Crise de la quarantaine : un nouveau défi RH

Je suis frappée par la multitude d’articles évoquant des reconversions : un DRH ouvre une boulangerie avec son frère, un sommelier se fait ébéniste, une directrice de production bascule dans l’humanitaire, un directeur dans la publicité devient restaurateur d’œuvres d’art, une éducatrice s’oriente vers la tapisserie décorative… Hormis le fait que les nouveaux métiers sont quasiment tous manuels, il est également à noter qu’ils répondent à un besoin de sens, de concret ou un souhait de suivre la voie du cœur, d’être utile à la société. Il y a donc là, à mon avis, un nouveau défi RH à relever.

Crise de la quarantaine : mythe ou réalité ?

Le psychiatre Carl Jung (1875-1961), disciple de Freud, explique qu’un processus d’individuation est généralement entrepris par les personnes entre 35 et 50 ans. Ce processus, fruit d’un travail d’introspection, permet de prendre conscience de ce qui ne nous convient pas, de ce qui n’est pas nous et qui nous a été plus ou moins imposé de l’extérieur (éducation, culture, inconscient collectif) et conjointement, de prendre conscience de notre nature véritable, de nos aspirations et besoins réels.

Si le cœur vous en dit, je vous invite à lire « La puissance de la joie » du philosophe Frédéric Lenoir duquel j’ai extrait la description du processus d’individuation.

Selon le psychologue Erik Erikson (1902-1994) qui a formulé la théorie du concept d’identité dans les années ‘50, le développement humain passe par huit étapes qui se déroulent de l’enfance à la vieillesse en alternant crises et transitions. Selon lui, le travail a une place cruciale dans le développement personnel.

La chercheuse canadienne Renée Houde (spécialiste du développement de l’adulte) indique que les « changements décisifs sont ceux du jeune adulte ou de l’adulte au mitan de sa vie ».

 « C’est par le travail que l’homme se transforme. » Louis Aragon

Un sondage portant sur les attentes des salarié/es indique que c’est à la quarantaine que la majorité des personnes estime avoir ou non réussi leur vie professionnelle. Ainsi, pour 77% des sondés, le rapport au travail change. Ils accordent plus d’importance à la QVT et à l’équilibre vie professionnelle-vie privée.

Cette enquête révèle également que 29% ont peur de ne plus avoir de possibilités d’évolution. Par conséquent, 26% se forment pour intégrer une entreprise qui prendra mieux en compte leurs besoins tandis que 22% envisagent une reconversion (mais selon Cadreo, 80% des cadres souhaitent se reconvertir). Enfin, 17% aspirent à faire un métier en lien avec leurs passions.

« Connais-toi toi-même… et deviens qui tu es. » Frédéric Lenoir

Bien évidemment, Nancy Schlossberg (professeure de psychologie, spécialiste des transitions) précise que si « les transitions modifient les rôles, les relations et les façons de penser », l’importance de leurs effets varie selon les caractéristiques de l’individu, son environnement et les ressources sur lesquelles il peut s’appuyer.

Les RH sur le devant de la scène.

Heureusement pour les entreprises, tous les quadragénaires ne démissionnent pas pour opérer un virage à 360° dans leur vie ! Résistance au changement, difficulté à se projeter dans l’avenir, aversion au risque, peur d’une perte de revenu et de statut social, découragement face à la longueur et complexité du parcours de reconversion… les raisons du non-passage à l’acte sont multiples et personnelles même si parfois la vie ne laisse pas le choix (exemples : voies sans issues empruntées à plusieurs reprises, maladie grave ou accident obligeant l’individu, cloué au lit, à s’interroger sur sa mission de vie).

Néanmoins, lorsque la transformation identitaire s’accompagne d’un changement professionnel, il s’appuie souvent sur de nouvelles valeurs profondément ancrées. Même s’il s’agit d’une transition éminemment personnelle, certains chercheurs affirment qu’elle n’est pas déconnectée du contexte social, culturel et politique dans lequel vit  l’individu… et j’ajouterai même qu’elle n’est pas étrangère à la situation du marché de l’emploi ni aux conditions de travail.

Je vous invite à lire cet article sur l’épidémie de reconversion des jeunes avocats paru le 13 avril dernier.

Ces constats posent à mon avis plusieurs questions, mais je n’aborderai ici que la première :

  • le rôle des services RH dans l’épanouissement des salariés que ce soit par l’évolution de carrière (mobilité verticale mais aussi horizontale), la détection et l’exploitation du potentiel, la formation (vive les MOOC et autres webinaires) et la définition des postes (qui perdent leur sens et dont le contenu laisse parfois à désirer) ;
  • deuxièmement l’orientation des jeunes (au collège mais aussi dans les filières post-Bac), la bifurcation en cours de parcours ainsi que la formation continue des adultes ;
  • troisièmement le poids des conventions culturelles, familiales (C’est pas un métier ça : musicien ! Nous avons les moyens de te payer des études, tu ne vas pas être coiffeuse !).

Les RH ont différents outils à leur portée pour recueillir les souhaits d’évolution, de formation des salariés. A l’heure où la créativité, l’innovation, la polyvalence et l’adaptabilité sont plébiscitées pourquoi ne pas exploiter la volonté transformatrice des salariés pour les impliquer davantage dans l’optimisation de l’organisation et des processus, voir même le développement de l’intrapreunariat ?

Quant au souhait de se reconvertir et/ou d’exploiter une passion, il est peut-être possible d’associer le salarié à l’organisation d’un événement, l’intégrer dans un projet spécifique, une action expérimentale. Si le salarié émet le souhait de s’y impliquer, n’écartez pas sa proposition d’un revers de main en arguant qu’il n’est pas compétent (il s’est peut-être formé en cours du soir et vous n’en savez rien) et prenez le temps de discuter avec lui : on a toujours le temps et l’énergie pour s’investir dans une mission supplémentaire lorsque celle-ci nous intéresse vivement !

Si l’évolution hiérarchique n’est pas possible du fait de l’organisation et la taille de l’entreprise, on peut envisager de former le quadra au tutorat afin qu’il accompagne des apprentis. Il peut également devenir formateur pour adultes auprès de nouvelles recrues qui nécessiteraient une formation opérationnelle au poste, une remise à niveau. Enfin, il est possible de mettre en place un système de transfert de savoir-faire, de partage de connaissances et d’expériences en interne. Ceci valorise l’expérience, évite la perte d’informations et permet de capitaliser. Une telle action ne doit pas seulement être mise en place dans le cadre de transferts de compétences entre générations car les partages soudent le collectif et les enseignements échangés permettent l’émergence d’une organisation apprenante.

Pour que le métier fasse sens il sera nécessaire de se pencher sur le contenu du poste et le rôle du salarié dans le processus global, ce qui implique de mener une réflexion sur l’organisation et la répartition du travail. Le partage d’informations stratégiques sur l’avenir de l’entreprise est également crucial afin qu’il puisse percevoir comment sa contribution participe à la réalisation des objectifs de l’entreprise (ou de la mission de l’organisation). Le mécénat de compétences peut être un moyen de donner à l’action un sens, une dimension sociétale tout en la valorisant dans le cadre de la politique RSE de l’entreprise.

Selon Estelle Morin, pour assurer la QVT, il faut organiser le travail de manière à ce qu’il ait un sens et que les conditions soient saines et sécuritaires.

Enfin, si le salarié réalise des tâches qui vont à l’encontre de ses valeurs, cela peut entraîner un désengagement, une désolidarisation de l’entreprise et parfois, un souffrance importante.

