Bilan social et reporting RSE : vers des affaires durables ?

Cet article constitue la suite de La RSE : c’est quoi ? où j’ai évoqué le concept et la réglementation applicable. A l’heure où le gouvernement envisage de modifier l’objectif de l’entreprise – projet de loi PACTE – pour y intégrer une dimension sociale, je me suis penchée sur les rapports obligatoires ainsi que les récentes évolutions législatives. La RSE va-t-elle enfin rentrer dans les mœurs ?

« L’entreprise ne saurait se résumer à la recherche du profit, sans considération pour les femmes et les hommes qui y travaillent, et sans regard sur les désordres environnementaux.» Nicolas Hulot (source)

Bilan social :

Instauré il y a 40 ans, en 1977, il oblige les entreprises (et établissements) de plus de 300 salariés à fournir de nombreuses informations aux membres du CE (désormais CSE). Celles-ci sont également accessibles aux actionnaires et aux salariés. Les établissements de plus de 2000 salariés doivent apporter certaines précisions sur quelques points spécifiques. Le bilan porte sur (lire l’arrêté complet) :

  • L’emploi : effectifs (selon âge, sexe, ancienneté, contrat, qualification), travailleurs extérieurs (nombre et durée des contrats temporaires, stagiaires), embauches (nombre et type de contrats), départs (démission, licenciement), chômage partiel et absentéisme (nombre de journées d’absence)
  • La rémunération et charges accessoires : masse salariale annuelle, rémunération mensuelle moyenne générale, rémunérations les plus élevées, rapport entre la moyenne des rémunérations des cadres et celle des ouvriers, montant versé aux agences d’intérim, rapport entre frais de personnel et valeur ajoutée ou chiffre d’affaires, participation (montant de la réserve, montant moyen par salarié et catégorie, part du capital détenu par les salariés)
  • Les conditions d’hygiène et de sécurité : accidents du travail et de trajet (nombres, journées perdues, décès), maladies professionnelles, dépenses en matière de sécurité
  • Les autres conditions de travail : durée et aménagement du temps de travail, nombre de salariés à temps partiel, en travail posté, répétitif, dépenses d’amélioration des conditions de travail
  • La formation : pourcentage de la masse salariale consacré à la formation continue, nombre de stagiaires par sexe, nombre d’heures de formation, congés formation
  • Les relations professionnelles : composition du CE, nombre de réunions du CCE et des commissions, accords signés, information et communication, existence d’une structure de concertation
  • Autres conditions de vie relevant de l’entreprise : œuvres sociales, budget du CE, coût des contrats de complémentaire santé et prévoyance

En décortiquant et croisant les informations des différentes rubriques nous pouvons évaluer le degré d’engagement « social » de l’entreprise. Le plus difficile étant de trouver une base de comparaison pour situer une entreprise parmi celles de son secteur, de négocier des accords ambitieux et de suivre la mise en œuvre des plans d’actions…afin d’atteindre les objectifs fixés.

L’ordonnance portant sur la fusion des IRP a apporté une modification (voir décret n°2017-1819 du 29 décembre 2017) : toutes ces informations devront désormais être intégrées dans la BDES accessible à tous les représentants du personnel.

Bilan sociétal :

Conçu par le Centre des Jeunes Dirigeants et des Acteurs de l’Economie Sociale (CJDES) en 1996, le bilan sociétal est une démarche volontaire qui vise à évaluer trois dimensions de l’entreprise : sa performance économique, son efficacité sociale et l’impact sur son environnement.

Ces trois dimensions sont déclinées en questions qui sont soumises à toutes les parties prenantes de l’entreprise (salariés, représentant du personnel, actionnaires) ainsi qu’aux acteurs locaux (clients, fournisseurs, collectivités locales). L’atout de ce principe est qu’il s’appuie sur le principe d’une évaluation à 360°… mais le défaut c’est que les avis reposent en partie sur des perceptions et pas forcément du vécu, du tangible. Ainsi, quelle est la légitimité d’un avis porté par un acteur externe sur l’employabilité et développement des compétences ? Cependant, si les avis croisés révèlent des perceptions contrastées, ils peuvent permettre de revoir la communication externe de l’entreprise.

Reporting RSE :

Introduit par la loi NRE en 2001, le reporting RSE (ou rapport extra-financier) concernait tout d’abord les sociétés cotées en bourse. En 2012, suite à la loi « Grenelle II », l’application est élargie aux sociétés non cotées (bilan ou CA de 100 millions d’euros minimum et nombre moyen de salariés permanents d’au moins de 500) et les données du rapport doivent être contrôlées par un organisme indépendant.

Le décret n°2012-557 du 24 avril 2012 liste les informations qui doivent être mentionnées dans le rapport. Elles portent sur :

  • L’emploi : effectif, embauches, licenciements, rémunération
  • L’organisation du temps de travail 
  • Les relations sociales : le dialogue social (procédures d’information, consultation et négociations), le bilan des accords
  • La santé et la sécurité : conditions de santé et sécurité au travail, bilan des accords en la matière
  • La formation : politique mise en œuvre, nombre total d’heures de formation
  • L’égalité de traitement : mesures prises en faveur de l’égalité homme-femme, de l’emploi et l’insertion des personnes handicapées, la lutte contre les discriminations
  • La politique générale en matière environnementale : démarches d’évaluation ou de certification, actions de formation et d’information des salariés, moyens consacrés à la prévention des risques environnementaux et pollutions
  • La pollution et gestion des déchets : mesures portant sur les rejets dans l’air, l’eau et le sol ainsi que sur les déchets et les nuisances sonores
  • L’utilisation durable des ressources : consommation en eau, matières premières et énergie
  • Le changement climatique : rejet de gaz à effet de serre
  • La protection de la biodiversité : mesures prises
  • L’impact territorial, économique et social de l’activité : en matière d’emploi et de développement régional, sur les populations riveraines ou locales
  • Les relations entretenues avec les personnes ou organisations intéressées par l’activité (associations, établissements d’enseignement etc) : conditions du dialogue, actions de partenariat ou de mécénat
  • La sous-traitance et les fournisseurs : prise en compte dans la politique d’achat des enjeux sociaux et environnementaux

Des informations complémentaires doivent être intégrées si la société est cotée en bourse (voir la liste exhaustive sur le décret cité ci-dessus) :

  • Absentéisme, fréquence et gravité des accidents du travail
  • Respect des conventions de l’OIT relatives à la non-discrimination, à l’élimination du travail forcé et du travail des enfants, respect de la liberté d’association et du droit de négociation collective
  • Montant des provisions et garanties pour risques environnementaux
  • Adaptation aux conséquences du changement climatique
  • Actions engagées pour prévenir la corruption

Suite à la directive européenne 2014/95/UE du 22 octobre 2014, le rapport extra-financier se transforme en « déclaration de performance extra-financière ». Cette directive vise à augmenter la transparence et « mener à bien une transition vers une économie mondiale durable ». Il s’agit donc « pour les entreprises, de communiquer des informations sur la durabilité, telles que des facteurs sociaux et environnementaux, afin de recenser les risques en matière de durabilité et d’accroître la confiance des investisseurs et des consommateurs.»  

