Le processus d’acculturation est-il nécessaire ?

coopération_équipe_fotoliaCet article fait suite à une recherche par mots-clés réalisée par un internaute. La question me semble pertinente notamment dans le cadre de l’intégration de nouveaux salariés ou de fusion d’entreprise. En effet la « culture d’entreprise » apparaît comme la clé pour retenir les collaborateurs fraîchement recrutés et les fidéliser ainsi que pour créer de la cohésion. Il est utile de rappeler que la moitié des nouvelles recrues a envisagé de quitter son entreprise durant la période d’essai et 16% a démissionné dans la première année du CDI (enquête Dares, 2012) ! A mon avis, la culture d’entreprise gagnerait à s’appuyer plus souvent sur la notion de co-construction.

La culture d’entreprise : un concept ancien.

La « culture d’entreprise » est un ensemble de valeurs, de principes, de règles implicites, de rites mais aussi de symboles et de tabous partagés par tous les salariés. Le concept s’est imposé à partir des années 1980 avec pour objectif d’obtenir des salariés une adhésion aux missions et aux valeurs de la société et surtout, une meilleure implication (thèse défendue par Maurice Thévenet notamment). La culture d’entreprise représente donc pour certains, comme Peters et Watermann, un des principaux facteurs de performance de l’entreprise.

Elliot Jaques en donnait, il y a 40 ans, une définition : « le mode de pensée et d’action habituel et traditionnel, plus ou moins partagé par tous les membres, qui doit être appris par chaque nouvel arrivant pour être accepté dans l’entreprise ».

L’acculturation : c’est quoi ?

Le terme acculturation, né au XIX° siècle dans le domaine de l’anthropologie anglo-saxonne, désigne « l’ensemble des phénomènes et des processus qui accompagnent la rencontre entre deux cultures différentes ». A partir des années 1950, son utilisation se développe dans le domaine des sciences sociales dans le contexte de la colonisation européenne du continent africain. L’acculturation acquiert alors un aspect négatif en mettant l’accent sur la domination possible d’une culture sur l’autre, dans un rapport société dominante/société dominée. Par un glissement sémantique, le processus d’acculturation devient synonyme de déstabilisation d’une culture par l’adjonction d’éléments étrangers.

Lorsqu’on assiste à un mélange de divers traits culturels de provenances diverses, donnant naissance à une nouvelle culture, on parle de syncrétisme. A l’inverse, si je puis dire, l’assimilation désigne l’intégration d’un individu ou d’une minorité dans un groupe social via l’abandon de sa propre culture et l’acquisition de la culture du groupe. Certains sociologues affirment néanmoins que l’assimilation n’induit pas obligatoirement la disparition de la culture d’origine et que les individus peuvent conserver certains traits caractéristiques, tout en s’identifiant de plus en plus avec la culture du groupe qui les absorbe.(source)

La définition ci-dessus de la « culture d’entreprise » sous-entend que son appropriation  par le nouvel arrivant était un passage obligé, puisque requise pour être « accepté ». Alors, intégration rime-t-elle encore, de nos jours, avec acculturation ?

Pour une culture d’entreprise partagée et non imposée.

piqure_shutterstockJe pense que la culture d’entreprise et l’intégration des nouveaux collaborateurs ne doivent pas se faire à marche forcée. La culture d’entreprise ne porte vraiment son nom, et n’a d’effets positifs sur la motivation et l’engagement, que si les salariés la font vivre et la partagent… naturellement.  Or, on peut se demander si ce récent regain d’intérêt pour la culture d’entreprise vise à partager ou à inculquer aux nouveaux salariés des valeurs et des principes ou des manières de faire, d’être et de penser ?

Une enquête réalisée par l’IAE de Lyon en 2009 indique : « Il semble que les programmes [d’intégration] proposés ont davantage pour objectif un « formatage », une accélération du processus d’intégration que le souhait de créer du lien générationnel et de répondre à des demandes spécifiques émanant de la génération Y. » Nous constatons donc que cette observation rejoint la vision de Van Maanen et Schein qui considéraient, en 1979, que la démarche d’intégration (ou socialisation organisationnelle selon leurs termes) était « mise en place par l’organisation pour influencer et modeler le salarié ».

Je pense donc qu’il convient de prendre conscience du fait que l’intégration de nouveaux collaborateurs d’âges, sexes et horizons différents va générer l’interaction de valeurs et principes différents, aboutissant potentiellement à une redéfinition de la culture d’entreprise dans le meilleur des cas… ou à une crise !

Dans cet article évoquant des cas de fusion-acquisition d’entreprises, les auteurs rappellent que « l’intégration culturelle peut être comprise comme une combinaison des cultures, un apprentissage interculturel ou encore une acculturation mutuelle. A la suite de l’affrontement des systèmes culturels en présence, une connaissance réciproque s’établit en aboutissant à l’apparition de nouveaux cadres de référence. Ce sont les signes de l’émergence d’une nouvelle culture commune. »

L’incompatibilité de deux cultures peut déstabiliser une entreprise comme en témoigne le cas de Dailymotion, dont la moitié des salariés a démissionné, depuis le rachat par Vivendi. (source)

Lorsque les candidats-nouvelles recrues ne partagent pas les mêmes valeurs que celles qui sont vécues par les salariés en place et/ou celles qui sont prônées et diffusées par l’entreprise, on peut voir apparaître des « sous-cultures », notamment dans les grandes entreprises. Ces sous-cultures qui cohabitent tant bien que mal avec la culture institutionnelle « dominante » peuvent ainsi, à terme, remettre en cause ce que le collectif a bâti. De la même manière, si les nouveaux collaborateurs constatent un écart entre valeurs affichées et réelles, il risque d’y avoir un rejet de la culture d’entreprise. Retranscrire dans des actes les discours affichés est primordial pour que les salariés nouvellement arrivés s’approprient la culture d’entreprise.

La direction doit parvenir à reconstruire un consensus, faire émerger des valeurs communes et transformer sa culture avec toutes les parties prenantes via un processus de coopération et de découverte mutuelle des autres cultures existantes. En complément, il peut être intéressant de mener une enquête sur l’image de l’entreprise auprès des partenaires extérieurs (clients, prospects, fournisseurs, sous-traitants…).

Le risque, à vouloir faire perdurer une culture d’entreprise figée dans le temps et ses composantes essentielles (manière de faire, agir et penser) est d’aller à l’encontre de la flexibilité et agilité recherchées par les entreprises. Par contre, la pérennité des valeurs (éthique, qualité, respect du client…), peut être porteuse. Tout dépend donc de ce qu’on entend par « culture d’entreprise »…

A travers l’histoire, les différentes cultures ont évolué au contact des éléments étrangers qui leur parvenaient via les échanges commerciaux et les voyages des artistes, philosophes, écrivains, scientifiques, etc. La culture d’entreprise doit donc aussi évoluer au contact des nouveaux salariés, représentatifs de l’évolution sociétale, technologique et économique. Et surtout, elle se doit de rayonner afin de favoriser son appropriation par toutes les catégories de salariés et attirer les candidats. En filigrane, une question se pose à propos du recrutement : l’entretien d’embauche, tel qu’il est pratiqué généralement, permet-il d’évaluer l’adéquation entre le candidat et la culture d’entreprise ?

Bibliographie / pour aller plus loin :

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