SMIC. (source)

La majorité des investisseurs ne tiennent certainement pas ce discours, et certains fonds reviennent d’ailleurs sur leur position à cause du manque à gagner. Mais je pense qu’il s’agit d’un mouvement de fond qui est amené à prendre une certaine place dans le paysage financier comme en témoignent la montée d’un certain nombre d’indices boursiers spécifiques (DJGSI, FTSE4 Good Indices, Jantzi Social Index).

Stéphanie Deltenre, Partner HR2d, Expert-Vérificateur de l’Institut National de Développement Durable et RSE Luxembourg, affirme que « du côté des opportunités de marchés et de financement, le niveau d’engagement RSE est de plus en plus déterminant dans les décisions d’achats ou d’investissement. Les critères de performance RSE sont intégrés dans les processus de décisions des affaires. Institutions financières comme investisseurs sont de plus en plus vigilants vis-à-vis de la performance extra-financière des organisations, gage de bonne gouvernance et de gestion de risques à long terme. » (source)

La société Sanofi a ainsi été reconnue par le Dow Jones Sustainability Indices (indice boursier lié au développement durable le plus reconnu par les investisseurs à l’échelle internationale) pour sa démarche exemplaire (par rapport aux autres sociétés de son secteur d’activité) en matière de RSE. (source)

FreeVector-bourse_freepikEn France, 104 fonds « éthiques » ou « verts » ont obtenu le label « investissement socialement responsable » (ISR) en 2013 contre 109 en 2012, tandis que les encours ont augmenté de 29% (source). Quant aux Fonds d’investissement de proximité (FIP), nés en 2003, ils investissent au moins 60% de leurs encours dans les PME, privilégiant ainsi l’économie « réelle » de proximité.

Toute entreprise engagée dans la RSE a intérêt à communiquer sur ses actions, notamment en matière d’anticipation de la législation environnementale applicable à son secteur, promotion de la santé et développement de bonnes conditions de travail pour ses salariés. Car moins de risques juridiques, de scandales financiers, moins d’arrêts de travail et d’accidents, c’est donc une meilleure réputation, moins de coûts directs (contentieux, amendes) ou cachés et donc plus d’engagement, de motivation de la part des salariés et de meilleurs résultats.

Des clients qui ne sont pas dupes du marketing.

La responsabilité sociale de l’entreprise se décline vis-à-vis trois cibles : les salariés, la société et l’environnement. Les consommateurs étant de plus en plus sensibles à la protection de la nature, au bien-être animal et soucieux des matières entrant dans la composition des produits qu’ils achètent, la RSE aura un impact financier certain via l’attractivité accrue de la marque et la fidélisation des clients. A l’inverse, le non-respect des engagements ou les scandales (optimisation fiscale, pollutions, management agressif) représentent un risque pour l’entreprise dont la réputation peut être mise à mal et qui peut subir des actions de boycotts, par exemple via une plateforme web récemment créée.

La prise en compte des préoccupations des consommateurs semble être devenue une condition sine qu’anone pour conserver son image de marque…et ses clients. Ainsi, suite à une campagne de boycott lancée sur internet, une célèbre marque de biscuits, nouvellement arrivée sur le marché, a abandonné les œufs de poules élevées en cage ! 

Attention cependant au contenu du message diffusé. Un texte sans élément différenciant et présentant un discours stéréotypé, ressemblera avant tout à de la « com, de la cosmétique et non de l’éthique » comme l’indique si bien Hervé Laine. Il vaut mieux exposer simplement les actions menées, les résultats, les avancées encore nécessaires, les objectifs restant à atteindre plutôt que mettre en avant une fausse exemplarité !

Que va penser le consommateur d’une opération « innovante » (5 années de recherche) visant à créer une boite en plastique bio décrite comme « écologique » (recyclable et générant moins de CO² lors de la fabrication) mais non réutilisable ? Et bien, que la réflexion n’a pas été menée à terme… ou qu’il s’agit que d’une campagne de marketing et de communication ! La boite aurait gagné à être rechargeable ! Cette contradiction a sauté aux yeux de certains consommateurs dans mon entourage… 

Je pense que les consommateurs en sont revenus du marketing dont se moquait Coluche dans le célèbre sketch du « nouvel Omo ». Il vaut mieux être peu disert et parler vrai !

Une autre célèbre marque de biscuits  présente sur son site web ses « engagements » : culture raisonnée du blé, œufs de poules élevées en plein air, etc. Il est expliqué pourquoi le papier alvéolé est marron (et non blanc, comme dans la plupart des cas) et le paquet est estampillé « produit en France », garantissant qu’au moins 50% du prix de revient des produits est issu de France.

