Intelligence : le collectif l’emporte-t-il toujours sur l’individu ?

Aujourd’hui, il est difficile de passer à côté de tous les articles qui évoquent l’intelligence collective et vantent ses mérites pour booster la performance de l’entreprise. Mais cela soulève certaines questions : si face à un prédateur, les moineaux, étourneaux ou sardines se regroupent efficacement pour faire face, pourquoi les humains paniquent et agissent de manière désordonnée à tel point qu’ils peuvent blesser ou tuer les leurs ? Pourquoi quand il s’agit de travailler en groupe, celui-ci est toujours constitué de 5 à 8 personnes (jamais 20, 30 ou 50) ? Il me semble donc important de savoir ce qu’est l’intelligence collective et quels sont les paramètres qui permettent son émergence.

La foule : l’enfer, c’est les autres…

La supériorité de l’intelligence collective a été popularisée par l’essai « La Sagesse des foules » de l’Américain James Surowiecki publié en 2004. C’est ainsi que s’est répandue l’idée selon laquelle un groupe d’individus, même amateurs, ferait collectivement de meilleurs choix qu’un expert isolé. Ensuite, Emile Servan-Shreiber, docteur en psychologie cognitive, auteur de « Supercollectif » (2018) a mis en évidence les points communs – notamment les réseaux de neurones – entre l’intelligence collective et l’IA. (source)

Mais alors, si le cerveau, l’IA et les hackathons s’appuient sur la mise en réseaux (de neurones artificiels dans le cas de l’IA ou d’une centaine de développeurs) pour atteindre une performance qui ne pourrait être égalée par un ordinateur ou individu isolé, pourquoi les foules génèrent souvent le chaos ? Comment font les bancs de poissons ou nuées de petits oiseaux pour réaliser des chorégraphies aussi parfaites ?

Selon l’état actuel des recherches, la dynamique au sein d’un banc de sardines ou d’une nuée d’étourneaux serait initiée par un individu qui, par son changement de vitesse ou de direction, influence ses voisins et induit un mouvement de groupe. Il n’y aurait donc pas de chef d’orchestre ou de guide au sein du groupe. Certains chercheurs pensent que chaque poisson maintiendrait sa position dans le banc par des moyens visuels, mais aussi à l’aide de la ligne latérale, un organe sensible aux changements transitoires du déplacement de l’eau.

En ce qui concerne les foules, le chercheur en sciences cognitives Mehdi Moussaïd explique que dans une rue piétonne très fréquentée, les gens vont s’organiser automatiquement – comme les fourmis – pour créer un trafic bidirectionnel fluide. Par contre, au-delà d’un certain seuil de densité – 6 ou 7 personnes/m² – les turbulences émergent spontanément et risquent ainsi de créer des bousculades (liés à la sensation d’étouffement ou à la pénétration d’un individu dans la distance intime) ou des phénomènes de panique générant des comportements inadéquats, chaotiques, voire irrationnels qui se transmettent et peuvent provoquer des blessures, voire des décès par écrasement ou piétinement dans le pire des cas.

Bien qu’en situation exceptionnelle la foule perde quelque peu ses capacités de réflexion… il semblerait que la taille du groupe nuise également à l’intelligence collective. Ainsi, comme le montrent les études dirigées par Wataru Toyokama, conformisme et imitation menacent la capacité à prendre une décision collective. En effet, les membres d’un groupe ont tendance à se ranger à l’avis de la majorité, des plus extrémistes ou des « grandes gueules » sans prendre connaissance par eux-mêmes des données du problème… c’est pourquoi certaines informations (parfois fausses) deviennent virales.

Le conformisme peut aussi aboutir à la situation ubuesque illustrée par le paradoxe d’Abilène où une décision est prise collégialement alors qu’elle va à l’encontre de ce que chacun pense. En fait, personne n’ose s’exprimer franchement et chacun est mû par la volonté de ne pas créer de conflit ni rompre l’harmonie du groupe ! Ce paradoxe pourrait être illustré par le lancement en 1986 de la navette Challenger alors que les décideurs savaient qu’il y avait un défaut grave qui mettait en péril l’appareil.