Le décret n° 2017-1265 du 9 août 2017 précise les informations à fournir. Les données listées ci-dessus (les chiffres de l’absentéisme et des AT doivent désormais être fournies pour toutes les entreprises) sont complétées par :

  • Le modèle d’affaires (le business model)
  • La description des principaux risques liés à l’activité
  • La description des politiques appliquées pour prévenir, identifier et atténuer la survenance des risques
  • Les résultats de ces politiques, incluant des indicateurs clés de performance.

Fait notable à signaler, « ces informations devront être mises à la libre disposition du public et rendues aisément accessible  sur le site internet de la société dans les 8 mois à compter de la clôture de l’exercice et pendant une durée de 5 ans. »

Ces dispositions sont applicables aux exercices ouverts à compter du 1° septembre 2017.

La nature aura le dernier mot :

In fine, je réalise que les informations sociales requises en 1977 ne diffèrent pas tant de celles demandées en 2018… Les ajouts portent essentiellement sur le respect des conventions internationales (ce qui est logique avec l’apparition des multinationales et des délocalisations), sur les données environnementales et depuis peu, sur les risques.

Il est original de constater que la directive européenne parle d’ « indicateur clés de performance de nature non financière » et que ce détail n’apparaît pas dans le décret français… Comment parler de durabilité si nous continuons à être guidés par les seuls indicateurs économiques et financiers ?

Les cas d’optimisation fiscale et l’affaire Kering, groupe affichant son engagement RSE mais soupçonné d’évasion fiscale, posent question. Payer ses impôts n’est-il pas la première attitude à avoir pour marquer notre engagement vis-à-vis de la collectivité ? Quelle est la cohérence des actions ?

Enfin, une enquête récente révèle que les chargés de mission RSE doutent de la sincérité de leur direction.  Ainsi, 90% estiment que la RSE ne pèse pas lourd dans la stratégie globale. Dans ces conditions, comment convaincre les clients de la sincérité de la démarche ?

En conclusion…

« La Terre n’appartient pas à l’homme. C’est l’homme qui appartient à la Terre. Tout ce qui arrivera à la terre, arrivera aux fils de la Terre. » (proverbe amérindien)

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Soft skills : que cherchons-nous vraiment ?

Depuis quelques temps, je vois fleurir les articles sur l’importance que les recruteurs accorderaient désormais aux « soft skills » car elles deviendraient cruciales pour la performance de l’entreprise. Divers auteurs et organismes de sondages en vont de leur classement sur les 10 ou 15 « soft skills » les plus recherchées par les recruteurs. La question n’est pas de savoir quel classement est le plus pertinent puisque les sondages et les prédictions n’ont pas de valeur scientifique, ce ne sont que des tendances ou des avis de professionnels du management ou des RH. La question est, selon moi, de savoir ce que l’on met derrière « soft skills » : ces compétences incontournables dans les 10 prochaines années.

Soft skills : que za quo ?

Je ne suis pas chauvin ni une ardente défenseuse de la langue française mais à la vitesse où les anglicismes s’introduisent dans le domaine des RH, je me demande si le message est clair pour tout le monde… Mon Larousse utilisé lors de mes années universitaires indique que « skill » est une compétence, une aptitude, une habileté, une adresse ou un savoir-faire. L’adjectif « soft » signifie doux, mou, tendre, moelleux… et on trouve dans la liste d’expression : soft job, un travail facile, ou encore soft currency (monnaie faible) et soft market (marché faible). J’attire ici votre attention sur la connotation « négative » ou « positive » des expressions selon le point de vue adopté : un travail facile est aisé à réaliser mais peut être mal payé, une monnaie faible facilite les exportations mais renchérit les importations…

Evidemment, ces « soft skills » sont des aptitudes complémentaires aux compétences techniques (ou compétences métiers)… Cependant, ce qui me choque c’est d’une part, que leur importance ne soit considérée que maintenant (cela signifie qu’auparavant, elles étaient négligeables !) et d’autre part, qu’une opposition soit créée comme jadis entre « sciences dures » (sciences exactes) et « sciences molles » (sciences humaines et sociales). Heureusement, désormais il est évident que les sciences humaines et sociales sont aussi importantes que les sciences exactes et naturelles pour comprendre le monde dans le lequel nous vivons… mais cette expression de « soft skills » et cette manie d’utiliser l’expression étrangère rabaisse ces aptitudes.

De quoi parlons-nous ?

Cette appellation anglo-saxonne généraliste de « soft skills » renvoie à de multiples expressions françaises. Les articles évoquent des compétences relationnelles, sociales ou transversales, des savoirs comportementaux, des qualités humaines ou l’intelligence émotionnelle…

Parlons un peu de l’intelligence émotionnelle : conceptualisée dans les années ’90, cette notion possède plusieurs définitions allant de la plus simple (habileté à traiter l’information affective) à la plus complexe (association de cinq facteurs : conscience de soi, autorégulation, motivation, empathie et compétences sociales). Concernant les effets sur le travail, les études menées montrent des résultats divers mais confirment les effets positifs sur la performance quoiqu’ils soient différents selon la catégorie de salariés. Ainsi, les compétences émotionnelles des cadres dirigeants portent sur la polyvalence et celle des autres salariés sur les capacités à apprendre. L’intelligence émotionnelle permettrait également de réduire les biais cognitifs et donc rendre le processus décisionnel plus efficace…

Ainsi, lorsqu’on parle dans cet article de confiance en soi, de motivation, d’empathie… et d’intelligence émotionnelle en tant que capacité à gérer ses émotions, on se rend compte que les auteurs adoptent la définition la plus simple mais que les autres aptitudes qu’ils citent font partie de la définition complexe !

Il ne s’agit pas ici de définir ces différentes notions car chacune d’elle mériterait un article, mais d’attirer l’attention sur la diversité de notions sous-entendues par l’expression anglo-saxonne « soft skills » et sur l’écart qu’il peut y avoir entre définition scientifique et définition d’usage dans les pratiques RH ou managériales.