Selon des sondages, en 2012, 37% des DRH se plaignaient de devoir agir à l’encontre de leurs valeurs. En 2016, ils étaient 46% à déclarer agir contre leur éthique.

Je rappelle à cette occasion que la loi oblige les entreprises de 50 salariés et plus, à mettre en place une procédure de recueil des signalements émanant du personnel. Le lanceur d’alerte dispose d’une protection (art. 6 loi Sapin II).

Je pense qu’en définissant la raison d’être de l’entreprise et en affirmant le rôle sociétale de celle-ci via une politique RSE ancrée dans la stratégie de développement économique, nous pourrons redonner du sens au travail, favoriser le sentiment d’appartenance des salariés, ainsi que leur motivation et engagement.

« L’espoir, ce n’est pas de croire que tout ira bien, mais de croire que les choses auront un sens. » Václav Havel

 

Bibliographie / pour aller plus loin :

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L’authenticité a-t-elle sa place en entreprise ?

Par cet article, je rebondis sur un commentaire posté sur le blog et j’aborde un sujet délicat : celui de l’authenticité. Le candidat cherche sur internet et les réseaux sociaux des informations sur l’entreprise où il postule, tandis que l’employeur (ou DRH) se renseigne sur le candidat, traquant fausses expériences et/ou faux diplômes. Dans leurs écrits (lettre de motivation et offre d’emploi), tous deux tentent d’évoquer avec véracité des expériences, une situation. Les deux parties sont à la recherche d’authenticité et de nombreux articles vantent les atouts de la transparence. Cependant, force est de constater que le vécu peut être tout autre. Les émotions ont elles leur place en entreprise ?

To be, or not to be (soi-même), this is the question !

L’internaute qui a laissé ce commentaire sur le blog évoque la difficulté à être sélectionné lorsqu’il envoie un CV laissant transparaître sa personnalité, ses valeurs et notamment son engagement envers la préservation de l’environnement.

J’ai moi-même constaté que des candidatures plus « classiques » (dans la présentation du CV et le contenu de la lettre de motivation) avaient un taux de réussite supérieur à celles qui laissaient transparaître franchement ma vision du métier et mes valeurs.

Une connaissance m’a avoué « jouer un rôle » et « être quelqu’un d’autre » en entreprise tandis que d’autres se plaignent de devoir sacrifier certaines de leurs valeurs. (voir mon article sur le conflit de valeurs) Un responsable m’a révélé devoir dire, en réunion, parfois le contraire de ce qu’il pense.

Pour le Petit Robert, l’authenticité « exprime une vérité profonde de l’individu et non des habitudes superficielles, des conventions ». 

Comment construire une relation de confiance sur du long terme dans ces conditions ? Pourtant, il semblerait que l’obtention – ou la conservation – d’un emploi soit à ce prix…

« Reste toi-même, car c’est dans l’authenticité que l’on puise ses forces.»

Daniel Herrero

Joue-t-on à paraître authentique ?

Les salarié/es en contact avec le public (clients, patients, etc) sont particulièrement concerné/es par le fait de devoir contrôler leurs émotions et se construire « un visage de composition » en toute circonstance. Dans certains métiers, le « travail émotionnel », définit par Arlie Hochschild comme étant « la compréhension, l’évaluation et la gestion de ses propres émotions, ainsi que des émotions d’autrui », est une composante essentielle.

Sans surprise, selon l’étude de la DARES (2016), les métiers qui nécessitent une forte demande émotionnelle sont ceux de l’enseignement et de la formation, suivis par ceux de la santé, de l’action sociale, culturelle et sportive et ceux du commerce.

Néanmoins, en faisant abstraction de ces métiers, combien de fois avez-vous eu envie de répondre la vérité, lorsqu’un collègue ou votre supérieur vous ont salué le matin, en disant traditionnellement : « Bonjour, vous allez bien ? ». Une fois, j’ai répondu la vérité : « Non, ça va pas ». Je vous laisse imaginer la stupéfaction de mon manager. J’ai récemment constaté que certains responsables demandent si vous allez bien, sans vraiment attendre de réponse… la preuve en est qu’ils sont en train de quitter le bureau lorsqu’ils finissent de poser la question !

La publication indique également que 31% des actifs sont obligés de « cacher leurs émotions et faire semblant d’être de bonne humeur » au travail. Globalement, les femmes se contraignent plus que les hommes, et les employés sont plus concernés que les ouvriers. Ceci pourrait s’expliquer par le fait qu’il existe clairement une division sexuelle du travail émotionnel car les femmes, considérées comme compatissantes, charitables, aimables sont plus souvent amenées à occuper des postes où elles doivent gérer la colère ou les émotions des autres. De plus, situées souvent en bas de l’échelle (caissières, secrétaires, vendeuses) elles doivent faire plus souvent face à des remarques sexistes, racistes ou humiliantes sans pouvoir riposter ce qui les oblige à réprimer leurs émotions.

Y-a-t-il des règles implicites qui nous poussent à taire nos émotions en entreprise ? Certains évoquent la culture occidentale, cartésienne. Nous pouvons aussi considérer que nous devons laisser nos problèmes personnels à la maison, qu’il est injuste de faire subir à nos collègues notre morosité ou mauvaise humeur… quand bien même celles-ci seraient causées par le travail. C’est ce qui fait dire aux chercheurs que « dans tous types de travail, il y a toujours un certain degré de travail émotionnel. » En effet, le travail étant de plus en plus « collaboratif », il nécessite d’entretenir des échanges réguliers avec divers services. La gestion des émotions permet alors de maintenir de bonnes relations de coopération, d’éviter les frictions. En outre, le développement des open spaces contraint de plus en plus de salariés à contrôler constamment leurs émotions : on ne peut pas pester contre son chef ou un collègue à la vue de tous !

Selon certains chercheurs, des règles sociales influencent l’expression des émotions en fonction de ce que l’individu considère comme étant « convenable » ou « inapproprié » dans une situation donnée. C’est ainsi qu’on affiche un visage sombre et fermé lors d’un enterrement et une attitude joyeuse lors d’un mariage. La gestion des émotions peut être inconsciente et involontaire mais l’individu peut également faire des efforts conscients et volontaires pour les façonner. Le cadre idéologique personnel ainsi que la notion de droits et devoirs peuvent également influencer les émotions éprouvées, exprimées ou refoulées.

Les injonctions au bonheur ou à la « positive attitude » via la mise en œuvre de programmes divers et actions en tout genre peuvent également influencer les comportements. Nous pouvons par ailleurs nous demander si le risque de contagion émotionnelle dans le cadre de la dynamique de groupe n’explique pas, du moins en partie, les incitations à la « bonne humeur » en entreprise.

Certains chercheurs ont mis en évidences les logiques professionnelles spécifiques à des domaines d’activité. S’apparentant à des codes, ils encadrant des pratiques, des sociabilités, des systèmes de valeurs modelant ainsi les émotions, leur langage, la légitimité ou non de leur expression publique.  

Enfin, il est malvenu de montrer ses faiblesses : c’est ainsi que nous sommes peut être amené/es à nous enfermer dans le bureau avec un/e collègue qui craque et tombe en larmes ou que les managers et dirigeants sont contraints de taire leurs craintes et doutes.

Même si les pratiques managériales évoluent, des chercheurs évoquent l’approche fonctionnelle du management issue de l’organisation scientifique du travail et laissant peu de place à l’émotion. En outre, la culture « virile » incite les hommes, dès leur plus jeune âge, à réprimer leurs émotions.

