« Le principe de Peter. » Laurence J. Peter et Raymond Hull

principe_de_peterLes situations décrites dans ce livre de poche facile à lire vous feront immanquablement sourire. Selon les auteurs, si un personnage d’élite ne convient pas à sa situation, c’est qu’il s’est élevé jusqu’à son niveau d’incompétence. Nous serions tous soumis à la hiérarchologie et à ce principe de Peter puisque la vie professionnelle offre des possibilités d’évoluer. C’est un postulat osé mais il faut avouer que certaines situations peuvent leur donner raison. Nous avons tous nos limites mais notre volonté de réussite et l’ambition peuvent nous amener à nous fourvoyer. Je vous laisse découvrir l’ouvrage si ces quelques lignes vous ont inspiré.

Je vais plutôt m’attarder ici sur les ramifications d’une question posée par les auteurs et qui a attiré mon attention : Qui définit la compétence ?

Reconnaître ses propres limites :

Pour éviter que tout aille toujours mal (sous-titre de l’ouvrage), il faudrait que chacun soit clairvoyant et reconnaisse son niveau et champ de compétence afin de refuser la promotion au poste où il se révèlera… incompétent !

Il est clair qu’un bon mécanicien ne fera pas forcément un bon chef d’atelier, un bon enseignant ne sera pas nécessairement un bon directeur d’école, etc. La compétence technique diffère de la capacité managériale et l’ancienneté ne crée pas la compétence.

Heureusement, désormais nous – salariés, personnel des RH, chefs d’entreprises – pouvons compter sur la formation continue et les bilans de compétences pour combler les lacunes et évoluer. Il faut également rappeler qu’une période test peut être prévue lorsqu’un collaborateur bénéficie d’une évolution professionnelle, ceci afin de vérifier l’adéquation entre le salarié et le poste. Si à l’issue de la période le collaborateur n’a pas donné satisfaction, il retrouve son poste précédent. Il s’agit d’une sorte de période d’essai adaptée à la mobilité interne.

Cependant, l’échec de la période test doit être accepté par la hiérarchie qui a validé cette évolution professionnelle interne et par le salarié qui va devoir réintégrer son ancien service. Ceci implique d’admettre qu’une décision erronée a été prise… ce qui n’est ni évident ni agréable pour aucune des parties. Il arrive donc parfois que chacun s’accommode de la situation, ce qui évite de perdre la face mais peut à moyen ou long terme, remettre en cause la performance de l’entreprise et/ou nuire à la bonne ambiance de travail au sein d’un service.

Qu’est-ce que la compétence ?

Selon les auteurs, « la compétence, comme la vérité, la beauté et les verres de contact, réside dans l’œil du spectateur. »

« La compétence d’un employé est déterminée non par le public mais par son supérieur dans la hiérarchie. Si ledit supérieur se trouve encore à niveau de compétence, il jugera ses subordonnés en termes de travail utile […] en un mot son rendement. Il se fonde sur la production. Mais si le supérieur a atteint un niveau d’incompétence, il se fiera sans doute à des valeurs abstraites pour juger ses employés, estimera compétent celui qui observe les règlements, les rites, les formes de statut quo. La ponctualité, la propreté, le respect des chefs et de la paperasse seront considérés. »

Les entretiens d’évaluation – qu’ils soient annuels, biannuels, obligatoires ou pas – sont quasiment toujours réalisés en face-à-face, entre le salarié et son manager direct. Le manager possède une légitimité certaine pour évaluer ses collaborateurs. Mais est-il le seul à la détenir ? J’en doute. N’étant pas toujours au fait de l’évolution stratégique de l’entreprise, comment peut-il évaluer l’adéquation entre les compétences des membres de son équipe et les défis à venir pour son service ? Est-il capable de déceler le potentiel du salarié ? A-t-il été formé en ce sens ? Parfois…

Peu d’entreprises utilisent l’entretien à 360° qui permettrait pourtant de prendre en compte l’avis des collègues et relations extérieures dans l’évaluation du salarié. En outre, souvent celle-ci porte sur l’atteinte des objectifs en lien direct avec la performance de l’entreprise et délaisse d’autres aspects comme l’entraide, la qualité de la collaboration inter-services, le partage d’informations, les propositions d’amélioration formulées, etc.

Le degré de compétence, évalué indirectement via ces entretiens, repose donc souvent sur la vision d’une seule personne et sur quelques critères productifs. Un peu réducteur non ?

Lorsque les auteurs évoquent – il y a plus de 45 ans ! – les différents types de compétences, à savoir la compétence physique, sociale, émotionnelle et mentale, je ne peux m’empêcher de penser aux neuf types d’intelligences actuellement identifiées : verbo-linguistique, logico-mathématique, spatiale, existentielle, intrapersonnelle, interpersonnelle, naturaliste, musicale et corporelle.

Je suis consciente de la complexité de mettre la bonne personne au bon poste et je mesure la difficulté de faire des choix pertinents et justes de recrutement et de promotion. Mais les systèmes d’évaluation et de recrutement en place sont-ils adaptés au niveau de connaissance que nous possédons et aux défis d’innovation et de performance actuels et futurs ? Pas sûr…

Les auteurs affirment que « la pression abaissante de l’ancienneté annule la force élévatrice de l’ambition » ce qui fait que « l’homme doué doit obligatoirement quitter la hiérarchie pour prendre un nouveau départ ailleurs. »

Pourquoi l’évolution interne semble-t-elle être en panne dans certaines d’entreprises, obligeant les salariés à partir pour avoir le poste convoité ? Pourquoi l’entreprise concurrente décèle le potentiel et donne sa chance à l’individu, et pas l’autre ?

« Vint un temps où le risque de rester à l’étroit dans un bourgeon était plus douloureux que le risque d’éclore. » Anaïs Nin

Les auteurs pensent que « dans la plupart des hiérarchies, la super-compétence est plus répréhensible que l’incompétence » car « elle bouleverse la hiérarchie et viole le premier commandement de la vie hiérarchique : la hiérarchie doit être maintenue. »

Pouvons-nous évoquer raisonnablement la rigidité de la ligne hiérarchique pour expliquer les trop peu nombreuses promotions internes dans certaines entreprises ? Je ne puis croire que les managers et cadres soient, de nos jours, attachés à ce point à leur position et statut. Le responsable devrait –à mon sens – être fier de voir « l’élève dépasser le maître ».

Selon une étude Apec, 20% des cadres en moyenne sont issus d’une promotion interne, mais ce chiffre est variable selon les secteurs d’activité. 

Qu’est-ce que la réussite ?

Enfin, les auteurs alertent sur le fait que certains salariés ayant été promus et atteint ainsi leur niveau d’incompétence « sont anxieux parce qu’ils savent fort bien qu’ils ne font pas un travail utile. » Ils développent donc de nombreux maux tels que alcoolisme, boulimie, obésité, infarctus, ulcère, tension, insomnie, fatigue chronique, etc.

Les auteurs décèlent déjà, en 1970, le problème de l’inutilité du travail réalisé et du mal-être qu’il peut engendrer (aujourd’hui on parle de bore-out et du manque de sens du travail) et ils poussent le lecteur à s’interroger sur la notion de réussite sociale.

Que signifie pour vous avoir réussi votre vie, et avoir réussi dans la vie ? Je vous laisse à vos réflexions et vous souhaite de bonnes vacances si vous avez la chance d’en prendre…

« Nous devons examiner notre vie sans idéalisme, sans exagération ni sentimentalité. Nos choix reflètent-ils nos valeurs les plus profondes ? » Jack Kornfield

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