Management des organisations : ne suivez pas les modes, faites du sur-mesure !

http://fr.freepik.com/vecteurs-libre/chaine-de-production-de-fond_773773.htm'Designed by FreepikL’organisation du travail taylorienne ne fait plus recette et depuis la seconde moitié du XX° siècle, différents concepts ont surgi, ont été adoptés par les entreprises puis remplacés peu à peu par d’autres, considérés comme « plus efficaces » ou possédant moins d’effets pervers. Ces nouveaux modèles d’organisation apparaissent parfois comme une « recette miracle » pour améliorer la performance des entreprises : toyotisme, lean management, réingéniering, entreprise libérée, holacratie,… Alors, lequel est le mieux ? Lequel mettre en œuvre ? Comment ?

Organisation du travail, hiérarchie et management.

Tout d’abord, soyons clair, il ne s’agit pas ici de parler des manières dont un manager peut gérer son équipe (nous y viendrons dans un prochain article), il s’agit de parler du management des organisations, c’est-à-dire des modèles d’organisation du travail. Mais il faut reconnaître que les deux notions entretiennent entre elles, et avec la ligne hiérarchique, des relations étroites. Par exemple, une hiérarchie faible (ligne courte avec peu de niveaux) et une organisation « souple » ou « agile », comme il peut en exister dans les start-up, s’accommoderont mal d’un management directif.

De la même manière, une structure très hiérarchisée (dite « pyramidale ») ou une petite entreprise ayant à sa tête un dirigeant qui veut garder le contrôle sur toutes les décisions et actions, aura du mal à voir s’épanouir un management participatif ou collaboratif. Il est donc nécessaire de songer à la cohérence du « tout » et ceci n’est pas forcément une question de taille. Une PME ou une petite association peuvent avoir une hiérarchie pyramidale et des services cloisonnés (silos) tout comme un grand groupe ! Malheureusement, une organisation trop rigide, une structure où les processus règnent en maître peut conduire à la dérive bureaucratique.

N’oublions pas non plus que le management possède une dimension culturelle : une étude aurait même identifié 24 types différents de management de par le monde ! Il sera donc pertinent de prendre en compte l’importance du brassage culturel qui peut avoir lieu dans l’entreprise.

« Une entreprise sans ordre est incapable de survivre ; mais une entreprise sans désordre est incapable d’évoluer.» Bernard Nadoulek

Tour d’horizon rapide…

L’organisation taylorienne du travail – segmentation des tâches, travail à la chaîne, contrôle de la productivité, surveillance constante – est répandue notamment dans les usines, industries de l’habillement, du textile et de l’agroalimentaire. Travail cadencé, tâches répétitives et monotones, ces organisations considèrent le salarié comme un outil et les effets néfastes sur la santé sont connus depuis longtemps. Ce type d’organisation n’a malheureusement pas disparu puisque 14% des européens y travailleraient. En outre, le livre écrit par un journaliste qui a réussi à travailler quelques temps chez « Amazon » le géant du e-commerce, témoigne de la rudesse persistante des conditions de travail.

Le lean management, mode d’amélioration continue de l’organisation du travail, inspiré du « toyotisme » développé au Japon dans les années 1970 s’exerce surtout dans l’industrie (automobile, électronique,…). Le travail est également cadencé par la chaîne de fabrication, mais le salarié travaille en équipe et peut être amené à occuper différents postes, donc il bénéficie d’une plus grande diversité de tâches. Le « lean » concernerait 28% des travailleurs européens et est loin de faire l’unanimité (lire l’article). Efficace pour réduire les coûts de production et augmenter les gains de productivité, il serait un risque pour la santé des salariés. En effet, le lean est rarement mis en œuvre selon l’esprit originel de Toyota et oublie souvent la participation des travailleurs alors que la dimension collective est la clé de l’amélioration continue.

Les auteurs de « Liberté & Cie » évoquent en ces termes le « lean » et le « TQM » (Total Quality Management) qui est un concept de qualité totale : «Les procédures de lean production sont impensables si les équipes ne jouissent pas d’un important degré d’autonomie dans la réorganisation de leur travail. (…) Le TQM ne peut pas se passer de systèmes d’amélioration continue et de gestion des idées qui sont aux antipodes des boites à idées tueuses d’amélioration et d’innovation dont nous avons déjà parlé. (…) Pour que les salariés respectent les procédures, il faut qu’ils participent à leur définition, à leur contrôle et à leur amélioration. Autrement dit, les normes doivent être les leurs, pas celles du management ou des ingénieurs. Il s‘agit d’un paradoxe que la plupart des entreprises qui se sont empressées de copier la lean production et le TQM n’ont pas compris. Voilà pourquoi, selon une enquête (1993), les 2/3 des projets de TQM lancés dans des entreprises américaines n’ont pas produit les résultats escomptés.»

rouages_Gstudio Group_FotoliaOn peut également parler des organisations « apprenantes » qui accueillent environ 39% des salariés européens. Ces derniers bénéficient d’une large autonomie mais doivent remplir les objectifs assignés. Ces organisations offrent un certain bien-être aux travailleurs (à condition que les contraintes de productivité soient soutenables) car les missions comportent des challenges, des possibilités d’apprentissage, et le salarié est force de proposition.