« Si je ne suis pas moi, qui le sera ? » Henry David Thoreau

Les risques et préconisations :

Depuis une dizaine d’années, les études sur les émotions au travail tendent à se développer, en lien avec l’essor du secteur des services, l’évolution des pratiques RH et managériales qui souhaitent plus d’implication personnelle de la part des salarié/es. Nous commençons ainsi à nous rendre compte que la mobilisation des émotions dans le travail a des effets non négligeables sur la santé.

De nombreuses recherches cliniques ont mis en évidence le lien entre la santé du corps et les émotions, notamment les inhibitions. La dissonance émotionnelle, c’est-à-dire le malaise d’être partagé entre deux ou plusieurs sentiments contradictoires, et l’inauthenticité du fait de l’écart entre le sentiment ressenti et celui qui est montré, pèsent sur la santé mentale et biologique du salarié. La dissociation (moi personnel – moi professionnel) n’est pas un acte anodin non plus car elle peut aller jusqu’au clivage ou à des formes de décompensation psychique.  

Les émotions sont de plus en plus sollicitées et prescrites dans la sphère professionnelle, mais les mesures préventives ou curatives sont peu nombreuses… Les premières sont ainsi essentiellement organisationnelles et managériales : pour les salarié/es des métiers des services, il est conseillé de ménager des moments où ils ne sont pas en contact avec le public afin qu’ils puissent retirer le « masque » et relâcher la pression avant de re-composer ou ajuster leur face en vue de regagner leur poste. Il est également important de veiller à l’adéquation entre les objectifs assignés, le contexte (type de clientèle, de patients) et le temps assigné à la tâche à effectuer.

Enfin, pour libérer les tensions générées par la retenue des émotions ressenties ou pour exprimer celles qui débordent, on peut organiser des lieux d’expression ou d’isolement où il est possible de se défouler (crier, frapper, bouger) ou d’avoir un soutien. Pour apprendre à mieux se connaître et comprendre autrui, des formations avec des « jeux de rôles » peuvent également être organisées.

Bibliographie / pour aller plus loin :

Améliorer la communication grâce à l’open space : un leurre.

Suite à un débat avec une connaissance et la lecture d’un article indiquant que Facebook est en train de construire le plus grand open space du monde – réunissant 3 000 personnes – j’ai décidé d’aborder la question de l’espace de travail. Même si les nouvelles technologies provoquent l’apparition de nouveaux concepts comme le coworking, les bureaux individuels et les open space sont encore majoritaires. Ces derniers semblent remporter l’adhésion des dirigeants : tout en réduisant les surfaces, l’investissement immobilier et les frais de fonctionnement (chauffage, éclairage, ménage), il est sensé améliorer la communication, le travail d’équipe et l’ambiance. Cependant, encore faut-il dédier du temps aux échanges et que les espaces de travail les favorisent.

L’influence de l’espace sur la communication. 

Je ne vais pas revenir ici sur la distinction entre communication et information – cela a fait l’objet d’un précédent article évoquant également la langue de bois en entreprise – mais il est clair qu’à une époque où le travail est souvent morcelé (peu de salariés ont en charge toutes les étapes d’un process)  la coopération et la communication (avec des collègues de l’équipe ou d’un autre service) sont essentielles.

Certains chercheurs ont constaté que les entreprises portaient peu d’intérêt aux espaces qui constituent pourtant un enjeu organisationnel. Diverses études démontrent l’influence de l’espace sur la communication.

Pour Ariette Bouzon, si on peut agir sur l’espace en l’ouvrant ou en le sectorisant selon les besoins ou les intentions managériales au niveau de la conception architecturale ou de l’aménagement, il faut en revanche savoir répondre aux besoins antagonistes, de communication, d’isolement et d’appropriation d’un territoire individuel des personnes, qui doivent utiliser ces espaces.

Pour Gustave-Nicolas Fischer et Chantai Fousse, le décloisonnement de l’espace ne facilite pas systématiquement la communication. Entre cloisonnement et décloisonnement, il est nécessaire d’adapter les modalités spatiales en fonction des résultats souhaités : échanges sur le plan professionnel, niveau de concentration et de confidentialité, polyvalence des employés, sectorisation du personnel, compétition… Par ailleurs, ils ont remarqué que les comportements des individus ont tendance à être plus déterminés par la structure hiérarchique que par l’aménagement.

Pour l’architecte Philippe Meurice toute tentative d’organisation de l’espace de travail passe par la compréhension des comportements et des effets créés par le contexte environnemental. Selon lui, il faut soumettre l’aménagement non plus à des règles d’ordre et de hiérarchie mais à une volonté de confort, en gommant les rapports conflictuels et en faisant une place plus grande à l’individu.

L’ayant expérimenté, l’open space ne facilite pas d’emblée la communication. Il permet de capter « au vol » des bribes de conversations et d’aller, par la suite, à la pêche aux précisions si ce que nous avons entendu nous intéresse. Il peut donc plonger les salariés dans un état d’alerte quasi-permanent car ils sont à l’affut d’informations pouvant leur être utiles alors qu’il conviendrait que la personne fournisse de plein gré l’information au collègue potentiellement intéressé. Cependant, pour identifier une information utile et la transmettre à qui de droit, il faut savoir sur quels dossiers travaillent les collègues… Cela suppose donc des échanges entre collègues et services pour parler des affaires en cours de chacun. Avons-nous (prenons-nous) le temps de le faire ?

Selon Michèle Lacoste, c’est dans les contextes où les informations et les connaissances sont distribuées entre les individus que la dimension collective du travail prend toute sa force. En conséquence, il devient incontournable de communiquer sur des décisions, ou faire état d’un travail dans des relations qui se veulent d’interdépendance. 

En open space, la proximité des collègues pousse certains à chuchoter ou à quitter l’espace pour évoquer un sujet confidentiel. Dans ce contexte, auquel on ajoute l’arrivée impromptue d’un responsable, il est également plus difficile d’avoir un bref échange personnel avec un/e collègue : la communication relationnelle (orientée vers la dimension sociale du travail) est donc limitée.

Enfin, l’atmosphère est parasitée par les bruits ambiants – sonneries des téléphones, conversations, allées et venues – par conséquent, certaines tâches demandent des efforts accrus de concentration et plus de temps.

Une recherche suédoise indique que les tâches les plus perturbées par le bruit sont celles nécessitant d’utiliser la mémoire à court-terme. Le niveau de bruit et l’intelligibilité des conversations sont à prendre en compte pour analyser les effets sur le travail.

Lors d’une conversation téléphonique, il  m’est arrivée de me boucher une oreille avec le doigt pour estomper le brouhaha… ce qui n’est pas très pratique quand il faut prendre des notes.

Toutes les enquêtes (Opinionway pour Audika en 2017, Ifop pour JNA en 2016)  le prouvent, les salariés supportent difficilement de travailler en open space. 60% sont gênés par le bruit et 50% pensent y être plus exposés qu’il y a 20 ans. 42% estiment perdre du temps à cause du bruit. Ce taux grimpe à 50% pour les moins de 35 ans et à 55% pour les cadres et professions intellectuelles. Les nuisances sonores coûteraient chaque année 19,2 milliards d’euros !