Partager la culture d’entreprise et diffuser l’image employeur.

C’est ici que la RSE rejoint la GRH. En effet, associer les salariés à la démarche de RSE est indispensable pour qu’ils soient partie prenante, force de proposition, ambassadeurs des nouvelles valeurs et fiers de faire partie de l’entreprise.

Jacques Benoît, ancien PDG de la société Benoît, souligne que la RSE « a pour effet que les salariés se sentent « chez eux » au travail, plus fiers de leur entreprise. La motivation est au rendez-vous. On relève moins d’absentéisme et moins de conflits sociaux. Elle permet à l’encadrement de développer le sens des responsabilités. Elle entraîne une diminution des accidents du travail. » (source)

recherche-job_FreepikEn parallèle, communiquer sur sa politique de recrutement (diversité, intégration des personnes handicapées, adaptation de poste des salariés inaptes, égalité homme-femme, etc), le développement de carrière proposé ou la formation, ne peut qu’être salutaire vis-à-vis des candidats (stagiaires, intérimaires, alternants, etc).

Une étude de Laïla et Bouchra Benraïss confirme que « la RSE figure parmi les éléments qui exercent une influence importante sur les choix des postulants et sur l’intention de rester des employés actuels fiers d’appartenir à une organisation responsable. » (source)

Aujourd’hui, les candidats souhaitent de la transparence. S’ils découvrent que l’entreprise est mêlée à des scandales financiers (évasion fiscale, redressement), juridiques (atteinte aux droits des salariés), des affaires d’atteinte à l’environnement, qu’elle exerce un management « agressif » ou que les conditions de travail sont mauvaises, ils seront moins enclins à candidater. Le site web de l’entreprise aura beau diffuser un discours élogieux, le message de la direction sera perçu comme « mensonger ». Le candidat peut renoncer à postuler dans une entreprise qui ne partage pas ses valeurs (éthique, respect de l’environnement, de l’humain, etc). A l’inverse, évidemment, si les articles de presse corroborent le discours « public », le candidat pourra être conforté dans sa volonté de postuler et de s’investir pour l’entreprise s’il est retenu à l’issu du processus de recrutement.

Jean-Michel Garrigues, DRH de BLB Associés, livre son avis : « L’entreprise n’a plus aujourd’hui le choix de l’attente : sans tergiverser, elle se doit d’entreprendre une politique sociétale et environnementale résolue, avec des actions significatives, des pratiques réelles, loin des incantations théoriques des codes d’éthique et des chartes internes, dont les opérationnels ne constatent pas la mise en œuvre dans leur réalité quotidienne. Cette démarche est nécessaire, en interne et en externe. D’un côté, les nouvelles générations sont exigeantes en matière d’engagement de l’entreprise, ce critère devient un élément de choix, au regard des exigences individuelles de recrutement, et du souhait de se positionner clairement dans une entreprise citoyenne. Il est important pour un jeune trentenaire de pouvoir évoquer sa fierté d’appartenance à un environnement professionnel engagé. » (source)

L’enquête Stepstone alerte sur l’écart qui sépare la perception de la marque employeur par les salariés et l’image que l’entreprise cherche à promouvoir. Le fait que 45% des candidats ne fassent pas confiance aux informations diffusées par l’entreprise, doit amener les directions et services RH à repenser leur communication.

Bibliographie / pour aller plus loin :

Management des organisations : ne suivez pas les modes, faites du sur-mesure !

http://fr.freepik.com/vecteurs-libre/chaine-de-production-de-fond_773773.htm'Designed by FreepikL’organisation du travail taylorienne ne fait plus recette et depuis la seconde moitié du XX° siècle, différents concepts ont surgi, ont été adoptés par les entreprises puis remplacés peu à peu par d’autres, considérés comme « plus efficaces » ou possédant moins d’effets pervers. Ces nouveaux modèles d’organisation apparaissent parfois comme une « recette miracle » pour améliorer la performance des entreprises : toyotisme, lean management, réingéniering, entreprise libérée, holacratie,… Alors, lequel est le mieux ? Lequel mettre en œuvre ? Comment ?

Organisation du travail, hiérarchie et management.

Tout d’abord, soyons clair, il ne s’agit pas ici de parler des manières dont un manager peut gérer son équipe (nous y viendrons dans un prochain article), il s’agit de parler du management des organisations, c’est-à-dire des modèles d’organisation du travail. Mais il faut reconnaître que les deux notions entretiennent entre elles, et avec la ligne hiérarchique, des relations étroites. Par exemple, une hiérarchie faible (ligne courte avec peu de niveaux) et une organisation « souple » ou « agile », comme il peut en exister dans les start-up, s’accommoderont mal d’un management directif.

