IRP et dialogue social : impact des ordonnances (2/2)

Les 5 ordonnances du 22 septembre et celle du 20 décembre 2017 ont modifié certaines dispositions du Code du travail. La loi de ratification validée (à l’exception de quelques articles) par le Conseil Constitutionnel le 21 mars, entérine ces modifications. Dans un précédent article, j’ai évoqué les aspects généraux (élections, heures de délégation, etc) et l’impact pour les entreprises de moins de 50 salariés. Cet article porte sur les particularités du CSE mis en place dans les entreprises de 50 salariés et plus.

CSE : une instance à la carte ?

L’ordonnance n°2017-1386 portant sur la fusion des IRP crée le Conseil Social et Economique (CSE) et le décret n° 2017-1819 du 29 décembre 2017 apporte des précisions (attributions, nombre d’élus selon effectif de l’entreprise, etc).

Le CSE doit être mis en place dès que l’effectif atteint au moins 11 salariés pendant 12 mois consécutifs et au plus tard, le 1 janvier 2020. Lorsque les mandats des élus arrivent à échéance entre le 1er janvier et le 31 décembre 2018, leur durée peut être prorogée d’un an soit par accord collectif soit par décision de l’employeur après consultation des IRP. Dans le même esprit, la durée des mandats des élus du premier cycle électoral suivant la mise en place du CSE peut être différente (entre 2 et 4 ans) pour chaque établissement. Ceci afin de respecter l’échéance du 1 janvier 2020.

En ce qui concerne les élections, je vous invite à consulter le Code du travail. Les mandats durent 4 ans mais le nombre de mandats successifs est limité à 3 dans les entreprises de 50 salariés ou plus. (pour en savoir plus cliquez ici). Les élus vont pouvoir annualiser et se répartir les heures de délégation. (art. L 2315-9 du Code du travail)

Le CSE est consulté et informé sur les problématiques portant sur l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise, et notamment sur :

  • Le volume et la structure des effectifs,
  • L’organisation économique et juridique,
  • Les conditions d’emploi, de travail, la durée du travail et la formation professionnelle,
  • L’introduction de nouvelles technologies et tout aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail,
  • La mise, la remise ou le maintien au travail des accidentés du travail, invalides, personnes atteintes de maladies chroniques évolutives et travailleurs handicapés, notamment sur l’aménagement des postes de travail.

Il dispose également des missions dévolues au CSE des entreprises dont l’effectif est compris entre 11 et 50 salariés. (voir art. L 2312-5 du Code du travail et suivants)

Cependant, certaines dispositions du Code du travail (dites « supplétives ») pourront être négociées via un accord d’entreprise. Ainsi, le nombre d’élus, les attributions du CSE, le nombre de réunions, les commissions (en dehors de celles qui sont obligatoires lorsqu’un seuil d’effectif est atteint), le contenu de la BDES… pourront varier d’une entreprise à une autre !

Enfin, l’ordonnance prévoit la possibilité – par accord d’entreprise à durée indéterminée ou accord de branche étendu s’il n’y a pas de délégué syndical dans l’entreprise – de créer un conseil d’entreprise. Ce CE dispose alors des attributions du CSE et peut négocier, conclure et réviser les accords d’entreprise ou d’établissement. L’accord fixe la liste des thèmes soumis à l’avis conforme du CE (dont la formation fait obligatoirement partie), le nombre d’heures de délégation, la composition de la délégation qui négocie les accords, la périodicité des négociations, etc.

Est-ce la mort du CHSCT ?

Jadis obligatoire dès 50 salariés, l’ordonnance remplace le CSHCT par une commission « santé, sécurité et conditions de travail » dans les entreprises ou établissements comptant au moins de 300 salariés et les sites miniers, nucléaires ou soumises à autorisation (code de l’environnement). L’inspecteur du travail peut obliger sa mise en place dans les entreprises dont l’effectif est inférieur si la dangerosité des activités réalisées le justifie. Cependant, l’entreprise peut contester cette décision auprès de la DIRECCTE.