Si la majorité des personnes est gênée par le bruit, avec à la clé des effets sur la santé (stress, fatigue, irritabilité, patience amoindrie, troubles du sommeil) et le niveau de performance, les malentendants (environ 6,6% de la population selon le Ministère de la santé) et les autistes – diagnostiqués ou qui s’ignorent – sont particulièrement affectés par le bruit.

Une étude suédoise indique que le bruit provoque une baisse de performance et une certaine démotivation.

Une étude danoise révèle que les personnes travaillant dans un espace regroupant plus de 6 personnes s’absentent 62% plus pour maladie qu’une personne possédant un bureau individuel. Les chercheurs évoquent plusieurs raisons à cela : le stress dû à l’exposition au bruit, au manque d’intimité, à la moindre autonomie du fait de l’intervention possible des autres collègues sur votre travail et à la sensation d’être surveillé, ainsi que la ventilation mécanique et la propagation des virus.

Enfin, l’open space marque encore plus fortement la distance hiérarchie puisque le plus souvent, les cadres et les managers bénéficient de bureaux individuels. Cela m’évoque le « parterre » et les « balcons » au théâtre…

Quelles solutions ?

Le problème est arrivé aux oreilles des fabricants et certains, initialement fournisseurs de bouchons d’oreilles pour l’industrie et le BTP, ont conçu des spécimens adaptés aux open space. Ces bouchons atténuent les bruits ambiants et réduisent donc la gêne occasionnée par les sons parasites.

Les principes généraux de prévention (art. L 4121-2 du Code du travail) prévoient notamment qu’il faut éviter les risques, évaluer les risques qui ne peuvent être évités, combattre les risques à la source, adapter le travail à l’homme et privilégier les mesures de protection collective.

L’art. L 4121-3 du Code du travail précise : L’employeur, compte tenu de la nature des activités de l’établissement, évalue les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs, y compris dans le choix des procédés de fabrication, des équipements de travail, des substances ou préparations chimiques, dans l’aménagement ou le réaménagement des lieux de travail ou des installations et dans la définition des postes de travail. […]

Certains chercheurs ont constaté qu’une pause (avec film paisible évoquant la nature) de 14 minutes est régénératrice : elle permet de diminuer la sensation de fatigue, réduit la pression artérielle et le niveau de stress, augmente les capacités cognitives.

Il serait bon de porter une attention particulière à la qualité acoustique (plafond et cloisons acoustiques, pièges à bruits, revêtements muraux absorbants, etc) des espaces de travail. Ceci permettrait de réduire les effets sur la santé et améliorer le confort de travail.

A la croisée des chemins entre bureau individuel et open space, l’ORBIT (Office Research Buildings and Information Technology) propose le combi-office : aménagement associant un espace semi-cloisonné relativement petit pour travailler seul avec son ordinateur et un espace ouvert et plus vaste pour les échanges, réunions.

On peut aussi parler de la démarche « Working Lunch » où l’aménagement de l’espace et le choix de services se calent sur le vocabulaire du restaurant. Le bar est un lieu de convivialité adapté aux tâches de courte durée, la table est prévue pour des tâches de longue durée en groupe de 4 à 6 personnes, la cabine téléphonique est dédiée aux conversations privées, etc. L’espace est modulable grâce à une structure métallique adaptable à volonté.

Bref, quel que soit le nom qu’on lui donne, le bureau de demain sera pluriel, évolutif… et espérons-le, ergonomique et silencieux !

Bibliographie / pour aller plus loin :

IRP et dialogue social : impact des ordonnances (1/2)

Les 5 ordonnances du 22 septembre et celle du 20 décembre 2017 ont profondément affecté certaines parties du Code du travail. La loi de ratification adoptée par l’Assemblée Nationale puis par le Sénat le 14 février 2018, et validée (à l’exception de quelques articles) par le Conseil Constitutionnel le 21 mars, entérine ces modifications. Dans ce premier article, je vais évoquer l’impact pour les entreprises de moins de 50 salariés. Le prochain article portera sur les entreprises de 50 salariés et plus.

Exit les DP, vive le CSE !

C’est l’ordonnance n°2017-1386 portant sur la fusion des IRP qui crée le Conseil Social et Economique. Le CSE doit être mis en place dès que l’effectif de l’entreprise (EPIC ou EPA employant du personnel de droit privé) atteint au moins 11 salariés pendant 12 mois consécutifs.

Auparavant, la mise en place des DP n’était obligatoire que si l’effectif d’au moins 11 salariés était atteint pendant 12 mois, consécutifs ou non, au cours des 3 années précédentes. L’avenir dira quel décompte est le plus favorable à la mise en place de représentants du personnel…

Une période transitoire est prévue pour tenir compte de l’échéance des mandats en cours mais, en principe, toutes les entreprises concernées devront avoir mis en place le CSE au plus tard le 31 décembre 2019.

Quelles sont ses attributions ?

Elles sont détaillées dans les articles L 2312-5 à L 2312-7 consultables ici, mais en résumé, il s’agit de :

  • Présenter les réclamations individuelles ou collectives relatives aux salaires, à l’application du code du travail et des autres dispositions légales concernant notamment la protection sociale, ainsi que des conventions et accords applicables dans l’entreprise ;
  • Promouvoir la santé, la sécurité et les conditions de travail;
  • Réaliser des enquêtes en matière d’accidents du travail ou de maladies professionnelles ou à caractère professionnel. La délégation qui enquête comporte au moins l’employeur (ou un représentant légal) et un représentant du personnel ;
  • Présenter des réclamations auprès du Conseil d’administration des entreprises constituées en SA (sociétés anonymes) ;
  • Saisir l’inspection du travail de toutes les plaintes et observations relatives à l’application des dispositions légales dont elle est chargée d’assurer le contrôle.

Si les salariés au profit desquels les élus exercent leur mandat ne changent pas, on note que les attributions ont été remaniées. Leurs missions sont élargies à la « promotion de la santé, sécurité et conditions de travail ». C’est un point positif mais… je regrette que l’atteinte aux droits des personnes, aux libertés individuelles et les actes de discrimination aient disparus de la liste et que les sujets d’enquêtes soient limités. Ces nouveaux représentants du personnel sont donc dotés des attributions des DP présents dans une entreprise de 50 salariés ou plus, dépourvues de CE et/ou CHSCT.

Les autres dispositions concernant la mise à disposition d’un local, la liberté de circulation, la possibilité d’afficher des informations sur les emplacements prévus à cet effet et aux portes d’entrée demeurent inchangées. Pas de changement non plus en ce qui concerne la répression du délit d’entrave (art L 2317-1 du Code du travail).

Elus, mandats et heures de délégation :

Comme auparavant, il y a autant de titulaires que de suppléants et ces derniers assistent aux réunions en l’absence du titulaire.

  • Effectif de 11 à 24 salariés : 1 titulaire disposant de 10h de délégation
  • Effectif de 24 à 49 salariés : 2 titulaires disposant chacun de 10h de délégation

Les dispositions relatives au statut de salarié protégé demeurent. Les mandats ont toujours une durée de 4 ans et le nombre de mandats successifs n’est pas limité dans les entreprises de moins de 50 salariés (au-delà, il est limité à 3). Pour en savoir plus cliquez ici.

Je suis partagée quant à cette mesure. Il est vrai que les nombreux mandats successifs freinent le renouvellement des générations… mais limiter les mandats risque d’entraîner un nombre croissant de PV de carence car les vocations se font rares comme l’évoque cet article de Capital du 7 avril 2016.