De la même manière, une structure très hiérarchisée (dite « pyramidale ») ou une petite entreprise ayant à sa tête un dirigeant qui veut garder le contrôle sur toutes les décisions et actions, aura du mal à voir s’épanouir un management participatif ou collaboratif. Il est donc nécessaire de songer à la cohérence du « tout » et ceci n’est pas forcément une question de taille. Une PME ou une petite association peuvent avoir une hiérarchie pyramidale et des services cloisonnés (silos) tout comme un grand groupe ! Malheureusement, une organisation trop rigide, une structure où les processus règnent en maître peut conduire à la dérive bureaucratique.

N’oublions pas non plus que le management possède une dimension culturelle : une étude aurait même identifié 24 types différents de management de par le monde ! Il sera donc pertinent de prendre en compte l’importance du brassage culturel qui peut avoir lieu dans l’entreprise.

« Une entreprise sans ordre est incapable de survivre ; mais une entreprise sans désordre est incapable d’évoluer.» Bernard Nadoulek

Tour d’horizon rapide…

L’organisation taylorienne du travail – segmentation des tâches, travail à la chaîne, contrôle de la productivité, surveillance constante – est répandue notamment dans les usines, industries de l’habillement, du textile et de l’agroalimentaire. Travail cadencé, tâches répétitives et monotones, ces organisations considèrent le salarié comme un outil et les effets néfastes sur la santé sont connus depuis longtemps. Ce type d’organisation n’a malheureusement pas disparu puisque 14% des européens y travailleraient. En outre, le livre écrit par un journaliste qui a réussi à travailler quelques temps chez « Amazon » le géant du e-commerce, témoigne de la rudesse persistante des conditions de travail.

Le lean management, mode d’amélioration continue de l’organisation du travail, inspiré du « toyotisme » développé au Japon dans les années 1970 s’exerce surtout dans l’industrie (automobile, électronique,…). Le travail est également cadencé par la chaîne de fabrication, mais le salarié travaille en équipe et peut être amené à occuper différents postes, donc il bénéficie d’une plus grande diversité de tâches. Le « lean » concernerait 28% des travailleurs européens et est loin de faire l’unanimité (lire l’article). Efficace pour réduire les coûts de production et augmenter les gains de productivité, il serait un risque pour la santé des salariés. En effet, le lean est rarement mis en œuvre selon l’esprit originel de Toyota et oublie souvent la participation des travailleurs alors que la dimension collective est la clé de l’amélioration continue.

Les auteurs de « Liberté & Cie » évoquent en ces termes le « lean » et le « TQM » (Total Quality Management) qui est un concept de qualité totale : «Les procédures de lean production sont impensables si les équipes ne jouissent pas d’un important degré d’autonomie dans la réorganisation de leur travail. (…) Le TQM ne peut pas se passer de systèmes d’amélioration continue et de gestion des idées qui sont aux antipodes des boites à idées tueuses d’amélioration et d’innovation dont nous avons déjà parlé. (…) Pour que les salariés respectent les procédures, il faut qu’ils participent à leur définition, à leur contrôle et à leur amélioration. Autrement dit, les normes doivent être les leurs, pas celles du management ou des ingénieurs. Il s‘agit d’un paradoxe que la plupart des entreprises qui se sont empressées de copier la lean production et le TQM n’ont pas compris. Voilà pourquoi, selon une enquête (1993), les 2/3 des projets de TQM lancés dans des entreprises américaines n’ont pas produit les résultats escomptés.»

rouages_Gstudio Group_FotoliaOn peut également parler des organisations « apprenantes » qui accueillent environ 39% des salariés européens. Ces derniers bénéficient d’une large autonomie mais doivent remplir les objectifs assignés. Ces organisations offrent un certain bien-être aux travailleurs (à condition que les contraintes de productivité soient soutenables) car les missions comportent des challenges, des possibilités d’apprentissage, et le salarié est force de proposition.

La réingénierie des processus, est un concept né au début des années 1990, qui vise à redéfinir les processus opérationnels internes pour obtenir des gains en matière de coûts, qualité, service et rapidité. Il part du constat que le point faible d’une entreprise est son organisation en « silos » (services, départements cloisonnés) sources de délais et de rigidité. Ce nouveau modèle est donc destiné à mettre en place une organisation horizontale dans laquelle la prise de décision peut être déléguée aux opérationnels (équipes de processus multidisciplinaires) soutenus (et non contrôles) par des responsables, afin de réduire les fonctions supports administratives et les coûts inhérents.