Selon ces scientifiques, les compétences relationnelles et sociales  se composent de trois facteurs : le degré de compréhension de l’autre, du sens de l’interaction et de l’événement social, le degré d’adhésion ou de respect des règles, normes et rôles sociaux en vigueur dans un groupe social donné et le degré de retenue et de contrôle de soi. Selon les auteurs, ces compétences sont stratégiques pour les entreprises car elles permettent une meilleure intégration au sein de l’environnement.

Le dessous des cartes :

Avons-nous conscience de tout ce qui découle de chacune de ces aptitudes tant recherchées ? Prenons la résolution de problème complexe évoquée ici car tous les classements s’accordent sur son importance future. A mon avis, pour ce faire il faut avoir des informations sur la réalité de la situation (il faut donc que les sources soient fiables et que les informations soient exactes), une vision globale (il faut donc être capable de traiter toutes les informations et donner un poids relatif à chacune d’entre elles) à court, moyen et long terme (il faut donc une capacité à se projeter), être en mesure d’évaluer correctement la situation (atouts, risques, potentialités), de prendre des risques (ou pas), d’avoir une vision juste (une intuition, une idée)… mais dans la notion d’idée, il y a la créativité qui est une autre aptitude. Mais comment résoudre un problème complexe sans faire preuve de créativité ? Et comment être créatif sans autonomie ou sans que l’entreprise reconnaisse le droit à l’erreur et à l’échec ?

« La bureaucratie est la mort de l’initiative. » Frank Herbert

Cette personne qui a – supposons-le – toutes les compétences techniques et l’intelligence émotionnelle requise pour prendre une décision rationnelle et trouver une idée innovante pour résoudre ce problème complexe… est tributaire des informations qu’elle recevra des collègues, des autres services, des études menées par la branche, des objectifs qui lui auront été fixés en terme de résultat, de l’aversion au risque de son entreprise et de la sienne, etc.

Tous les salariés ont-ils besoin d’être dotés de ces capacités ? Non. La demande d’aptitudes personnelles est-elle objective ? Pas toujours… Comment peuvent-elles être évaluées lors d’un entretien de recrutement tel qu’il est pratiqué majoritairement aujourd’hui ? Je vous laisse méditer…

Ensuite, en ce qui concerne la curiosité (étroitement liée à la veille) ou le sens critique : les entreprises sont-elles prêtes à avoir dans leurs rangs des salariés curieux (quand on est curieux on l’est dans la globalité, on ne se limite pas une niche technique…) et critiques (c’est à dire détecter des points faibles et faire des propositions) ? Certaines oui, mais pas toutes… Enfin, comme le dit si bien Danièle Linhart dans le reportage de France 5 « La mécanique burn-out» : « le malheur n’est pas créatif ». Un  contexte adéquat est nécessaire pour permettre à la créativité de s’exprimer.

Et puis, sur l’échelle des exigences, où placer l’éthique, la conscience professionnelle, l’engagement, le goût de l’effort, la persévérance, etc ? Ne sommes-nous pas en train de faire un focus sur des aptitudes qui – étaient – et demeurent intrinsèques à certains métiers et postes ? Le sens de l’éthique n’est jamais listé parmi les qualités requises pour occuper un poste de juriste…

Quid des risques ?

En orientant ainsi le recrutement, ne risquons-nous pas de contraindre les candidats à façonner artificiellement une partie de leur personnalité pour pouvoir correspondre aux exigences des recruteurs (et à la durée de période d’essai) ? Où plaçons-nous l’authenticité ? N’oublions pas que le naturel revient toujours au galop…

En demandant aux salariés de mettre dans leur métier une part encore plus important de leur personnalité, n’allons-nous pas aggraver la charge mentale du travail et donc provoquer encore plus de stress ?

Enfin, le mouton à 5 pattes tant décrié devra-t-il désormais être doté de 6 pattes ? C’est une boutade car, dans un monde en changement constant, je suis consciente de l’importance de posséder des capacités d’apprentissage et d’adaptation et je suis la première à vanter la curiosité, l’esprit critique et la créativité… mais je m’interroge : certains ne sont-ils pas entre train de chercher une aiguille dans une botte de foin ?

Loin de moi l’intention d’assimiler l’intelligence émotionnelle au QI, mais je pense que tout comme l’intelligence logique, les autres formes d’intelligences (9 selon Howard Gardner) d’une population se répartissent selon une courbe de Gauss. Des études sociologiques ont prouvé que dans les pays, il n’y a que 30 à 35% de la population titulaires d’un Bac+3, donc tous les salariés ne pourront pas être dotés des 3 ou 5 aptitudes jugées cruciales ! N’oublions pas qu’un individu (salarié ou citoyen) agit et réagit par rapport à un environnement et à des stimuli. N’oublions pas, enfin, qu’il faut de tout pour faire un monde… le principal étant que chacun, en restant lui-même, y trouve sa place.

« Où en sommes-nous ? » Emmanuel Todd

Cet ouvrage écrit par un anthropologue et historien nous plonge, comme l’indique le sous-titre, dans l’histoire humaine. Il aborde le système familial (primogéniture, patriarcat, matriarcat, exogamie, etc), l’impact du protestantisme sur l’alphabétisation, l’élévation de l’âge du mariage, la mobilité des jeunes et les corrélations qui peuvent être faites avec le système étatique, la politique, le fonctionnement du monde paysan ou la révolution industrielle.

J’ai trouvé un lien entre cet ouvrage et celui évoqué précédemment – « La logique de l’honneur » de Philippe d’Iribarne – car ils laissent tout deux apparaître une incroyable imbrication entre histoire (famille, société, culture) et économie. Je vous livre mes réflexions suite à la lecture de quelques paragraphes marquants.

A la conquête de l’Ouest… ou de l’esprit entrepreneurial.

L’auteur indique « au début du XIX° siècle, les 4/5 des Américains étaient encore des travailleurs indépendants, et vers 1870, un tiers ». Ceci s’explique notamment par le fait que l’Amérique s’est construite grâce aux immigrants européens qui se sont établis sur le continent et ont développé des activités agricoles et commerciales quand en Europe, les paysans – qui représentaient la majorité de la population – sont restés serfs ou métayers pendant des siècles avant d’aller grossir les rangs du prolétariat de l’ère industrielle.

Comment pouvons-nous développer l’esprit entrepreneurial et l’attrait pour l’innovation en France ? Récemment l’université du Havre a mis en place un partenariat avec une coopérative d’activité et d’emploi pour accompagner les jeunes étudiants qui veulent créer leur boîte via des CAPE (Contrat d’Appui au Projet d’Entreprise).

La sophistication et la normalisation, nuisibles au développement ?