Le temps passé à la recherche de mesures préventives dans toute situation d’urgence et de gravité, aux réunions du comité et de ses commissions et aux enquêtes est considéré comme du temps de travail et n’est pas déduit des heures de délégation.

Les élus vont pouvoir cumuler les heures de délégation sur l’année et les répartir entre les membres (titulaires et suppléants) du CSE, dans la limite d’une fois et demie le crédit d’heures dans le mois. (art. L 2315-9 du Code du travail)

L’annualisation et la répartition des heures de délégation entre les élus de la DUP réunissant les trois instances ont été rendues possibles par la loi Rebsamen d’août 2015. On peut donc remarquer que le CSE représente l’aboutissement et la généralisation de la DUP « version 2015 ».

Elections :

La procédure est inchangée dans les grandes lignes : les élections ont lieu tous les 4 ans. L’employeur informe les salariés que les élections se tiendront au plus tard, dans les 90 jours (au lieu de 45). Les organisations syndicales représentatives sont informées et invitées à négocier le protocole d’accord préélectoral (procédure non-requise dans les entreprises de moins de 20 salariés), les listes électorales sont établies, le vote est organisé et la possibilité d’utiliser le vote électronique est maintenue. Pour en savoir plus, consultez le Code du travail.

Voici les nouveautés notables :

  • Les entreprises comptant entre 11 et 20 salariés, n’ont pas besoin d’organiser d’élections si aucun candidat ne s’est déclaré dans les 30 jours suivant l’information du personnel.
  • L’employeur n’est plus obligé d’organiser de nouvelles élections dans un délai de 6 mois, suite à un PV de carence, à la demande d’un salarié ou organisation syndicale.
  • Les entreprises n’élisant qu’un titulaire et un suppléant, ont la possibilité, pour chacune de ces élections, de former un collège électoral unique.
  • Le PAP peut modifier le nombre de membres ou le volume des heures individuelles de délégation, du moment que le volume horaire total de chaque collège est respecté.

Le gouvernement a mis à jour les formulaires Cerfa : PV des élections des titulaires, des suppléants et PV de carence. Ils sont téléchargeables gratuitement en cliquant ici.

Lorsque les mandats des élus arrivent à échéance entre le 1er janvier et le 31 décembre 2018, le CSE doit être mis en place. Mais la durée des mandats peut aussi être prorogée d’un an maximum soit par accord collectif soit par décision de l’employeur après consultation des IRP, pour coïncider avec l’échéance du 31 décembre 2019.

L’accord d’entreprise à portée de main, sans délégué syndical !

L’ordonnance n°2017-1385 offre la possibilité aux petites entreprises dépourvues de délégué syndical (DS), de conclure un accord d’entreprise en consultant directement les salariés.

Dans les entreprises dont l’effectif est inférieur à 11 salariés, l’employeur peut proposer un accord aux salariés sur l’ensemble des sujets ouverts à la négociation collective et notamment, la rémunération, le temps de travail, l’égalité homme-femme, la QVT, la GPEC.

L’employeur communique le projet d’accord à chaque salarié puis organise la consultation au moins 15 jours après. L’accord est ratifié à la majorité des 2/3 du personnel. En l’absence du décret qui apportera des précisions, on peut néanmoins penser que le vote doit se dérouler sur le temps de travail et à bulletin secret.

On peut se demander si le taux de 75% de salariés favorables n’est pas une exigence excessive compte tenu qu’un accord est valide s’il est signé par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives ayant recueilli plus de 50% des suffrages exprimés au premier tour des élections. Néanmoins, cela est dans la droite ligne de la loi El Khomri qui prévoyait la possibilité, pour les syndicats représentatifs signataires d’un accord, mais ayant recueilli que 30% à 50% des suffrages, d’organiser une consultation des salariés afin de le rendre valide.

L’accord ou l’avenant (quelles qu’aient été les modalités de conclusion) pourront être dénoncés à l’initiative des salariés, sous réserve qu’ils représentent les 2/3 du personnel et notifient collectivement et par écrit la dénonciation à l’employeur et que celle-ci intervienne pendant un délai d’un mois avant chaque date anniversaire de la conclusion de l’accord.

Les mêmes dispositions s’appliquent dans les entreprises dépourvues de CSE et dont l’effectif est compris entre 11 et 20 salariés (art L 2232-23 du Code du travail).

Pour les entreprises dépourvues de DS, dont l’effectif est compris entre 11 et moins de 50 salariés, les accords peuvent être négociés, révisés et signés par (art L 2232-23-1 du Code du travail) :

  • un ou plusieurs salariés mandatés par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives dans la branche ou, à défaut, au niveau national et interprofessionnel, étant membre ou non de la délégation du personnel du comité social et économique. Si le(s) salarié(s) mandaté(s) n’est (ne sont) pas membre(s) du CSE, la validité du texte est soumise à l’approbation par les salariés à majorité des suffrages exprimés.
  • un ou des membres titulaires du CSE représentant la majorité des suffrages exprimés lors des dernières élections professionnelles.

Cette possibilité offerte aux petites entreprises est une avancée mais je m’interroge : parviendront-elles à s’en saisir ? Si le dirigeant de TPE a besoin d’accompagnement pour s’engager dans la rédaction d’un accord, à qui peut-il faire appel, hormis un avocat spécialisé en droit du travail ? Les salariés auront-ils accès à toutes les informations stratégiques, financières, économiques de l’entreprise pour pouvoir prendre une décision éclairée et voter ? Peut-on se satisfaire d’un dialogue social sans négociation et réduit à un référendum ? Quelle procédure de dénonciation ou révision s’applique si, suite à la validation d’un accord par les salariés, un CSE est mis en place ?

« La civilisation démocratique est entièrement fondée sur l’exactitude de l’information. Si le citoyen n’est pas correctement informé, le vote ne veut rien dire. »                            Jean-François Revel

Bilan social et reporting RSE : vers des affaires durables ?

Cet article constitue la suite de La RSE : c’est quoi ? où j’ai évoqué le concept et la réglementation applicable. A l’heure où le gouvernement envisage de modifier l’objectif de l’entreprise – projet de loi PACTE – pour y intégrer une dimension sociale, je me suis penchée sur les rapports obligatoires ainsi que les récentes évolutions législatives. La RSE va-t-elle enfin rentrer dans les mœurs ?

« L’entreprise ne saurait se résumer à la recherche du profit, sans considération pour les femmes et les hommes qui y travaillent, et sans regard sur les désordres environnementaux.» Nicolas Hulot (source)

Bilan social :

Instauré il y a 40 ans, en 1977, il oblige les entreprises (et établissements) de plus de 300 salariés à fournir de nombreuses informations aux membres du CE (désormais CSE). Celles-ci sont également accessibles aux actionnaires et aux salariés. Les établissements de plus de 2000 salariés doivent apporter certaines précisions sur quelques points spécifiques. Le bilan porte sur (lire l’arrêté complet) :

