« Le développement du potentiel des managers » Pascal Leleu

Je suis tombée sur ce livre totalement par hasard ! J’ai hésité à m’y plonger car la date d’édition est relativement ancienne (1995). Cependant, la lecture des premières pages a révélé l’actualité déconcertante du contenu ! Il évoque le mal-être des managers et cadres supérieurs face aux changements incessants des organisations, à la difficulté de concilier les injonctions de la direction et ses propres valeurs, à l’impossibilité, parfois, de répondre aux nouvelles attentes des salariés. La lecture est facile car les chapitres sont courts et les thèmes variés, brossant ainsi un panorama très complet de la problématique. A la fin, il propose un moyen d’aider les managers à dépasser leurs difficultés.

« Il est illusoire de penser un travail sans souffrance ».

La première partie du livre évoque brièvement les changements qui affectent l’environnement de l’entreprise (économie, société, technologies) depuis quelques décennies. La seconde partie expose les différentes approches (psychanalyse, stress, psychopathologie, idéalisation) des problématiques de rapports entre l’homme et le travail, c’est-à-dire, comment les travailleurs s’adaptent aux contraintes psychiques du travail (peur, stress, utilisation du pouvoir, changements, etc) et quels sont les conséquences sur leur santé (surmenage, décompensation agressive, burn-out – et oui ! on en parlait déjà ! – mort violente). Les différents regards portés éclairent différents aspects de la problématique : est-ce l’organisation du travail qui pose problème ou est-ce l’incapacité de l’individu à gérer son stress ? Est-ce le contenu du travail ou le cadre dans lequel il est réalisé qui génère le mal-être ? Est-ce le travail et son organisation qui provoquent la pathologie dont souffre le salarié ou est-ce une pathologie préexistante chez ce dernier qui s’exprime au travail ?

Vincent de Gaulejac définit ainsi l’organisation : « En tant que production sociale, elle est l’objet d’investissements individuels et collectifs, c’est une surface de projection, d’idéalisation qui mobilise et canalise les pulsions, le désir et influence le fonctionnement psychique des individus qui la composent ».

Selon tous les courants de pensée évoqués, tout travail implique de la souffrance. Mais, de nos jours, la diminution de la souffrance physique (les conditions de travail se sont globalement améliorées) s’est accompagnée d’un accroissement de la souffrance psychique car les attentes des Hommes vis-à-vis du travail (moyen de réaliser ses projets, ses désirs, d’avoir de l’argent pour s’intégrer dans la société de consommation) et de l’entreprise (reconnaissance, traitement individualisé, éthique) ont considérablement évolué.

Dans ce contexte, le manager n’est donc plus un « simple » chef d’équipe ou contremaître qui commande et contrôle le travail effectué. Il doit être à l’écoute, motiver ses troupes, veiller à la bonne ambiance de l’équipe, résoudre les conflits, être un « leader », un « coach » en facilitant le développement du potentiel de ses collaborateurs, traduire les directives de la direction, communiquer sur la stratégie de l’entreprise, expliquer les actions menées, atteindre des objectifs… Bref, cette liste qui paraît sans fin met beaucoup de pression sur les épaules du manager qui n’a pas forcément les moyens, les capacités, les compétences pour remplir toutes ces missions. Pour « tenir », « être à la hauteur » et conforme à la « culture du résultat » et de la performance instaurée, il puise dans ses ressources afin, aussi, de conserver les « privilèges » conquis parfois de haute lutte et octroyés par l’entreprise.

L’auteur se demande, pour le manager, « la contrepartie de ces privilèges est-elle une angoisse, une anxiété [peur de les perdre mais aussi d’être envié, de se faire des ennemis], un prix à payer pour la réussite ? »

L’auteur dénonce les formations ou stages destinés à « booster », à faire des cadres des « battants » car la culture de l’égo et du hors-limite peut être dangereuse pour le salarié (investissement excessif, angoisse, peur de l’échec). Il alerte aussi sur la promotion des valeurs viriles qui est faite dans les grandes écoles et qui provoque des comportements excessifs chez certains managers et bloque l’accession des femmes à des postes à responsabilités.

Pour lui, « l’entreprise est un univers masculin dominé par les valeurs viriles » et « le management illustre la trilogie de la virilité : guerre, compétition et domination. »

Aux nouveaux modes de management déstabilisant pour les managers de la « vieille école », s’ajoute la gestion des injonctions paradoxales (faire plus avec moins), des conflits de valeurs, des réorganisations périodiques… Pour faire face, certains mettent en place des systèmes individuels de défense tandis que d’autres s’appuient sur le collectif (clubs de décideurs, espaces de rencontres et d’échanges).