L’intelligence collective : définition.

Malgré les nombreux écrits à son sujet, l’intelligence collective reste difficile à cerner et donc à définir. On peut cependant dire avec certitude qu’elle est un système caractérisé par « la somme des intelligences individuelles des membres d’une équipe plus leurs relations. » Cette notion est issue de la rencontre de deux concepts : celui d’un collectif de travail et celui d’intelligence, qui peut être définie comme la capacité de compréhension.

Le collectif de travail restreint est un paramètre important car selon les chercheurs, les groupes de petite taille permettent des échanges plus fructueux et sont donc plus à même de favoriser l’émergence d’une intelligence collective.

Précision importante, « l’intelligence collective se développe par l’apprentissage en petits groupes » ce qui fait d’elle un processus. En effet, « l’intelligence collective n’émerge pas de façon spontanée et instantanée : il faut du temps (les membres vont apprendre à se connaître et à agir ou penser ensemble) et il peut y avoir des conflits (les membres vont devoir confronter leurs représentations de la situation et leurs intérêts).»

Enfin, « la création de l’intelligence collective est liée à la situation, au contexte de travail. » (source)

Retour d’expérience…

Lors d’une formation, notre groupe d’une vingtaine de personnes a été divisé en plusieurs sous-groupes. Il nous a été demandé de faire un exercice seul, puis en groupe. Résultat, le groupe dont je faisais partie a obtenu un résultat plus faible que celui que j’ai atteint seule. Ceci a contrecarré la démonstration du formateur mais… comment en est-on arrivé là ? Lors du débrief, j’ai expliqué que je n’avais pas voulu argumenter trop longtemps, ni me battre pour faire valoir mes points de vue. J’avais rapidement « capitulé » et nous étions donc parvenus à un « consensus mou » qui n’avait pas bénéficié au groupe. En outre, faire deux fois le même exercice n’était pas motivant pour moi… Cette expérience personnelle permet de déceler les paramètres indispensables à l’émergence de l’intelligence collective.

…et processus de l’intelligence collective.

L’intelligence collective s’appuie sur des processus cognitifs, relationnels et systémiques. En ce qui concerne les premiers, il s’agit de partager des connaissances, des représentations et des référentiels communs, qui vont permettre de réfléchir et de collaborer afin de construire une décision en commun.

La dimension relationnelle se traduit par un engagement mutuel des membres de l’équipe, un effort coordonné pour résoudre ensemble un problème. L’interdépendance des membres rend impossible la réalisation de l’objectif par un seul individu. Le fonctionnement et la productivité du groupe reposent donc sur la confiance et la qualité de l’entente entre les membres.

Le dernier aspect englobe les deux premiers et met l’accent sur l’apport des échanges, des interactions, des relations, des contributions entre les membres.

L’étude de cas menée par Greselle Olfa Zaïbet révèle qu’« il ne suffit pas de créer une équipe de travail pour qu’une intelligence collective se crée [et que] une situation de travail nécessitant un travail collectif n’est pas suffisante pour qu’il y ait création d’une intelligence collective. » (source)

Bref, vous voyez donc combien les pratiques de certaines entreprises sont vaines et qu’il est illusoire de vouloir développer l’intelligence collective via un réseau social d’entreprise, en réunissant pour une réunion de 2h des individus qui ne se connaissent pas, des salariés « tirés au sort » ou poussés par leur N+1…ou des chefs de services qui considèrent le fonctionnement en silos comme le garant de leur pré carré. Enfin, ne confondons pas intelligence collective, consensus et pensée unique et souvenons-nous que Galilée était dans le vrai mais que parfois « c’est avoir tort que d’avoir raison trop tôt » !

Bibliographie/pour aller plus loin :

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