Plus loin, l’auteur explique que les Américains « sont en avance parce que peu sophistiqués. » Comme l’homo sapiens originel, l’Américain bouge, expérimente, se nourrit des tensions et complémentarités entre hommes et femmes, alors que certaines sociétés « se sont arrêtées, paralysées par l’invention de cultures sophistiquées abaissant le statut de la femme et détruisant la liberté créatrice des individus ».

Je rappelle ici que de nombreuses études ont démontré que si les femmes étaient pleinement intégrées au marché du travail et si l’égalité de traitement était respectée, le PIB mondial grimperait de près de 4%. Indubitablement, en se privant des capacités d’une partie de la population, les pays renoncent également à une partie de leur capacité de production et d’innovation…

M. Todd précise que « la famille souche, premier niveau de la patrilinéarité, [est] capable d’accélérer la croissance tant qu’elle ne devient pas un type anthropologique trop parfaitement normé. »

En lisant ces lignes, je n’ai pu m’empêcher de faire le rapprochement avec la bureaucratie galopante dans certaines entreprises ou administrations, qui par l’excès de procédures, process et reportings en tout genre, rigidifie le fonctionnement, allonge le temps de prise de décision et nuit à l’agilité et à la performance de l’organisation. En d’autres termes… « une entreprise sans ordre est incapable de survivre ; mais une entreprise sans désordre est incapable d’évoluer.» Bernard Nadoulek

Quelle gouvernance pour un développement économique durable ?

L’ouvrage révèle également qu’en Angleterre, tout comme aux Etats-Unis, la transformation politique a précédé la montée en puissance économique.

Par ricochet, je pense que la gouvernance influe sur le modèle de développement économique de l’entreprise et qu’il est donc primordial qu’elle soit suffisamment agile, souple pour permettre les transformations qui seront nécessaires dans le futur… car « rien n’est permanent, sauf le changement. » (Héraclite)

Suggestion de lecture : Ethique et gouvernance d’entreprise, Revue Management & Avenir, 2010 en lien avec cet article publié dans Les Echos (26/01/2018) à propos de Nestlé ou encore, l’affaire Volkswagen.

Plus surprenant, l’auteur fait le lien entre la globalisation de l’économie et le taux de mortalité (alcoolisme et suicide) aux Etats-Unis. Ainsi les comtés directement affectés par la concurrence chinoise sur le plan industriel ont vu leur taux de mortalité augmenter de manière spécifique.

Nous mesurons ici l’impact social d’un développement économique court-termiste et par conséquent, tout l’intérêt d’une démarche RSE.

Quelle éducation pour les citoyens (et créateurs de valeur) de demain ?

En outre, l’éducation supérieure protège désormais davantage contre la chute sociale qu’elle n’ouvre la voie à l’ascension. L’intérêt pour les études universitaires révèle donc une quête de sécurité plutôt qu’un désir d’émancipation intellectuelle. Cependant, pour accéder aux grandes écoles, aux universités les plus prestigieuses et obtenir le précieux sésame, les étudiants sont contraints d’adopter une attitude de soumission et de conformisme pour réussir les tests ou concours d’entrée L’auteur compare ces jeunes endettés dont les premières années de travail seront destinées à rembourser leur prêt étudiant aux émigrants européens qui trimaient des années pour rembourser leur passage outre-Atlantique.

Si le coût des études en France est dans la moyenne européenne (comme le montre l’étude Eurydice de la Commission Européenne), les frais de scolarité pratiqués par les écoles de commerce s’envolent (+18,5% entre 2011 et 2014) et atteignent en moyenne 11 000€/an. Par ailleurs, avoir un Bac+5 en poche ne garantit pas un emploi… puisque selon une enquête Apec, près de 40% recherchent toujours un job un an après leur diplôme. Alors ne faut-il pas privilégier la qualité, la pertinence, l’adaptation au marché de l’emploi plutôt que le nombre d’années d’études ?

Enfin, pour boucler la boucle et faire le lien avec le premier sujet évoque : ne serait-il  pas grand temps de former les jeunes, futurs citoyens et actifs, à la gouvernance et à la stratégie d’entreprise afin qu’ils puissent y participer efficacement ou se lancer dans l’aventure entrepreneuriale ? Pour approfondir ce dernier point, je vous invite à lire la dernière partie de l’article publié dans la revue Management & Avenir (2010).

La GRH est un éternel recommencement !

Mes lectures d’ouvrages anciens et récents m’ont permis de réaliser que le management, la gestion d’entreprise et donc la gestion du personnel est un éternel recommencement ! De tout temps et en tout lieu, les hommes ont cherché la meilleure manière de motiver les équipes, structurer l’organisation de l’entreprise afin qu’elle facilite le développement de l’activité. Je constate que par effet de « mode » (et parfois des redécouvertes) certaines méthodes reviennent en force avant d’être critiquées et délaissées au profit d’autres idées… Or, pour moi, il n’y a pas de « modèle » idéal et par conséquent, le management et la GRH ne doivent avoir de cesse de se questionner et de se réinventer !

Ça s’en va et ça revient…

Un des exemples les plus frappants est le « lean ». Issu de la méthode « kaizen » (amélioration continue) mise en œuvre par Toyota dans les usines japonaises dans les années ’60, le lean s’est répandu en Europe et en Amérique.

Récemment, divers articles ont relayé les résultats d’études qui mettent en garde contre les dérives du « lean » et les risques pour la santé des salariés. Ceux-ci découlent notamment de la perte d’autonomie des ouvriers et de la non prise en compte de leurs suggestions (contrairement aux japonais qui solutionnaient eux-mêmes certains dysfonctionnements et/ou proposaient des améliorations au service méthode).

A n’en pas douter, le « lean » aura encore de beaux jours devant lui car chaque entreprise peut l’adapter à son organisation et objectifs. Une méthode de gestion ou de management n’est que ce que vous voulez en faire. Toute méthode peut être dévoyée et appliquée avec rudesse.

Un peu, beaucoup, passionnément… pas du tout !

La GRH constitue selon moi le liant qui permet – via la définition des axes de la politique RH – à l’entreprise de fonctionner. En effet, la politique (ou stratégie) RH est déclinée dans de nombreux domaines : recrutement, formation, rémunération, etc. Le dirigeant de TPE ou PME, même s’il n’a pas de service RH, incarne la politique RH de l’entreprise.

J’ai tenté de lister les domaines d’intervention de la GRH et décliner les actions-clés dans le schéma ci-dessous.

Même si on peut augmenter ou réduire le nombre de domaines affectés par la GRH au gré de notre sensibilité, pour moi, le responsable RH doit opérer un retour sur lui-même et porter un regard critique sur l’existant pour s’assurer que la politique RH définie est toujours en phase avec la stratégie de l’entreprise, les attentes des salariés.