Mais l’auteur constate que « la rationalité scientifique offre un système de défense […] mais elle est de plus en plus inefficace en tant que défense contre l’anxiété ». L’absence de signe visible de pathologie n’est pas synonyme d’absence de pathologie. Ainsi, « les troubles du management peuvent apparaître dans la vie professionnelle et/ou dans la vie privée, de manière simultanée ou dissociée ». Au bout d’un moment, « le surhomme viril finit par se griller ».

L’auteur souligne la difficulté de définir des propositions de résolution ou d’amélioration car elles doivent être personnalisées, adaptées à chaque individu, en fonction de l’affectif, de son rapport au pouvoir, à la peur, à l’anxiété…

« L’on ne peut emmener les autres plus loin que là où l’on est soi-même parvenu. »

Dans la troisième partie, l’auteur brosse une situation connue de tous caractérisée par la démotivation des salariés et les multiples maux que nous connaissons et liste les causes. Il évoque les évolutions du management et la prise en compte, tardive, de ses dimensions psychologique et humaine.

Après avoir mis en lumière la fragilité du manager, il évoque les qualités dont devrait faire preuve le « manager idéal » (avoir confiance en soi et dans les autres, être à l’écoute, considérer les collaborateurs comme des partenaires, favoriser le développement des compétences, piloter les changements). Cette transformation du rôle du manager (perte de pouvoir, d’autorité, moins de contrôle, plus de capacité d’adaptation, d’animation, de coordination, etc) peut être difficile à assumer pour certains. Les méthodes pour accompagner cette transformation sont rarement efficaces dans la durée, à moins qu’elles soient initiées par le manager. Ce dernier doit apprendre à se connaître, comprendre son mode de fonctionnement, identifier ses préjugés, peurs, envies, etc pour mettre en œuvre le changement.

Dans ce contexte, il faut donc également faire évoluer les formations en management car « sur ces plans du développement personnel, elles ne sont pas satisfaisantes ». Acquérir des connaissances, c’est nécessaire, mais insuffisant car « au-delà d’un certain seuil de compétences, c’est la qualité humaine du manager qui compte ».

« Le management dépasse l’ordre du savoir, c’est pourquoi il ne peut s’améliorer que par une évolution de l’être, laquelle ne peut avoir lieu que par le vécu… » Voilà pourquoi donner des postes de managers à des jeunes fraîchement diplômés peut causer de nombreux problèmes s’ils ne sont pas accompagnés ou tutorés correctement.

Ensuite, l’auteur aborde le rôle que les consultants peuvent jouer dans l’accompagnement du changement en entreprise. Par sa neutralité, sa créativité, son regard extérieur et son impartialité, le consultant peut analyser le problème de manière « dépassionnée » et proposer des solutions…à condition, bien sûr que le client soit vraiment dans l’attente d’une solution et prêt à mettre en œuvre les préconisations.

« L’évolution est plus rapide et plus efficace lorsqu’elle est catalysée par une interaction avec un consultant. […] Le consultant est le miroir d’un homme actif en action [le manager], et simultanément, il est le support de l’évolution. »

A cet égard, il met en avant l’accompagnement des psychologues du travail qui peut être particulièrement bénéfique du fait de leur regard tourné vers l’humain, à conditions que ceux-ci possèdent des compétences techniques complémentaires (recrutement, GRH, organisation de l’entreprise, ergonomie, etc).

L’auteur expose, en dernière partie, sa vision du coaching nécessaire aux managers, en présentant les caractéristiques du « coaching essentiel » : forte dimension psychologique, humilité du coach, respect du manager, réflexion sur les expériences émotionnelles, le vécu, les valeurs professionnelles, la relation au pouvoir, à l’autorité… visant à libérer le potentiel. Pour l’auteur, la clé réside dans l’accompagnement psychologique des managers et dirigeants mais signale que l’évolution de la personne ne pourra se faire que dans un environnement qui progresse.

« L’objectif du coaching essentiel est de développer la synergie entre l’Etre et la fonction, ce n’est pas uniquement la recherche d’un équilibre, c’est une démarche dynamique qui intègre les changements de soi et de l’environnement pour les exploiter dans le sens d’un mieux-être et d’une plus grande efficacité dans l’organisation.».