L’article témoigne d’une expérience de réingénierie au sein d’une entreprise qui a, in fine, totalement dévoyé l’idée fondamentale du concepteur du modèle. L’entreprise s’est orientée vers davantage de spécialisation et de coordination, plutôt que vers plus de responsabilisation et moins de coordination.

Les deux modèles qui font beaucoup parler d’eux depuis les années 2000 sont : l’entreprise libérée et l’holacratie. Très rapidement (et je vous invite, en complément, à vous pencher sur l’abondante littérature en ligne ou sur le livre « Liberté & Cie »), le concept de l’entreprise libérée se base sur la diminution de la fonction d’encadrement-management, la transformation de ses fonctions (exit le contrôle, bienvenue au coaching) et la responsabilisation des salariés qui deviennent décisionnaires. Quant à l’holacratie, concept importé des Etats-Unis, il s’appuie également sur la suppression de la hiérarchie, de la bureaucratie afin de donner plus d’autonomie aux salariés, et donc plus d’agilité et réactivité à l’entreprise. On parle de « raison d’être », de « rôles » (et non de postes) et on bannit l’organigramme. Ces modèles rejoignent les idées de Vineet Nayar, patron indien d’une entreprise de technologie, qui prétend « renverser la pyramide hiérarchique ». Bref, redonner le pouvoir à la « base » semble être dans l’air du temps !

Enfin, 19% des travailleurs européens exécuteraient leurs missions dans des organisations en structures simples (commerce, artisanat notamment) qui peuvent offrir de meilleures conditions de travail mais peu de perspectives d’évolution.

« L’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l’orchestre.» Herbert von Karajan

L’arbre qui cache la forêt.

Nous le constatons, aucun modèle n’est exempt d’effets pervers (ou indésirables) car ceux-ci se révèlent sur le long terme (stress, TMS, etc) et aucun n’emporte l’unanimité, sinon, toutes les organisations l’auraient adopté ! Suivre une « tendance » peut permettre à un dirigeant de se sentir « à la page », ou « à la pointe » mais cela n’est aucunement une garantie d’amélioration de la performance de l’entreprise.

Selon une étude du cabinet Deloitte, 90% des entreprises françaises envisagent de revoir leur modèle d’organisation pour obtenir plus de souplesse. 40% des entreprises interrogées sont en train de mener un projet de réorganisation (ou sont sur le point de le faire).

Un « modèle » sous-entend une multitude d’adaptations car le « copier-coller » constitue une quasi-certitude d’échec, tout comme le fait de laisser de côté les bases fondamentales de celui-ci (comme en témoigne la littérature). Il est important, selon moi, de se nourrir des expériences des autres, décrypter ce qui a marché et ce qui n’a pas fonctionné, la raison des échecs, les conditions de mise en oeuvre, les objectifs attendus (et réalisés)… pour in fine, adapter les actions à son organisation, à sa manière de diriger, aux attentes de ses salariés, aux besoins de ses clients, aux défis à relever.

interaction des personnes-FreepikUne organisation est un « être vivant » (elle nait, grandit, évolue, souffre, se replie sur elle-même, revit, devient conquérante, meurt…) alors sentir battre le pouls de son équipe, détecter les troubles ou points faibles des organes, être à l’écoute, observer, analyser et faire du sur-mesure me semble un bon début. Vous savez que les injonctions et les interdictions ont souvent des effets contraires à ceux souhaités… il est donc essentiel de prendre le temps.

L’autonomie, les responsabilités, les conséquences des décisions, tous les salariés ne sont pas prêts à les assumer. Abandonner les signes de pouvoir, faire taire son égo, tous les cadres ou managers ne s’y résoudront pas. Il y a donc des questions à débattre autour de l’équité, de l’égalité, de la cogestion, du partage des bénéfices, des risques aussi… Il n’est pas question de remettre en cause les profits réalisés par l’entreprise (ils sont essentiels à sa survie), il est par contre pertinent de se demander au détriment, et au bénéfice de qui, ils sont réalisés. En filigrane, c’est la raison d’être de l’entreprise qui se pose ainsi que les moyens utilisés pour atteindre l’objectif. Par ricochet, ce sont les valeurs auxquelles les salariés sont attachées et leur bien-être au travail qui sont mis dans la balance.

Mais à une époque où l’économie capitaliste est reine, parler de valeurs et de qualité de vie au travail (QVT), n’est-ce pas hors sujet ?

Bibliographie / pour aller plus loin :

Egalité salariale homme-femme : étude comparative France, Suisse, Chili, Mexique.