  • L’emploi : effectifs (selon âge, sexe, ancienneté, contrat, qualification), travailleurs extérieurs (nombre et durée des contrats temporaires, stagiaires), embauches (nombre et type de contrats), départs (démission, licenciement), chômage partiel et absentéisme (nombre de journées d’absence)
  • La rémunération et charges accessoires : masse salariale annuelle, rémunération mensuelle moyenne générale, rémunérations les plus élevées, rapport entre la moyenne des rémunérations des cadres et celle des ouvriers, montant versé aux agences d’intérim, rapport entre frais de personnel et valeur ajoutée ou chiffre d’affaires, participation (montant de la réserve, montant moyen par salarié et catégorie, part du capital détenu par les salariés)
  • Les conditions d’hygiène et de sécurité : accidents du travail et de trajet (nombres, journées perdues, décès), maladies professionnelles, dépenses en matière de sécurité
  • Les autres conditions de travail : durée et aménagement du temps de travail, nombre de salariés à temps partiel, en travail posté, répétitif, dépenses d’amélioration des conditions de travail
  • La formation : pourcentage de la masse salariale consacré à la formation continue, nombre de stagiaires par sexe, nombre d’heures de formation, congés formation
  • Les relations professionnelles : composition du CE, nombre de réunions du CCE et des commissions, accords signés, information et communication, existence d’une structure de concertation
  • Autres conditions de vie relevant de l’entreprise : œuvres sociales, budget du CE, coût des contrats de complémentaire santé et prévoyance

En décortiquant et croisant les informations des différentes rubriques nous pouvons évaluer le degré d’engagement « social » de l’entreprise. Le plus difficile étant de trouver une base de comparaison pour situer une entreprise parmi celles de son secteur, de négocier des accords ambitieux et de suivre la mise en œuvre des plans d’actions…afin d’atteindre les objectifs fixés.

L’ordonnance portant sur la fusion des IRP a apporté une modification (voir décret n°2017-1819 du 29 décembre 2017) : toutes ces informations devront désormais être intégrées dans la BDES accessible à tous les représentants du personnel.

Bilan sociétal :

Conçu par le Centre des Jeunes Dirigeants et des Acteurs de l’Economie Sociale (CJDES) en 1996, le bilan sociétal est une démarche volontaire qui vise à évaluer trois dimensions de l’entreprise : sa performance économique, son efficacité sociale et l’impact sur son environnement.

Ces trois dimensions sont déclinées en questions qui sont soumises à toutes les parties prenantes de l’entreprise (salariés, représentant du personnel, actionnaires) ainsi qu’aux acteurs locaux (clients, fournisseurs, collectivités locales). L’atout de ce principe est qu’il s’appuie sur le principe d’une évaluation à 360°… mais le défaut c’est que les avis reposent en partie sur des perceptions et pas forcément du vécu, du tangible. Ainsi, quelle est la légitimité d’un avis porté par un acteur externe sur l’employabilité et développement des compétences ? Cependant, si les avis croisés révèlent des perceptions contrastées, ils peuvent permettre de revoir la communication externe de l’entreprise.

Reporting RSE :

Introduit par la loi NRE en 2001, le reporting RSE (ou rapport extra-financier) concernait tout d’abord les sociétés cotées en bourse. En 2012, suite à la loi « Grenelle II », l’application est élargie aux sociétés non cotées (bilan ou CA de 100 millions d’euros minimum et nombre moyen de salariés permanents d’au moins de 500) et les données du rapport doivent être contrôlées par un organisme indépendant.

Le décret n°2012-557 du 24 avril 2012 liste les informations qui doivent être mentionnées dans le rapport. Elles portent sur :

  • L’emploi : effectif, embauches, licenciements, rémunération
  • L’organisation du temps de travail 
  • Les relations sociales : le dialogue social (procédures d’information, consultation et négociations), le bilan des accords
  • La santé et la sécurité : conditions de santé et sécurité au travail, bilan des accords en la matière
  • La formation : politique mise en œuvre, nombre total d’heures de formation
  • L’égalité de traitement : mesures prises en faveur de l’égalité homme-femme, de l’emploi et l’insertion des personnes handicapées, la lutte contre les discriminations
  • La politique générale en matière environnementale : démarches d’évaluation ou de certification, actions de formation et d’information des salariés, moyens consacrés à la prévention des risques environnementaux et pollutions
  • La pollution et gestion des déchets : mesures portant sur les rejets dans l’air, l’eau et le sol ainsi que sur les déchets et les nuisances sonores
  • L’utilisation durable des ressources : consommation en eau, matières premières et énergie
  • Le changement climatique : rejet de gaz à effet de serre
  • La protection de la biodiversité : mesures prises
  • L’impact territorial, économique et social de l’activité : en matière d’emploi et de développement régional, sur les populations riveraines ou locales
  • Les relations entretenues avec les personnes ou organisations intéressées par l’activité (associations, établissements d’enseignement etc) : conditions du dialogue, actions de partenariat ou de mécénat
  • La sous-traitance et les fournisseurs : prise en compte dans la politique d’achat des enjeux sociaux et environnementaux

Des informations complémentaires doivent être intégrées si la société est cotée en bourse (voir la liste exhaustive sur le décret cité ci-dessus) :

  • Absentéisme, fréquence et gravité des accidents du travail
  • Respect des conventions de l’OIT relatives à la non-discrimination, à l’élimination du travail forcé et du travail des enfants, respect de la liberté d’association et du droit de négociation collective
  • Montant des provisions et garanties pour risques environnementaux
  • Adaptation aux conséquences du changement climatique
  • Actions engagées pour prévenir la corruption

Suite à la directive européenne 2014/95/UE du 22 octobre 2014, le rapport extra-financier se transforme en « déclaration de performance extra-financière ». Cette directive vise à augmenter la transparence et « mener à bien une transition vers une économie mondiale durable ». Il s’agit donc « pour les entreprises, de communiquer des informations sur la durabilité, telles que des facteurs sociaux et environnementaux, afin de recenser les risques en matière de durabilité et d’accroître la confiance des investisseurs et des consommateurs.»  

Le décret n° 2017-1265 du 9 août 2017 précise les informations à fournir. Les données listées ci-dessus (les chiffres de l’absentéisme et des AT doivent désormais être fournies pour toutes les entreprises) sont complétées par :

  • Le modèle d’affaires (le business model)
  • La description des principaux risques liés à l’activité
  • La description des politiques appliquées pour prévenir, identifier et atténuer la survenance des risques
  • Les résultats de ces politiques, incluant des indicateurs clés de performance.

Fait notable à signaler, « ces informations devront être mises à la libre disposition du public et rendues aisément accessible  sur le site internet de la société dans les 8 mois à compter de la clôture de l’exercice et pendant une durée de 5 ans. »

Ces dispositions sont applicables aux exercices ouverts à compter du 1° septembre 2017.

La nature aura le dernier mot :

In fine, je réalise que les informations sociales requises en 1977 ne diffèrent pas tant de celles demandées en 2018… Les ajouts portent essentiellement sur le respect des conventions internationales (ce qui est logique avec l’apparition des multinationales et des délocalisations), sur les données environnementales et depuis peu, sur les risques.

Il est original de constater que la directive européenne parle d’ « indicateur clés de performance de nature non financière » et que ce détail n’apparaît pas dans le décret français… Comment parler de durabilité si nous continuons à être guidés par les seuls indicateurs économiques et financiers ?

Les cas d’optimisation fiscale et l’affaire Kering, groupe affichant son engagement RSE mais soupçonné d’évasion fiscale, posent question. Payer ses impôts n’est-il pas la première attitude à avoir pour marquer notre engagement vis-à-vis de la collectivité ? Quelle est la cohérence des actions ?

Enfin, une enquête récente révèle que les chargés de mission RSE doutent de la sincérité de leur direction.  Ainsi, 90% estiment que la RSE ne pèse pas lourd dans la stratégie globale. Dans ces conditions, comment convaincre les clients de la sincérité de la démarche ?