Cependant, il est également important de garder un œil ouvert sur l’extérieur (voilà pourquoi le sommet des pétales est ouvert). La politique RH gagne à se nourrir des expériences des autres, de la veille, d’idées nouvelles. Vivre repliée sur elle-même serait sclérosant car les attentes des salariés évoluent tout comme l’environnement économique et social dans lequel l’activité de l’entreprise se déploie.

La plante a besoin de nutriments qu’elle puise à l’extérieur (dans le sol, l’air) et on sait qu’un fruit qui se nourrit sur lui-même finit par pourrir (la peau de la banane s’affine, noircit puis le fruit devient immangeable).

La politique RH qui aura été soigneusement et laborieusement tissée – idéalement – en collaboration avec toutes les parties prenantes de l‘entreprise devra être remise régulièrement sur le métier…

La GRH n’est pas un long fleuve tranquille… Si le fleuve s’écoule toujours dans le même sens – mais en redessinant sans cesse ses méandres – afin de se jeter dans la mer, la GRH doit garder à l’esprit son but – l’accompagnement du développement de l’entreprise – sans oublier de se réinventer.

Se réinventer, oui ; se déshumaniser, non !

Enfin, je souhaiterais dire quelques mots concernant l’incursion du numérique dans la GRH via notamment les robots lecteurs de CV, les algorithmes chasseurs de têtes ou de talents, les chatbots conversationnels et qui sait quoi encore à l’avenir grâce à l’IA.

J’approuve la technologie quand son utilisation a un objectif clair, un atout certain et que l’utilisateur est conscient des limites. Je suis contre, lorsque la technologie impose à l’homme de s’adapter à elle, en créant, en sus, de nouvelles contraintes.

L’année dernière, le robot du Washington Post a écrit 850 articles courts. Si le robot diffuse de l’information et permet ainsi de libérer du temps aux journalistes afin qu’ils enquêtent et rédigent des articles d’analyse, pourquoi pas ? Mais avons-nous besoin de cette masse d’informations ? Qu’en faisons-nous ? Comment trions-nous le grain de l’ivraie (fake news) ?

Certains candidats intègrent dans leurs CV des mots-clés écrits en blanc (invisibles à l’œil nu mais lisibles par un robot) : les robots vont-ils éviter le recrutement de clones ? Vont-ils permettre la diversité de profils dont l’entreprise a besoin ? Les recruteurs affichent la volonté de donner plus d’importance aux « soft skills » (les compétences relationnelles ou comportementales) : les robots sont-ils capables de les déceler ? Quand certaines techniques simples (recrutement à l’aveugle où le recruteur est dos au candidat) sont efficaces, quelle plus-value apporte le robot pour lutter contre la discrimination ? Allons-nous bientôt mener un entretien face à une IA qui sera capable de décrypter les mouvements faciaux et le langage corporel du candidat ? Quid si celui-ci utilise une appli destinée au même objectif face à son futur manager ? Voulons-nous un recrutement désincarné ?

Sur les sites d’achats en ligne je vois fleurir les chatbots. Une fois j’en ai utilisé un… puis un humain a fini par répondre à ma question… J’ai eu la mauvaise impression d’avoir perdu mon temps à questionner un robot « limité » !

Le numérique (le Cloud, les SIRH, ERP et autres) peut-il permettre aux RH de répondre aux aspirations des salariés : quête de sens du travail, volonté de se développer et de se réaliser, relations basées sur le respect… ?

Selon une enquête Qapa (2017), 84% des femmes et 79% des hommes estiment que la DRH n’est plus humaine dans leur entreprise tandis que 78% des femmes et 71% des hommes indiquent que le DRH ne répond pas à leurs attentes.

Peut-être de manière indirecte, en libérant du temps. Mais pourquoi le service RH, et les salariés d’une manière générale, manquent-ils de temps ? This is the question…

Selon une enquête menée par la CFDT (2017), 36% des salariés ont déjà fait un burn-out, 51% estiment être surchargés de travail et 70% ont l’impression d’être une machine (on se rappellera ici de l’impact de la commande vocale sur les préparateurs de commandes de Lidl, révélé par Cash Investigation). Amazon envisage d’imposer à ses salariés un bracelet à ultrasons pour « guider » les mains !

La GRH sera… ce que nous en ferons grâce à notre vision et les outils disponibles ou à inventer !

Lectures suggérées :

« La logique de l’honneur. » Philippe d’Iribarne

Ce livre date de 1989 et vous devez vous demander pourquoi je lis des ouvrages aussi anciens…Et bien, après coup, je constate que nombre de problématiques « actuelles » sont en fait « anciennes » !  Imaginez ma surprise lorsque je suis tombée sur le chapitre dédié à la « flexibilité » ou à la « mobilisation » où il est question de définir une « politique de motivation » à l’attention des ouvriers. A l’époque, les entreprises faisaient déjà face à un environnement turbulent, avec de nouvelles conditions de concurrence et devaient ajuster fréquemment leur production et donc se montrer flexibles, notamment en introduisant plus de souplesse dans les organisations. Il y a près de 20 ans déjà, il apparaissait urgent de « mobiliser » les ouvriers car on s’était rendu compte que « le savoir et l’enthousiasme des exécutants constituent le premier gisement de productivité des entreprises. » Puisque les problématiques de GRH et de management sont les mêmes aujourd’hui, qu’hier, il ne me semble pas incohérent de plonger dans l’histoire de la culture française pour tenter de comprendre les raisons de certaines mobilisations, résistance au changement ou échec des réorganisations.

Gestion des entreprises et traditions nationales.

La préface du livre critique la sociologie des organisations qui « ne s’intéresse guère aux cultures nationales ni à l’histoire », et tente de justifier l’approche culturelle de la gestion d’entreprise abordée par l’auteur via l’étude de trois usines (une en France, une aux Etats-Unis et la dernière aux Pays-Bas). A sa sortie, il a en effet « suscité nombre d’interrogations et quelques réactions négatives.»

Aujourd’hui nul ne remet en cause la spécificité du management français, japonais ou suédois, chacun étant marqué par une culture particulière, avec ses codes et usages liés à la société dans laquelle il s’est construit. Voilà pourquoi les grandes entreprises forment leurs cadres au management interculturel et leurs commerciaux à la culture du pays cible.

« C’est avoir tort que d’avoir raison trop tôt. » Marguerite Yourcenar

Une société d’ordres, basée sur l’honneur.