La réingénierie des processus, est un concept né au début des années 1990, qui vise à redéfinir les processus opérationnels internes pour obtenir des gains en matière de coûts, qualité, service et rapidité. Il part du constat que le point faible d’une entreprise est son organisation en « silos » (services, départements cloisonnés) sources de délais et de rigidité. Ce nouveau modèle est donc destiné à mettre en place une organisation horizontale dans laquelle la prise de décision peut être déléguée aux opérationnels (équipes de processus multidisciplinaires) soutenus (et non contrôles) par des responsables, afin de réduire les fonctions supports administratives et les coûts inhérents.

L’article témoigne d’une expérience de réingénierie au sein d’une entreprise qui a, in fine, totalement dévoyé l’idée fondamentale du concepteur du modèle. L’entreprise s’est orientée vers davantage de spécialisation et de coordination, plutôt que vers plus de responsabilisation et moins de coordination.

Les deux modèles qui font beaucoup parler d’eux depuis les années 2000 sont : l’entreprise libérée et l’holacratie. Très rapidement (et je vous invite, en complément, à vous pencher sur l’abondante littérature en ligne ou sur le livre « Liberté & Cie »), le concept de l’entreprise libérée se base sur la diminution de la fonction d’encadrement-management, la transformation de ses fonctions (exit le contrôle, bienvenue au coaching) et la responsabilisation des salariés qui deviennent décisionnaires. Quant à l’holacratie, concept importé des Etats-Unis, il s’appuie également sur la suppression de la hiérarchie, de la bureaucratie afin de donner plus d’autonomie aux salariés, et donc plus d’agilité et réactivité à l’entreprise. On parle de « raison d’être », de « rôles » (et non de postes) et on bannit l’organigramme. Ces modèles rejoignent les idées de Vineet Nayar, patron indien d’une entreprise de technologie, qui prétend « renverser la pyramide hiérarchique ». Bref, redonner le pouvoir à la « base » semble être dans l’air du temps !

Enfin, 19% des travailleurs européens exécuteraient leurs missions dans des organisations en structures simples (commerce, artisanat notamment) qui peuvent offrir de meilleures conditions de travail mais peu de perspectives d’évolution.

« L’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l’orchestre.» Herbert von Karajan

L’arbre qui cache la forêt.

Nous le constatons, aucun modèle n’est exempt d’effets pervers (ou indésirables) car ceux-ci se révèlent sur le long terme (stress, TMS, etc) et aucun n’emporte l’unanimité, sinon, toutes les organisations l’auraient adopté ! Suivre une « tendance » peut permettre à un dirigeant de se sentir « à la page », ou « à la pointe » mais cela n’est aucunement une garantie d’amélioration de la performance de l’entreprise.

Selon une étude du cabinet Deloitte, 90% des entreprises françaises envisagent de revoir leur modèle d’organisation pour obtenir plus de souplesse. 40% des entreprises interrogées sont en train de mener un projet de réorganisation (ou sont sur le point de le faire).

Un « modèle » sous-entend une multitude d’adaptations car le « copier-coller » constitue une quasi-certitude d’échec, tout comme le fait de laisser de côté les bases fondamentales de celui-ci (comme en témoigne la littérature). Il est important, selon moi, de se nourrir des expériences des autres, décrypter ce qui a marché et ce qui n’a pas fonctionné, la raison des échecs, les conditions de mise en oeuvre, les objectifs attendus (et réalisés)… pour in fine, adapter les actions à son organisation, à sa manière de diriger, aux attentes de ses salariés, aux besoins de ses clients, aux défis à relever.

interaction des personnes-FreepikUne organisation est un « être vivant » (elle nait, grandit, évolue, souffre, se replie sur elle-même, revit, devient conquérante, meurt…) alors sentir battre le pouls de son équipe, détecter les troubles ou points faibles des organes, être à l’écoute, observer, analyser et faire du sur-mesure me semble un bon début. Vous savez que les injonctions et les interdictions ont souvent des effets contraires à ceux souhaités… il est donc essentiel de prendre le temps.

L’autonomie, les responsabilités, les conséquences des décisions, tous les salariés ne sont pas prêts à les assumer. Abandonner les signes de pouvoir, faire taire son égo, tous les cadres ou managers ne s’y résoudront pas. Il y a donc des questions à débattre autour de l’équité, de l’égalité, de la cogestion, du partage des bénéfices, des risques aussi… Il n’est pas question de remettre en cause les profits réalisés par l’entreprise (ils sont essentiels à sa survie), il est par contre pertinent de se demander au détriment, et au bénéfice de qui, ils sont réalisés. En filigrane, c’est la raison d’être de l’entreprise qui se pose ainsi que les moyens utilisés pour atteindre l’objectif. Par ricochet, ce sont les valeurs auxquelles les salariés sont attachées et leur bien-être au travail qui sont mis dans la balance.

Mais à une époque où l’économie capitaliste est reine, parler de valeurs et de qualité de vie au travail (QVT), n’est-ce pas hors sujet ?

Bibliographie / pour aller plus loin :

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