En conclusion…

« La Terre n’appartient pas à l’homme. C’est l’homme qui appartient à la Terre. Tout ce qui arrivera à la terre, arrivera aux fils de la Terre. » (proverbe amérindien)

Soft skills : que cherchons-nous vraiment ?

Depuis quelques temps, je vois fleurir les articles sur l’importance que les recruteurs accorderaient désormais aux « soft skills » car elles deviendraient cruciales pour la performance de l’entreprise. Divers auteurs et organismes de sondages en vont de leur classement sur les 10 ou 15 « soft skills » les plus recherchées par les recruteurs. La question n’est pas de savoir quel classement est le plus pertinent puisque les sondages et les prédictions n’ont pas de valeur scientifique, ce ne sont que des tendances ou des avis de professionnels du management ou des RH. La question est, selon moi, de savoir ce que l’on met derrière « soft skills » : ces compétences incontournables dans les 10 prochaines années.

Soft skills : que za quo ?

Je ne suis pas chauvin ni une ardente défenseuse de la langue française mais à la vitesse où les anglicismes s’introduisent dans le domaine des RH, je me demande si le message est clair pour tout le monde… Mon Larousse utilisé lors de mes années universitaires indique que « skill » est une compétence, une aptitude, une habileté, une adresse ou un savoir-faire. L’adjectif « soft » signifie doux, mou, tendre, moelleux… et on trouve dans la liste d’expression : soft job, un travail facile, ou encore soft currency (monnaie faible) et soft market (marché faible). J’attire ici votre attention sur la connotation « négative » ou « positive » des expressions selon le point de vue adopté : un travail facile est aisé à réaliser mais peut être mal payé, une monnaie faible facilite les exportations mais renchérit les importations…

Evidemment, ces « soft skills » sont des aptitudes complémentaires aux compétences techniques (ou compétences métiers)… Cependant, ce qui me choque c’est d’une part, que leur importance ne soit considérée que maintenant (cela signifie qu’auparavant, elles étaient négligeables !) et d’autre part, qu’une opposition soit créée comme jadis entre « sciences dures » (sciences exactes) et « sciences molles » (sciences humaines et sociales). Heureusement, désormais il est évident que les sciences humaines et sociales sont aussi importantes que les sciences exactes et naturelles pour comprendre le monde dans le lequel nous vivons… mais cette expression de « soft skills » et cette manie d’utiliser l’expression étrangère rabaisse ces aptitudes.

De quoi parlons-nous ?

Cette appellation anglo-saxonne généraliste de « soft skills » renvoie à de multiples expressions françaises. Les articles évoquent des compétences relationnelles, sociales ou transversales, des savoirs comportementaux, des qualités humaines ou l’intelligence émotionnelle…

Parlons un peu de l’intelligence émotionnelle : conceptualisée dans les années ’90, cette notion possède plusieurs définitions allant de la plus simple (habileté à traiter l’information affective) à la plus complexe (association de cinq facteurs : conscience de soi, autorégulation, motivation, empathie et compétences sociales). Concernant les effets sur le travail, les études menées montrent des résultats divers mais confirment les effets positifs sur la performance quoiqu’ils soient différents selon la catégorie de salariés. Ainsi, les compétences émotionnelles des cadres dirigeants portent sur la polyvalence et celle des autres salariés sur les capacités à apprendre. L’intelligence émotionnelle permettrait également de réduire les biais cognitifs et donc rendre le processus décisionnel plus efficace…

Ainsi, lorsqu’on parle dans cet article de confiance en soi, de motivation, d’empathie… et d’intelligence émotionnelle en tant que capacité à gérer ses émotions, on se rend compte que les auteurs adoptent la définition la plus simple mais que les autres aptitudes qu’ils citent font partie de la définition complexe !

Il ne s’agit pas ici de définir ces différentes notions car chacune d’elle mériterait un article, mais d’attirer l’attention sur la diversité de notions sous-entendues par l’expression anglo-saxonne « soft skills » et sur l’écart qu’il peut y avoir entre définition scientifique et définition d’usage dans les pratiques RH ou managériales.

Selon ces scientifiques, les compétences relationnelles et sociales  se composent de trois facteurs : le degré de compréhension de l’autre, du sens de l’interaction et de l’événement social, le degré d’adhésion ou de respect des règles, normes et rôles sociaux en vigueur dans un groupe social donné et le degré de retenue et de contrôle de soi. Selon les auteurs, ces compétences sont stratégiques pour les entreprises car elles permettent une meilleure intégration au sein de l’environnement.

Le dessous des cartes :

Avons-nous conscience de tout ce qui découle de chacune de ces aptitudes tant recherchées ? Prenons la résolution de problème complexe évoquée ici car tous les classements s’accordent sur son importance future. A mon avis, pour ce faire il faut avoir des informations sur la réalité de la situation (il faut donc que les sources soient fiables et que les informations soient exactes), une vision globale (il faut donc être capable de traiter toutes les informations et donner un poids relatif à chacune d’entre elles) à court, moyen et long terme (il faut donc une capacité à se projeter), être en mesure d’évaluer correctement la situation (atouts, risques, potentialités), de prendre des risques (ou pas), d’avoir une vision juste (une intuition, une idée)… mais dans la notion d’idée, il y a la créativité qui est une autre aptitude. Mais comment résoudre un problème complexe sans faire preuve de créativité ? Et comment être créatif sans autonomie ou sans que l’entreprise reconnaisse le droit à l’erreur et à l’échec ?

« La bureaucratie est la mort de l’initiative. » Frank Herbert

Cette personne qui a – supposons-le – toutes les compétences techniques et l’intelligence émotionnelle requise pour prendre une décision rationnelle et trouver une idée innovante pour résoudre ce problème complexe… est tributaire des informations qu’elle recevra des collègues, des autres services, des études menées par la branche, des objectifs qui lui auront été fixés en terme de résultat, de l’aversion au risque de son entreprise et de la sienne, etc.

Tous les salariés ont-ils besoin d’être dotés de ces capacités ? Non. La demande d’aptitudes personnelles est-elle objective ? Pas toujours… Comment peuvent-elles être évaluées lors d’un entretien de recrutement tel qu’il est pratiqué majoritairement aujourd’hui ? Je vous laisse méditer…

Ensuite, en ce qui concerne la curiosité (étroitement liée à la veille) ou le sens critique : les entreprises sont-elles prêtes à avoir dans leurs rangs des salariés curieux (quand on est curieux on l’est dans la globalité, on ne se limite pas une niche technique…) et critiques (c’est à dire détecter des points faibles et faire des propositions) ? Certaines oui, mais pas toutes… Enfin, comme le dit si bien Danièle Linhart dans le reportage de France 5 « La mécanique burn-out» : « le malheur n’est pas créatif ». Un  contexte adéquat est nécessaire pour permettre à la créativité de s’exprimer.

Et puis, sur l’échelle des exigences, où placer l’éthique, la conscience professionnelle, l’engagement, le goût de l’effort, la persévérance, etc ? Ne sommes-nous pas en train de faire un focus sur des aptitudes qui – étaient – et demeurent intrinsèques à certains métiers et postes ? Le sens de l’éthique n’est jamais listé parmi les qualités requises pour occuper un poste de juriste…

Quid des risques ?

En orientant ainsi le recrutement, ne risquons-nous pas de contraindre les candidats à façonner artificiellement une partie de leur personnalité pour pouvoir correspondre aux exigences des recruteurs (et à la durée de période d’essai) ? Où plaçons-nous l’authenticité ? N’oublions pas que le naturel revient toujours au galop…

En demandant aux salariés de mettre dans leur métier une part encore plus important de leur personnalité, n’allons-nous pas aggraver la charge mentale du travail et donc provoquer encore plus de stress ?