« La capacité du manager à vivre des agressions répétées, à surmonter les découragements, à stabiliser ses émotions devient déterminante. Aujourd’hui, l’efficacité des décisions de l’encadrement dépend autant de son équilibre affectif que de ses connaissances techniques ». Alors, prêts à laisser rentrer la psychologie dans l’entreprise ?

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Le processus d’acculturation est-il nécessaire ?

coopération_équipe_fotoliaCet article fait suite à une recherche par mots-clés réalisée par un internaute. La question me semble pertinente notamment dans le cadre de l’intégration de nouveaux salariés ou de fusion d’entreprise. En effet la « culture d’entreprise » apparaît comme la clé pour retenir les collaborateurs fraîchement recrutés et les fidéliser ainsi que pour créer de la cohésion. Il est utile de rappeler que la moitié des nouvelles recrues a envisagé de quitter son entreprise durant la période d’essai et 16% a démissionné dans la première année du CDI (enquête Dares, 2012) ! A mon avis, la culture d’entreprise gagnerait à s’appuyer plus souvent sur la notion de co-construction.

La culture d’entreprise : un concept ancien.

La « culture d’entreprise » est un ensemble de valeurs, de principes, de règles implicites, de rites mais aussi de symboles et de tabous partagés par tous les salariés. Le concept s’est imposé à partir des années 1980 avec pour objectif d’obtenir des salariés une adhésion aux missions et aux valeurs de la société et surtout, une meilleure implication (thèse défendue par Maurice Thévenet notamment). La culture d’entreprise représente donc pour certains, comme Peters et Watermann, un des principaux facteurs de performance de l’entreprise.

Elliot Jaques en donnait, il y a 40 ans, une définition : « le mode de pensée et d’action habituel et traditionnel, plus ou moins partagé par tous les membres, qui doit être appris par chaque nouvel arrivant pour être accepté dans l’entreprise ».

L’acculturation : c’est quoi ?

Le terme acculturation, né au XIX° siècle dans le domaine de l’anthropologie anglo-saxonne, désigne « l’ensemble des phénomènes et des processus qui accompagnent la rencontre entre deux cultures différentes ». A partir des années 1950, son utilisation se développe dans le domaine des sciences sociales dans le contexte de la colonisation européenne du continent africain. L’acculturation acquiert alors un aspect négatif en mettant l’accent sur la domination possible d’une culture sur l’autre, dans un rapport société dominante/société dominée. Par un glissement sémantique, le processus d’acculturation devient synonyme de déstabilisation d’une culture par l’adjonction d’éléments étrangers.

Lorsqu’on assiste à un mélange de divers traits culturels de provenances diverses, donnant naissance à une nouvelle culture, on parle de syncrétisme. A l’inverse, si je puis dire, l’assimilation désigne l’intégration d’un individu ou d’une minorité dans un groupe social via l’abandon de sa propre culture et l’acquisition de la culture du groupe. Certains sociologues affirment néanmoins que l’assimilation n’induit pas obligatoirement la disparition de la culture d’origine et que les individus peuvent conserver certains traits caractéristiques, tout en s’identifiant de plus en plus avec la culture du groupe qui les absorbe.(source)

La définition ci-dessus de la « culture d’entreprise » sous-entend que son appropriation  par le nouvel arrivant était un passage obligé, puisque requise pour être « accepté ». Alors, intégration rime-t-elle encore, de nos jours, avec acculturation ?

Pour une culture d’entreprise partagée et non imposée.

piqure_shutterstockJe pense que la culture d’entreprise et l’intégration des nouveaux collaborateurs ne doivent pas se faire à marche forcée. La culture d’entreprise ne porte vraiment son nom, et n’a d’effets positifs sur la motivation et l’engagement, que si les salariés la font vivre et la partagent… naturellement.  Or, on peut se demander si ce récent regain d’intérêt pour la culture d’entreprise vise à partager ou à inculquer aux nouveaux salariés des valeurs et des principes ou des manières de faire, d’être et de penser ?

Une enquête réalisée par l’IAE de Lyon en 2009 indique : « Il semble que les programmes [d’intégration] proposés ont davantage pour objectif un « formatage », une accélération du processus d’intégration que le souhait de créer du lien générationnel et de répondre à des demandes spécifiques émanant de la génération Y. » Nous constatons donc que cette observation rejoint la vision de Van Maanen et Schein qui considéraient, en 1979, que la démarche d’intégration (ou socialisation organisationnelle selon leurs termes) était « mise en place par l’organisation pour influencer et modeler le salarié ».