Au Moyen-Age, dans un Etat monarchique, la société est divisée en trois « ordres » : le clergé, la noblesse et le tiers-état (le commun, le peuple). Les premiers sont dédiés au service de Dieu, les seconds préservent l’Etat par les armes et les derniers produisent les moyens de subsistance. Cette structuration s’appuie sur l’opposition entre le pur et l’impur. Le clergé se veut le plus pur, par la chasteté et le service de Dieu tandis que le peuple, caractérisé par sa condition servile, est impur. La noblesse est en position médiane car exempte de l’impureté de la condition servile mais loin de la pureté de Dieu car marqué par la souillure des armes et de l’acte sexuel.

La quête de pureté crée des sous-groupes au sein des ordres : on peut citer les chevaliers qui se consacraient aux croisades et réalisaient donc un service noble, sous la protection du Pape, et les bourgeois qui se distinguaient de la plèbe par leur richesse acquise par le négoce et non le labeur (travail manuel). Au XIX° siècle, on peut évoquer l’émergence du compagnonnage qui permet à ces ouvriers de se hisser au-dessus du prolétariat (ouvriers à la chaîne). A travers l’initiation, les épreuves, l’intronisation dans un Devoir, ils ennoblissent le travail manuel.

La fierté du rang et la crainte d’en déchoir.

Selon l’auteur, ce qui permet d’éviter de faire sombrer le gouvernement monarchique dans le despotisme et limite l’irresponsabilité des sujets, c’est l’honneur. Ce que chacun considère comme honorable est fixé par la tradition. C’est intimement lié à la fierté que l’on a de son rang et à la crainte d’en déchoir, en faisant quelque chose d’inférieur à son rang.

L’auteur nous explique, en relatant diverses situations de travail, que la fierté et le devoir inhérents au rang poussent les ouvriers à se dévouer à leurs tâches, à bien faire au-delà des comptes à rendre (ce serait déchoir que de faire du mauvais boulot).

Aux Etats-Unis, l’auteur constate que le principe d’égalité, profondément ancré dans la société, et l’ancienneté sur laquelle se fondent l’avancement et l’attribution des postes, peuvent favoriser la médiocrité. Ce ne sont que les relations personnelles, entre ouvriers et responsables, et les marques de reconnaissance de ces derniers, qui motivent les salariés à faire du bon boulot.

En France, ce sont les mêmes valeurs qui limitent les incursions des contremaîtres dans les ateliers (contrôler c’est offensant, c’est une sorte d’ingérence indue dans le travail des ouvriers) et restreignent les interventions aux problèmes graves (ce serait déchoir que de s’occuper de menus problèmes). Ils avouent avoir du mal à savoir ce qu’il se passe…

A l’inverse, aux Etats-Unis, l’auteur raconte que l’absence de contrôle du travail réalisé par l’ouvrier serait considérée par celui-ci comme un manque d’intérêt du supérieur, et donc mal perçue ! Dans cette société fondée par des marchands, pas d’ordres ni de rang, mais des citoyens égaux qui souhaitaient un cadre légal pour faire des affaires sur la base des valeurs marchandes d’honnêteté.

Certaines enquêtes récentes parlent du « management implicite » français. Selon d’Iribarne, les rapports hiérarchiques en entreprise devraient respecter le principe des rapports traditionnels entre suzerain et vassal  et donc tenir compte du fait que la société française refuse l’image dégradante des rapports entre maître et laquais et que c’est déchoir que d’être soumis à l’autorité de qui n’est pas plus noble que soi (ici rentrent en ligne de compte la compétence technique, l’expérience, le savoir et donc la formation du manager). D’où le mépris pour les petits chefs et les difficultés de certains pour se faire respecter…

Aux Etats-Unis, l’auteur constate que l’ouvrier vend son travail sur la base d’un contrat qui doit être fair, équitable, respectueux. Chaque usine établit également un contrat avec les syndicats (document à mi-chemin entre l’accord d’entreprise et la convention collective). Dans cette relation contractuelle, les règles et les devoirs de chacun sont clairement établis et le rôle de la justice n’est pas éludé (l’auteur constate que les procédures d’arbitrages peuvent être nombreuses en entreprises).

Dans son ouvrage « Où en sommes-nous ? » (2017), Emmanuel Todd, explique que le concept d’homme universel avec son égalitarisme qui fonde la société française, engendre un monde d’individus dont aucun n’accepte la subordination à l’ensemble. D’où la réticence des Français à respecter les règles, les lois… et les procédures d’entreprise !

C’est également la fierté qui peut créer des tensions entre la production et la maintenance, si on fait sentir au personnel qu’il est « au service de » l’autre car la dépendance fonctionnelle est facilement vécue comme servitude. Les témoignages indiquent que de bonnes relations personnelles inter-services permettent de considérer le dépannage comme un « service », un « coup de main » et non un acte servile.

Quand des ouvriers pontiers et caristes refusent d’apprendre le métier de l’autre afin de devenir pontier-cariste, c’est la force d’appartenance à un rang (l’identité métier) qui s’exprime, ainsi que la perte de repères : on sait plus où l’on est. Alors que dans une autre usine, les salariés ont bien accepté la création d’un nouveau métier, auquel étaient associés un état et une identité clairs.

Aux Pays-Bas, l’auteur s’étonne de la bonne volonté et souplesse des ouvriers ou contremaîtres qui acceptent les mutations internes de l’usine rendues nécessaires par une réduction de production. Le pragmatisme sert la culture du dialogue (expliquer, écouter, discuter) qui permet souvent d’aboutir à un consensus en vue d’une coopération efficace. Dans ce pays, le consensus est aux origines de la nation et se manifeste dans le fonctionnement des institutions politiques.    

Selon l’auteur, c’est également le rang, l’opposition entre le plus ou moins noble et le refus de déchoir dans la société française qui permettent de comprendre l’importance du niveau atteint en matière de formation, ainsi que le rôle si particulier joué par les grandes Ecoles et les concours qui permettent d’y accéder. Il en déduit le passage d’une hiérarchie du sang à une hiérarchie des talents, car les talents sont assimilés aux dons et donc à la naissance.

Un rang, des privilèges mais aussi des devoirs.

Chaque rang ouvre droit à des privilèges, mais contraint aussi à des devoirs. Renoncer aux premiers, se dérober aux seconds, c’est également attenter à son honneur. La coutume rend donc certaines choses quasi immuables…

Voilà pourquoi toute remise en cause de quelque ampleur que ce soit est très difficile à réaliser et que les ouvriers français – qualifiés de râleurs – défendent leur point de vue avec opiniâtreté en ayant recours à la grève plus souvent que leurs voisins néerlandais ou allemands. L’auteur évoque la difficulté éprouvée par un chef de service qui souhaitait revoir les attributions du personnel de son équipe suite à un départ en retraite, ou encore la résistance des ouvriers face aux pressions indues de la maîtrise.