Le CSE contribue à promouvoir la santé, sécurité et conditions de travail et réalise des enquêtes en matière d’accidents du travail ou de maladies professionnelles. Il analyse les risques professionnels auxquels peuvent être exposés les travailleurs ainsi que les effets de l’exposition aux facteurs de pénibilité. Il peut proposer des actions de prévention du harcèlement moral et sexuel. Il procède également, tous les trimestres, à des inspections des locaux de travail. Il conserve le droit d’alerte en cas d’atteinte aux droits des personnes, à leur santé physique et mentale ou aux libertés individuelles.

Nouveauté : la loi n° 2018-771 du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel prévoit qu’un référent en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes soit désigné par le CSE parmi ses membres.

La commission ne peut pas solliciter une expertise (contrairement au CHSCT qui pouvait le faire) en cas de risque grave pour les salariés ou de projet important modifiant les conditions d’hygiène, de sécurité ou conditions de travail. Ce droit est réservé au CSE.

A noter que si l’obligation de prise en charge des coûts d’expertise par l’employeur a été légèrement réduite, elle est maintenue pour les expertises portant sur les conditions de travail et d’emploi, situation économique et financière, politique sociale, risque grave et PSE. (pour en savoir plus)

Les documents établis à la suite de contrôles et vérifications concernant la santé et de sécurité au travail ainsi que les observations émises par l’inspecteur du travail, le médecin inspecteur du travail et les agents des services de prévention de la CARSAT au cours de leur intervention doivent être présentés au CSE au cours de la réunion qui suit leur réception par l’employeur.

La formation spécifique dévolue aux membres du CHSCT est maintenue pour les membres du CSE (ou de la commission) avec une durée minimale de 3 ou 5 jours selon l’effectif de l’entreprise (art. L 2315-40 du Code du travail).

Le médecin du travail, le responsable interne du service SST, l’inspecteur du travail et les agents de prévention de la CARSAT assistent aux réunions avec voix consultatives. Cas particulier, le champ d’intervention du représentant de l’OPPBTP (organisme de prévention du BTP) est élargi. Ainsi, il est invité et assiste avec voix consultative aux réunions de la commission SSCT, aux réunions du CSE abordant ces thématiques et à celles consécutives à un accident du travail. (art. R 4643-32 du Code du travail)

Ce n’est pas (tout à fait) la mort du CHSCT… mais comment interpréter le fait qu’il n’y aura plus d’élus clairement identifiés en matière de santé, sécurité et conditions de travail, que le nombre global d’élus diminue et que la commission ne soit obligatoire qu’à partir de 300 salariés ? Les nouveaux élus pourront-ils consacrer le temps nécessaire à toutes leurs missions ? Est-il possible (souhaitable) d’avoir des élus « polyvalents » quand on connaît la complexité du Code du travail et du suivi de l’activité économique et financière d’une entreprise ?

Peut-on conclure des accords sans dialogue social ?

Comme on l’a vu, les ordonnances permettent aux entreprises dépourvues de délégué syndical de négocier des accords d’entreprises. Accords d’entreprises qui devraient être amenés à se multiplier compte-tenu du grand nombre de sujets ouverts à négociation.

Selon la DARES, 15% des entreprises ont négocié au moins une fois en 2015 et seulement 3,4% ont négocié des accords portant sur les conditions de travail, la pénibilité. Il sera important de suivre l’évolution des chiffres fournis dans ces fiches synthétiques afin de voir si les entreprises s’emparent de cette faculté offerte… ou pas.

Or, une étude extraite de Vigéo Eiris indique que le dialogue social demeure un « angle mort » dans la RSE des sociétés cotées en bourse. 2400 entreprises ont été évaluées sur la visibilité et le portage de leurs engagements, la diversité des thèmes et le niveau de dialogue avec les représentants du personnel, la dynamique des relations, les moyens qui leur sont alloués, la capacité des dirigeants à améliorer la qualité et l’étendue de l’information des partenaires sociaux et à développer la concertation et la négociation collective. Les entreprises européennes atteignent un score de 38/100.

Selon la DARES, 75% des entreprises déclarant une grève ont engagé des négociations en 2014, contre 13% de celles qui n’en ont mentionné aucune. Parmi les entreprises ayant négocié en 2014 sur au moins un thème, 87% de celles qui déclarent une grève ont conclu un accord contre 79% de celles qui n’en ont pas signalée. Je vous laisse méditer sur ces chiffres qui me laissent perplexe !