écart salaire homme-femme_yassarian6_FotoliaDans un précédent article, j’ai évoqué les raisons possibles expliquant le statu quo qui règne dans ce domaine, malgré les lois existantes. Je vous invite désormais à lire mon mémoire de recherche réalisé dans le cadre de ma formation. Il aborde différents aspects : dispositions législatives, principe d’égalité retenu, négociation collective, rôle des syndicats, application de la loi, procédure à suivre, jurisprudences…

Des surprises…

Lors de cette étude, j’ai été étonnée par l’absence de valeur juridique contraignante de certains textes internationaux (on peut donc s’interroger sur la pertinence de leur existence), la reconnaissance tardive des juges du fond français (jurisprudence de 2010) du principe «  à travail égal, salaire égal » (malgré les lois votées depuis 1972 !), le caractère minimaliste de la législation mexicaine, l’ancienneté de l’intégration du principe d’égalité homme-femme dans la Loi Fédérale du Travail (1931) ainsi que la fermeté du Bureau de l’égalité suisse qui considère qu’il n’y a pas lieu d’instaurer de négociation collective sur un sujet régi par une loi. Par ailleurs, les différents pays européens (tous soumis au droit social communautaire) pourraient s’inspirer de la grande ouverture d’esprit du Conseil constitutionnel chilien qui s’appuie sur les jurisprudences étrangères pour se forger son opinion.

Des constats affligeants…

En effet, c’est navrant de constater qu’au XXI° siècle, les tribunaux mexicains ne sont pas impartiaux (le président est nommé par le gouvernement et il règne une opacité autour de la manière dont les représentants des salariés et du patronat obtiennent des siéges à la cour), qu’au Chili et au Mexique, l’entreprise hors la loi n’écope que d’une amende (sans obligation de réparer le préjudice subi), que les prérogatives de l’inspection du travail suisse sont limitées à la sécurité et à la santé des travailleurs…

Mais gardons en mémoire, après avoir lu ceci, que la France souhaite modifier le principe d’élection des conseillers prud’homaux (nomination conjointe par le Ministère de la Justice et celui du travail, à partir des listes électorales établies par les syndicats) et que la question de l’encadrement des indemnités pour licenciement abusif est revenu sur le devant de la scène dans le cadre de la loi El Khomri

« L’éducation est l’arme la plus puissante qu’on puisse utiliser pour changer le monde. » Nelson Mandela

La Suisse est l’exemple même qui prouve que des salariées peuvent faire valoir leurs droits à partir d’une disposition de la Constitution ou de traités internationaux ratifiés (le premier procès gagné par une salariée du secteur privé remonte à 1985 soit 10 ans avant la loi LEg !) et que les mesures incitatives ne sont pas plus efficaces que la répression (contrôles, amendes) pour ramener les entreprises récalcitrantes sur le bon chemin. En effet, comme on peut le constater en France, l’abondance législative et la négociation collective ne garantissent pas le respect de l’égalité et ne sont d’aucun secours pour la cause des femmes puisque l’écart salarial a tendance à stagner.

En outre, la récente décision du Tribunal administratif de Paris de ne pas publier la liste des 48 entreprises sanctionnées, révèle la suprématie des intérêts économiques sur les droits des salariées. Cependant, je pense que les entreprises auraient aussi à gagner  (en terme d’image employeur, de réputation, d’engagement des salariées) si elles pratiquaient une politique de rémunération équitable.

Lire le mémoire : Mémoire_DRS106_Feix (25 pages, tous droits réservés)

« Toute éducation digne de ce nom est forcément dangereuse. » Louis Neel

La prévention du harcèlement nécessite une démarche volontariste de la direction.

harcèlement moral, sexuel, managérialQu’il soit moral, managérial ou sexuel, descendant (d’un supérieur vers un subalterne), ascendant (d’un inférieur vers un supérieur) ou horizontal (entre collègues d’un même niveau), le harcèlement est un fléau qui touche 8% des salariés européens. Cette maltraitance blesse profondément les personnes, détériore l’ambiance de travail et nuit à l’image de l’entreprise. Pour prévenir ces agissements répréhensibles au niveau civil et pénal, il faut admettre que ça n’arrive pas que « ailleurs » et mettre en œuvre des actions adéquates.

Pour lire le reste de l’article hébergé sur le site web des éditions Tissot et découvrir quelques bonnes pratiques, cliquez ici.

Sur le même sujet je vous invite à lire : Prévention du harcèlement moral : où est la DRH ? ainsi que Mal-être au travail : un enjeu de société.