La Révolution française a théoriquement mis fin à une société divisée en ordres mais… selon l’auteur, elle demeure divisée en groupes hiérarchisés ayant chacun ses privilèges et son sens de l’honneur. Les entreprises françaises, fortement hiérarchisées, où se pratique un management plutôt autocratique et rigide seraient un héritage de cette société structurée en ordres et révèlerait un idéal de centralisation monarchique.

Songez à l’arrogance de certains cadres, leur attachement aux symboles de pouvoir, ou encore à la distance hiérarchique, qui est relativement élevée en France comparativement aux Pays-Bas où on ne sent pas du tout la ligne hiérarchique […] ne serait-ce que dans les façons de s’habiller.

L’auteur n’oublie pas de parler des limites ou effets pervers de chaque système car aucun n’est idéal. Cet ouvrage permet de créer des ponts entre passé et présent. Il rappelle ainsi que l’entreprise est une organisation sociale constituant un reflet de la société. Cependant, quelle que soit l’époque, un mot d’ordre s’impose en matière de management :

« Considérez vos hommes, écoutez-les, traitez-les avec justice ; ils travailleront avec cœur. » (citation issue de l’ouvrage)

Bonnes fêtes de fin d’année !

Bonjour à toutes et à tous !

En cette fin d’année 2017, j’adresse un grand « merci » aux nouveaux abonnés, lecteurs fidèles, réguliers ou occasionnels… Vous étiez près de 45 000 cette année, majoritairement Français, mais aussi Américains, Canadiens et Marocains. J’espère que vous apprécierez les articles à venir !

Une fibre artistique bien ancrée me pousse enfin à vous faire découvrir une artiste américaine : Stephanie Pui-Mun LawIllustratrice (jeu de tarot, livres de contes, de science-fiction, d’univers fantastiques…), ses aquarelles féeriques – parfois rehaussées à la feuille d’or – nous transportent dans un monde imaginaire inspiré de la mythologie et du surréalisme. Je clôture donc cette année par cette magnifique représentation d’un hiver empli de pureté  et de douceur… en espérant que cette nouvelle année qui s’annonce soit clémente pour tous et vous apporte de nombreux moments de bonheur.

L’hôpital, géré comme une entreprise, est atteint des mêmes maux.

Je suis atterrée de découvrir, régulièrement, dans la presse des cas de suicides de personnel médical, sans oublier les tentatives de suicide et les accidents de la route mortels (le dernier en date, causé par une infirmière endormie au volant après une garde). A tout ceci s’ajoute la violence dont sont parfois victimes les soignants et les administratifs (au même titre que les pompiers) et le manque d’effectif. L’hôpital, cette ruche où s’affairent des milliers de personnes pour soulager des souffrances, permettre la guérison et sauver des vies, meurtrit les siens. Comment est-ce possible ? Quel hôpital pour demain ?

Un mort au détour d’un bloc opératoire…

J’ai du mal à imaginer le choc que la personne a pu ressentir en découvrant le corps du jeune neurochirurgien… Il ne s’agit pas ici de faire une liste macabre (vous pouvez vous rendre compte de l’ampleur du phénomène en tapant quelques mots clés sur internet) il s’agit surtout de dire que le malaise touche toutes les catégories de personnel : aid(e)s-soignant(e)s, infirmièr(e)s, anesthésistes, spécialistes, chirurgiens… Entre fin 2014 et début 2015, la série de suicides (5 infirmières et un cardiologue) qui a eu lieu à l’hôpital Pompidou de Paris a permis de tirer la sonnette d’alarme. Cependant, cet hôpital s’est récemment trouvé à nouveau en deuil : un infirmer s’est défénestré.

Cela ne vous rappelle rien ? Moi ça m’évoque les suicides et tentatives de suicides qu’il y a eu au Technocentre de Renault et chez Orange il y a une dizaine d’années.

Parmi mes connaissances, il y a quelques personnes du secteur médical : j’ai eu un pincement au cœur lorsque j’ai su qu’une sage-femme s’était endormie au volant et avait eu un accident de voiture – avec heureusement que des conséquences matérielles – après une garde de 12 heures et j’ai été ulcérée d’apprendre qu’un médecin urgentiste avait été agressé physiquement lors d’une garde. Je pense que le personnel médical s’engage dans cette voie par passion, par conviction mais risquer sa vie et subir des agressions ne doit pas faire partie du contrat ! Le baromètre « 360 medics » indique que 87% des soignants ont fait face à un patient violent.

C’est pas ma faute…

La première raison mise en avant pour expliquer la situation est le manque d’effectifs pour faire face aux besoins des patients et tâches administratives. Tous les hôpitaux en souffrent et un reportage a même révélé l’ampleur du surcoût des missions intérimaires destinées à combler le manque de personnel titulaire.

Les intérimaires étant mieux payés que les titulaires, ils n’ont pas intérêt à être titulaires ! Cette situation n’est donc pas prête de s’arrêter…à moins que l’on prenne ce problème à l’envers.

Le numerus clausus est souvent pointé du doigt pour expliquer la pénurie de médecins. Le Conseil National de l’Ordre des Médecins explique ici que « la France n’a jamais compté autant de médecins et le nombre de médecins actifs a doublé en 35 ans […] et le numerus clausus a plus que doublé ces dix dernières années pour atteindre 7497 places. »

Mais le rapport A. Piquemal (2002) révèle que le numérus clausus est passé de plus de 8500 (1971) et 3600 (1996) et je cite « ce qui ne permettra pas, en raison de cette diminution drastique, d’assurer le remplacement des générations de médecins. »

En comparant les chiffres de la population française d’il y a 35 ans (1980) à celle de 2016, je constate qu’elle a progressé de 20,89% en passant de 55,34 millions à 66,9 millions. Le calcul mathématique pourrait nous laisser penser que le doublement du nombre de médecins est suffisant pour répondre aux besoins de la population. Sauf que…

Le CNOP indique que « la population médicale est vieillissante (26,4% des inscrits au tableau ont plus de 60 ans, 23% du total sont retraités et cette proportion augmente) et que, chaque année, pas moins de 25% des médecins diplômés d’une faculté française décident de ne pas s’inscrire à l’Ordre pour exercer d’autres professions, dans le journalisme ou l’administration par exemple, au détriment du soin. » En outre, « du côté des spécialités, l’exercice libéral reste en progression […] 4 spécialités sont en souffrance dont  la chirurgie générale (-24,7% depuis 2009) »

Cela fait donc au moins 7 ans que l’on sait que des spécialités n’attirent plus et que 25% des médecins diplômés s’orientent vers d’autres métiers. Sans parler du gâchis financier (car former un médecin c’est long et donc coûteux), on peut comprendre que les conditions de travail se soient dégradées et rebutent certains…

L’explosion des besoins en matière de soin.