Je pense donc qu’il convient de prendre conscience du fait que l’intégration de nouveaux collaborateurs d’âges, sexes et horizons différents va générer l’interaction de valeurs et principes différents, aboutissant potentiellement à une redéfinition de la culture d’entreprise dans le meilleur des cas… ou à une crise !

Dans cet article évoquant des cas de fusion-acquisition d’entreprises, les auteurs rappellent que « l’intégration culturelle peut être comprise comme une combinaison des cultures, un apprentissage interculturel ou encore une acculturation mutuelle. A la suite de l’affrontement des systèmes culturels en présence, une connaissance réciproque s’établit en aboutissant à l’apparition de nouveaux cadres de référence. Ce sont les signes de l’émergence d’une nouvelle culture commune. »

L’incompatibilité de deux cultures peut déstabiliser une entreprise comme en témoigne le cas de Dailymotion, dont la moitié des salariés a démissionné, depuis le rachat par Vivendi. (source)

Lorsque les candidats-nouvelles recrues ne partagent pas les mêmes valeurs que celles qui sont vécues par les salariés en place et/ou celles qui sont prônées et diffusées par l’entreprise, on peut voir apparaître des « sous-cultures », notamment dans les grandes entreprises. Ces sous-cultures qui cohabitent tant bien que mal avec la culture institutionnelle « dominante » peuvent ainsi, à terme, remettre en cause ce que le collectif a bâti. De la même manière, si les nouveaux collaborateurs constatent un écart entre valeurs affichées et réelles, il risque d’y avoir un rejet de la culture d’entreprise. Retranscrire dans des actes les discours affichés est primordial pour que les salariés nouvellement arrivés s’approprient la culture d’entreprise.

La direction doit parvenir à reconstruire un consensus, faire émerger des valeurs communes et transformer sa culture avec toutes les parties prenantes via un processus de coopération et de découverte mutuelle des autres cultures existantes. En complément, il peut être intéressant de mener une enquête sur l’image de l’entreprise auprès des partenaires extérieurs (clients, prospects, fournisseurs, sous-traitants…).

Le risque, à vouloir faire perdurer une culture d’entreprise figée dans le temps et ses composantes essentielles (manière de faire, agir et penser) est d’aller à l’encontre de la flexibilité et agilité recherchées par les entreprises. Par contre, la pérennité des valeurs (éthique, qualité, respect du client…), peut être porteuse. Tout dépend donc de ce qu’on entend par « culture d’entreprise »…

A travers l’histoire, les différentes cultures ont évolué au contact des éléments étrangers qui leur parvenaient via les échanges commerciaux et les voyages des artistes, philosophes, écrivains, scientifiques, etc. La culture d’entreprise doit donc aussi évoluer au contact des nouveaux salariés, représentatifs de l’évolution sociétale, technologique et économique. Et surtout, elle se doit de rayonner afin de favoriser son appropriation par toutes les catégories de salariés et attirer les candidats. En filigrane, une question se pose à propos du recrutement : l’entretien d’embauche, tel qu’il est pratiqué généralement, permet-il d’évaluer l’adéquation entre le candidat et la culture d’entreprise ?

Bibliographie / pour aller plus loin :

Faut-il combattre les TMS et les RPS ou promouvoir la QVT ?

Basic RGBDepuis une décennie les chiffres sur les TMS et les RPS explosent (ex : +768% de cas de TMS indemnisés en 15 ans selon la CNAM). Ceci ne veut pas forcément dire que les conditions de travail empirent, que les cadences s’accélèrent ou que la pression augmente (même si dans certaines organisations, cela peut être le cas). Mais l’intérêt porté à ces sujets génèrent des rapports de plus en plus détaillés et les statistiques de la Sécurité sociale (nombre d’arrêts de travail, de cas d’inaptitude, etc) se développent. Or, la qualité de vie au travail (QVT) fait l’objet de beaucoup moins d’études. On a ainsi l’impression que la lutte contre la souffrance au travail prédomine face à la promotion de la QVT. Or il est important de ne pas ni dissocier les deux.

Pour lire la suite de l’article hébergé sur le site web des éditions Tissot, cliquez ici.

En complément, je vous livre un schéma synthétique de la prévention des RPS (source) et vous invite à lire les autres articles de la catégorie « Santé et QVT« .

prevention rps_www.medecinedutravail.net