Former les salariés ne suffit pas pour être une entreprise apprenante.

formation-étudesVous aurez remarqué que les notions de « collectif » et de « cercle » sont très présentes dans le monde de l’entreprise. On parle ainsi d’intelligence collective, d’économie circulaire, d’amélioration continue… tout ça afin de ne pas tourner en rond ! Les entreprises cherchent également les moyens de valoriser les connaissances des salariés, faciliter la transmission entre générations, entre sortants et nouveaux arrivants : on parle de « knowledge management » (KM). Dans un environnement en constante évolution, elles misent également sur la formation (externe, intra, e-learning, MOOC, serious game, etc) et la gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) pour relever les défis de demain et conserver leurs parts de marché. Pour autant, cela suffit-il pour se targuer d’être une « entreprise apprenante » ?

Former ses salariés, une obligation légale.

L’art. L 6321-1 du Code du travail indique : « L’employeur assure l’adaptation des salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. » De plus, « il peut proposer des formations qui participent au développement des compétences, y compris numériques, ainsi qu’à la lutte contre l’illettrisme […] »

Enfin, l’art. L 2242-2 du Code du travail oblige les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés et les groupes de dimension communautaire comportant au moins un établissement ou une entreprise d’au moins 150 salariés en France, à engager « au moins une fois tous les 4 ans, une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels. »

Cette disposition a remplacé l’obligation de négocier un accord portant sur un plan GPEC qui devient facultatif comme l’indique l’art. L 5121-3 du Code du travail : « Les entreprises qui souhaitent élaborer un plan de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, peuvent bénéficier d’un dispositif d’appui à la conception de ce plan. Ce dispositif ouvre droit à une prise en charge financière par l’Etat. » (plus de précisions ici)

Quelques jurisprudences portant sur le manquement à l’obligation de formation : arrêts de Cours d’appel et de la Cour de Cassation.  N’oublions pas que les inégalités d’accès à la formation constituent un sujet récurrent depuis une quarantaine d’années. Toutes les recherches montrent que les actions de formation concernent en priorité les salariés les plus qualifiés (56% des cadres et ingénieurs ont été formés contre 21% des ouvriers non qualifiés). (pour en savoir plus, lire cet article)

Qu’est-ce que le « knowledge management » ?

Certaines entreprises se sont rendu compte que les salariés accumulaient du savoir lié à leur pratique quotidienne. Qu’on les appelle « tours de main », expérience ou « connaissance terrain », les entreprises ont compris qu’elles pouvaient tirer parti de ce savoir pour améliorer leurs produits, la satisfaction client… en un mot, leur performance. Elles cherchent donc des moyens pour l’identifier, le compiler et le transmettre aux salariés qui pourraient l’exploiter et agir ainsi plus efficacement.

Selon Davenport et Prusak le savoir est « un mixe fluide d’expériences, de valeurs, d’information contextuelle et d’intuition qui fournissent un cadre pour l’évaluation et l’incorporation de nouvelles expériences et d’informations ». Le savoir « peut exister au niveau individuel et au niveau organisationnel. Pour l’individu, la connaissance est issue des expériences, des valeurs, des informations contextuelles et des intuitions dont il se sert pour agir. Dans un contexte organisationnel, la connaissance est incorporée dans des documents, des processus, des pratiques ou des normes régissant l’organisation du travail. » En outre, « le savoir revêt également une dimension temporelle de sorte que sa valeur varie dans le temps et en fonction de l’utilisateur. En conclusion, le savoir est dynamique : il se crée, se transforme et se perd en fonction des individus, du temps, de l’action et du contexte. » (source)

Aujourd’hui, tout comme dans les années ’80, la gestion du savoir passe par des bases de données ou la création d’un système d’information. Cependant, les technologies de l’information ne suffisent pas. L’implication des personnes est nécessaire tant pour créer le savoir que le diffuser. En outre, il est important de ne pas rester sur ses acquis en alliant l’exploitation du savoir à la construction d’un nouveau savoir pour favoriser l’émergence de nouvelles idées, pratiques et compétences. En effet, si l’entreprise se borne à délivrer un savoir (ou une formation) pour adapter les salariés à court terme aux besoins de la production, elle oublie l’anticipation des besoins futurs.