Nous sommes face à des problématiques que les entreprises et les services RH connaissent bien, à savoir une pyramide des âges qui ne permet pas le renouvellement des effectifs et des difficultés de recrutement face à une perte d’attractivité des métiers… alors que la demande augmente !

Car, non seulement la population croît mais les besoins en matière de soin aussi, à cause de l’augmentation de l’espérance de vie et des maladies inhérentes au vieillissement et au grand âge.

Aujourd’hui, 10% des Français ont plus de 75 ans…ils n’étaient que 8,1% en 2005. Si l’hypothèse de l’allongement de la vie se confirme, l’étude de M. Desplanques indique que l’espérance de vie serait en 2050 de 91 ans pour les femmes et de 84,3 ans pour les hommes. A cette date, les plus de 72 ans représenteront 20% de la population !

Selon les données de la CNAM, les affections de longue durée (ALD : tumeurs malignes, diabète, maladies psychiatriques, coronaires, etc) ont progressé de 50% en 10 ans ! Selon les projections, 20% des Français seront atteints d’une ALD en 2025 (contre 16,6% actuellement). Selon la Cour des comptes, les 32 ALD ont coûté 94,2 Md€ à l’assurance maladie en 2014, soit 61,6% du total des remboursements.

Enfin, l’INVS indique que depuis 1980, le nombre de personnes atteintes de cancer a doublé. Le nombre de certaines tumeurs a même été multiplié par 5 ! La fréquence des cancers chez l’enfant a augmenté de 13% entre 1980 et les années 2000.

Les progrès de la médecine, en termes de diagnostic et de traitement, vont engendrer, à n’en pas douter, un nombre de soins – et donc une demande en personnel – croissant qu’il faut anticiper.

L’injonction paradoxale : faire plus avec moins.

Tout un chacun peut imaginer les solutions envisageables par une entreprise lorsqu’il faut accroître la production avec un personnel restreint et les effets à long terme de l’augmentation des cadences et de la qualité empêchée.

Je n’évoquerais pas les réformes qui ont affecté l’hôpital et notre système de santé (nouvelle gouvernance de 2005, « Plan Hôpital » de 2007 et 2012,  loi HPST de 2009, loi de modernisation de 2016) car elles mériteraient une analyse critique détaillée et plusieurs articles. Mais l’instauration d’une tarification à l’activité, l’incitation à la mise en place d’une culture du résultat et de la qualité avec comme objectif voilé que les recettes couvrent les dépenses ne me dit rien qui vaille…

Revenons néanmoins un peu en arrière. A la suite de la loi Aubry II (2000) fixant la durée hebdomadaire du travail à 35h, la RTT a été mise en place dans les établissements de santé en 2002. Un rapport d’octobre 2002 (A. Piquemal) indique que la mise en place de la réduction du temps de travail dans des délais courts a été « un facteur supplémentaire de dysfonctionnement et un révélateur d’un ensemble de difficultés préexistantes atténuant parfois les bénéfices escomptés de cette avancée sociale ».

Ces difficultés sont évoquées dans le rapport qui parle d’une « situation budgétaire qui n’a cessé de se tendre depuis plusieurs années ». Dans une situation jugée « explosive », les effectifs des établissements sont nécessairement « tendus », parfois proches des effectifs minimum. […] Les tensions à l’intérieur des équipes se sont accrues avec la diminution des temps de chevauchements. La sur-densification des soins et la diminution de leur qualité affectent les soignants pour lesquels ces thématiques sont des « valeurs fortes » dont la dégradation a un impact fort sur leur propre reconnaissance professionnelle. »

Dans ces conditions, je pense que le pire était à craindre… et il s’est produit. Les tentatives de suicides et suicides se sont succédé au sein de l’AP-HP (2010), au CHRU de Lille (2012). Sans connaître la conclusion des enquêtes, impossible de dire si tous les décès sont liés au travail mais cela pose tout de même question…

Le rapport de la Cour des comptes (2017) indique que « la situation financière de certains hôpitaux se dégrade […] leur résultat global est négatif depuis 2013. […] La pression sur les prix s’est traduite par une course aux volumes » avec l’augmentation du nombre de séjours dans le secteur hospitalier : une aberration dans un contexte de pénurie de main d’œuvre !

Redorer l’image de la profession c’est avant tout améliorer les conditions de travail.

Le baromètre « 360 medics » indique que 41% des répondants trouvent leurs conditions de travail insatisfaisantes dont 15% très insatisfaisantes et 39%, peu satisfaisantes.

Le rapport souligne que « l’écart reste marqué entre les personnels plus anciens qui ne comptaient pas leur temps au travail et les plus jeunes pour lesquels le temps personnel est plus déterminant. » Et oui ! L’équilibre vie privée – vie professionnelle est une tendance de fond et concerne donc aussi les professionnels hospitaliers. Or, selon l’enquête de 2017 de la FHF (Fédération Hospitalière de France), les médecins ne sont que 26% à être satisfaits !

L’enquête indique que le travail en équipe est une attente forte pour les médecins (63,9%) et les étudiants, internes (49,2%). Il y a également une marge de progrès importante du côté de l’intégration puisqu’ils ne sont que 55,3% (étudiants) et 25,2% (médecins) à la juger bonne. L’accompagnement du parcours professionnel est insuffisant pour la majorité des praticiens.

Le management participatif doit être renforcé car médecins comme étudiants souhaitent être impliqués dans la prise de décisions organisationnelles et stratégiques de leur service, or seul 47% le sont effectivement.

Je perçois un lien fort entre la volonté de limiter les tâches administratives (96%) et le fait que les priorités du service ne fassent sens que pour 64% des praticiens. Enfin, 52% des médecins se sentent soutenus dans leur exercice professionnel tandis que 39% affirment de pas l’être et… 87% plébiscitent une politique de prévention des RPS !

Ces derniers chiffres constituent à mon sens, des signaux d’alerte. Avec un taux de vacance statutaire de 26,5% pour les postes de praticien hospitalier à temps plein, il est urgent d’agir ! Concernant le plan « Prendre soin de ceux qui soignent » (2016) du ministère de la santé, je considère que les mesures prévues (service de santé au travail, observatoire de la QVT, guide sur les RPS, charte d’accompagnement…) s’attaquent aux symptômes et non au mal. J’ai peur pour l’avenir de l’hôpital malgré la 15° place du système de santé français au niveau mondial…

Bibliographie / suggestions de lectures :