Enfin, le mouton à 5 pattes tant décrié devra-t-il désormais être doté de 6 pattes ? C’est une boutade car, dans un monde en changement constant, je suis consciente de l’importance de posséder des capacités d’apprentissage et d’adaptation et je suis la première à vanter la curiosité, l’esprit critique et la créativité… mais je m’interroge : certains ne sont-ils pas entre train de chercher une aiguille dans une botte de foin ?

Loin de moi l’intention d’assimiler l’intelligence émotionnelle au QI, mais je pense que tout comme l’intelligence logique, les autres formes d’intelligences (9 selon Howard Gardner) d’une population se répartissent selon une courbe de Gauss. Des études sociologiques ont prouvé que dans les pays, il n’y a que 30 à 35% de la population titulaires d’un Bac+3, donc tous les salariés ne pourront pas être dotés des 3 ou 5 aptitudes jugées cruciales ! N’oublions pas qu’un individu (salarié ou citoyen) agit et réagit par rapport à un environnement et à des stimuli. N’oublions pas, enfin, qu’il faut de tout pour faire un monde… le principal étant que chacun, en restant lui-même, y trouve sa place.

« Où en sommes-nous ? » Emmanuel Todd

Cet ouvrage écrit par un anthropologue et historien nous plonge, comme l’indique le sous-titre, dans l’histoire humaine. Il aborde le système familial (primogéniture, patriarcat, matriarcat, exogamie, etc), l’impact du protestantisme sur l’alphabétisation, l’élévation de l’âge du mariage, la mobilité des jeunes et les corrélations qui peuvent être faites avec le système étatique, la politique, le fonctionnement du monde paysan ou la révolution industrielle.

J’ai trouvé un lien entre cet ouvrage et celui évoqué précédemment – « La logique de l’honneur » de Philippe d’Iribarne – car ils laissent tout deux apparaître une incroyable imbrication entre histoire (famille, société, culture) et économie. Je vous livre mes réflexions suite à la lecture de quelques paragraphes marquants.

A la conquête de l’Ouest… ou de l’esprit entrepreneurial.

L’auteur indique « au début du XIX° siècle, les 4/5 des Américains étaient encore des travailleurs indépendants, et vers 1870, un tiers ». Ceci s’explique notamment par le fait que l’Amérique s’est construite grâce aux immigrants européens qui se sont établis sur le continent et ont développé des activités agricoles et commerciales quand en Europe, les paysans – qui représentaient la majorité de la population – sont restés serfs ou métayers pendant des siècles avant d’aller grossir les rangs du prolétariat de l’ère industrielle.

Comment pouvons-nous développer l’esprit entrepreneurial et l’attrait pour l’innovation en France ? Récemment l’université du Havre a mis en place un partenariat avec une coopérative d’activité et d’emploi pour accompagner les jeunes étudiants qui veulent créer leur boîte via des CAPE (Contrat d’Appui au Projet d’Entreprise).

La sophistication et la normalisation, nuisibles au développement ?

Plus loin, l’auteur explique que les Américains « sont en avance parce que peu sophistiqués. » Comme l’homo sapiens originel, l’Américain bouge, expérimente, se nourrit des tensions et complémentarités entre hommes et femmes, alors que certaines sociétés « se sont arrêtées, paralysées par l’invention de cultures sophistiquées abaissant le statut de la femme et détruisant la liberté créatrice des individus ».

Je rappelle ici que de nombreuses études ont démontré que si les femmes étaient pleinement intégrées au marché du travail et si l’égalité de traitement était respectée, le PIB mondial grimperait de près de 4%. Indubitablement, en se privant des capacités d’une partie de la population, les pays renoncent également à une partie de leur capacité de production et d’innovation…

M. Todd précise que « la famille souche, premier niveau de la patrilinéarité, [est] capable d’accélérer la croissance tant qu’elle ne devient pas un type anthropologique trop parfaitement normé. »

En lisant ces lignes, je n’ai pu m’empêcher de faire le rapprochement avec la bureaucratie galopante dans certaines entreprises ou administrations, qui par l’excès de procédures, process et reportings en tout genre, rigidifie le fonctionnement, allonge le temps de prise de décision et nuit à l’agilité et à la performance de l’organisation. En d’autres termes… « une entreprise sans ordre est incapable de survivre ; mais une entreprise sans désordre est incapable d’évoluer.» Bernard Nadoulek

Quelle gouvernance pour un développement économique durable ?

L’ouvrage révèle également qu’en Angleterre, tout comme aux Etats-Unis, la transformation politique a précédé la montée en puissance économique.

Par ricochet, je pense que la gouvernance influe sur le modèle de développement économique de l’entreprise et qu’il est donc primordial qu’elle soit suffisamment agile, souple pour permettre les transformations qui seront nécessaires dans le futur… car « rien n’est permanent, sauf le changement. » (Héraclite)

Suggestion de lecture : Ethique et gouvernance d’entreprise, Revue Management & Avenir, 2010 en lien avec cet article publié dans Les Echos (26/01/2018) à propos de Nestlé ou encore, l’affaire Volkswagen.

Plus surprenant, l’auteur fait le lien entre la globalisation de l’économie et le taux de mortalité (alcoolisme et suicide) aux Etats-Unis. Ainsi les comtés directement affectés par la concurrence chinoise sur le plan industriel ont vu leur taux de mortalité augmenter de manière spécifique.

Nous mesurons ici l’impact social d’un développement économique court-termiste et par conséquent, tout l’intérêt d’une démarche RSE.

Quelle éducation pour les citoyens (et créateurs de valeur) de demain ?

En outre, l’éducation supérieure protège désormais davantage contre la chute sociale qu’elle n’ouvre la voie à l’ascension. L’intérêt pour les études universitaires révèle donc une quête de sécurité plutôt qu’un désir d’émancipation intellectuelle. Cependant, pour accéder aux grandes écoles, aux universités les plus prestigieuses et obtenir le précieux sésame, les étudiants sont contraints d’adopter une attitude de soumission et de conformisme pour réussir les tests ou concours d’entrée L’auteur compare ces jeunes endettés dont les premières années de travail seront destinées à rembourser leur prêt étudiant aux émigrants européens qui trimaient des années pour rembourser leur passage outre-Atlantique.

Si le coût des études en France est dans la moyenne européenne (comme le montre l’étude Eurydice de la Commission Européenne), les frais de scolarité pratiqués par les écoles de commerce s’envolent (+18,5% entre 2011 et 2014) et atteignent en moyenne 11 000€/an. Par ailleurs, avoir un Bac+5 en poche ne garantit pas un emploi… puisque selon une enquête Apec, près de 40% recherchent toujours un job un an après leur diplôme. Alors ne faut-il pas privilégier la qualité, la pertinence, l’adaptation au marché de l’emploi plutôt que le nombre d’années d’études ?

Enfin, pour boucler la boucle et faire le lien avec le premier sujet évoque : ne serait-il  pas grand temps de former les jeunes, futurs citoyens et actifs, à la gouvernance et à la stratégie d’entreprise afin qu’ils puissent y participer efficacement ou se lancer dans l’aventure entrepreneuriale ? Pour approfondir ce dernier point, je vous invite à lire la dernière partie de l’article publié dans la revue Management & Avenir (2010).