Ce savoir – caractérisé par une dimension collective et un caractère dynamique – constitue un actif intangible de l’entreprise et peut être associé à la notion de « capital humain ». La capacité d’une entreprise à gérer ce savoir représente un atout concurrentiel de taille.

Cependant, mettre en place un plan de formation, un dispositif de transfert de compétences en interne, un SI de KM ne suffit pas à caractériser une « entreprise apprenante ».

C’est quoi une entreprise apprenante ?

Le concept est apparu dans les années ’80 dans le sillage de recherches portant sur des entreprises qui utilisent la formation pour améliorer la performance organisationnelle et transmuter les organisations tayloriennes et fordiennes. On parle alors d’organisation apprenante, qualifiante ou encore d’apprentissage organisationnel.

« L’entreprise apprenante replace le salarié au centre de l’organisation. Il est considéré comme un acteur à part entière, capable de produire de la connaissance et d’en faire bénéficier, par des voies de communication appropriées, les autres membres de l’organisation. […] La résolution des problèmes imprévus, l’expérimentation, le retour sur les succès et les échecs et leurs causes, le partage des connaissances et le transfert des savoirs constituent les activités phares d’une organisation axée sur l’apprentissage continu. » (source)

Mais c’est Peter Senge, enseignant-chercheur au MIT, qui l’a explicité dans les années ’90 et diffusé grâce à son ouvrage « La Cinquième discipline » : maîtrise personnelle (clarifier notre approche de la réalité), modèles mentaux (apprendre à nous défaire de nos préjugés), vision partagée (savoir relier des individus ensemble), apprenance en équipe (favoriser la réflexion collective par le dialogue) et pensée systémique (voir les problèmes dans leur ensemble).

Peter Senge définit les organisations apprenantes comme étant « des organisations dont les membres peuvent sans cesse développer leurs capacités à atteindre les résultats qu’ils recherchent, où de nouveaux modes de pensée sont mis au point, où les aspirations collectives ne sont pas freinées, où les gens apprennent en permanence comment apprendre ensemble. » Selon lui, « les organisations qui atteindront l’excellence seront celles qui découvriront comment mettre à profit l’engagement de leurs membres et la capacité d’apprendre à tous les niveaux. »

La pensée systémique est le levier sur lequel s’appuient les quatre autres disciplines… voilà pourquoi elle est la 5° discipline. Néanmoins, elle a besoin des 4 autres pour réaliser son potentiel.

Pour l’auteur, « l’organisation apprenante repose d’abord sur un changement de l’état d’esprit de ses membres » car apprendre c’est beaucoup plus qu’enregistrer des informations de manière passive…c’est créer, évoluer. Ainsi, une organisation apprenante est donc « une organisation qui développe sans cesse sa capacité à bâtir son futur ». (source)

Quelques années plus tard, en 1996, Watkins et Marsick ont affiné le modèle et décrit les sept dimensions de l’entreprise apprenante : l’apprentissage continu, le dialogue et le questionnement, le travail en équipes, l’acquisition et le partage des connaissances, la vision commune et partagée, l’ouverture sur l’environnement et le leadership stratégique pour l’apprentissage. (pour en savoir plus)

Dans le contexte économique qu’est le nôtre, pas étonnant que les entreprises apprenantes, agiles, non-bureaucratiques, voir à la structure organique, tirent mieux leur épingle du jeu que les autres…mais de grâce, tout comme la France ne se résume pas à la Tour Eiffel, ni la QVT à un baby-foot dans une salle de repos colorée, ne réduisons pas l’entreprise apprenante à un plan de formation et à quelques speed-meetings !

Bibliographie :

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