Au niveau européen, ce n’est guère mieux ! Vu le nombre réduit d’accords interprofessionnels conclus (à peine une dizaine) et les échecs récents (directive sur le temps de travail, sur la conciliation vie privée-vie professionnelle), le dialogue social semble être en panne en Europe… (source)

Enfin, l’OIT (Organisation Internationale du Travail) constate que durant les dernières décennies, le dialogue social n’a pas permis de réduire les inégalités sociales (la maximisation de la valeur actionnariale reportant le risque sur le salarié) tandis que le contenu des accords porte moins sur des engagements de fond. Ainsi, pour l’OIT « l’avenir du dialogue social est l’une des questions les plus importantes en ce moment » compte-tenu, notamment, des nouvelles formes de travail et de l’augmentation des formes de collaboration. (source)

« Ce ne sont pas les différences d’opinion qui gênent le fonctionnement d’un groupe mais la rigidité de certains de ses membres. » Albert Einstein

Pour aller plus loin :

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Loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel : formation.

Ce texte de 199 pages, adopté le 1 août 2018, aborde différents sujets : la formation continue, l’apprentissage, le conseil en évolution professionnelle (CEP), l’emploi des personnes handicapées, le CDI intérimaire, l’égalité homme-femme et l’allocation chômage. Au-delà des changements de dénominations inutiles, cette loi revient sur certaines dispositions législatives de 2014 à 2017. Voyons quels sont les principales modifications portant sur la formation continue au sens large (sachant que des décrets apporteront des précisions ultérieurement). Un second article abordera les autres thèmes.

La formation continue évolue dans l’esprit.

Première retouche, le plan de formation s’appelle désormais, plan de développement des compétences.

Différentes actions concourent au développement des compétences : formation, bilan de compétences, VAE, apprentissage. L’action de formation se définit comme « un parcours pédagogique permettant d’atteindre un objectif professionnel. Elle peut être réalisée en tout ou partie à distance [ou] en situation de travail. » Elle a pour objet de :

  • permettre à toute personne sans qualification professionnelle ou sans contrat de travail d’accéder dans les meilleures conditions à un emploi,
  • favoriser l’adaptation des travailleurs à leur poste de travail, à l’évolution des emplois ainsi que leur maintien dans l’emploi et de participer au développement de leurs compétences en lien ou non avec leur poste de travail,
  • acquérir une qualification plus élevée,
  • réduire, pour les travailleurs dont l’emploi est menacé, les risques résultant d’une qualification inadaptée à l’évolution des techniques et des structures d’entreprises, en les préparant à une mutation d’activité […]
  • favoriser la mobilité professionnelle.

Il est précisé (art. L 6321-6) que pour les actions de formation, déterminées par accord collectif et autres que celles qui conditionnent l’exercice d’une activité ou d’une fonction, si elles se déroulent en tout ou partie, hors du temps de travail, le salarié pourra y consacrer, au maximum, 30h/an (au lieu de 80) ou 2% du forfait (au lieu de 5%). L’accord du salarié demeure requis. A noter que l’obligation de verser une allocation de formation en cas de formation en dehors du temps de travail prévue à l’art. L 6321-10, disparaît… mais l’accord collectif peut prévoir des contreparties pour les frais de garde d’enfant.

Le lien entre développement des compétences et promotion est rompu, puisque l’art. L 6321-8 est supprimé. L’entreprise n’a donc plus l’obligation de prendre en compte l’assiduité, les efforts du salarié et la réussite à la formation ni de le positionner sur un poste disponible correspondant aux connaissances acquises.

La contribution des entreprises (taux inchangés) est reversée par l’URSSAF à France Compétences. Elle finance l’alternance, le développement des compétences des salariés des entreprises de moins de 50 salariés, la formation des demandeurs d’emploi et le CPF. A noter qu’à compter du 1er janvier 2019, il est mis fin aux accords d’entreprises conclus en vertu de l’art. L 6331-10.

France Compétences est un nouvel organisme national chargé, entre autres, de collecter 87% de la taxe d’apprentissage, de verser des fonds aux opérateurs de compétences, aux régions (pour le financement des CFA), aux commissions paritaires interprofessionnelles (pour le financement des projets de transition professionnelle), à la Caisse des dépôts (pour le CPF), à l’Etat (pour la formation des demandeurs d’emploi). Il organise et finance le CEP, suit l’évaluation de la qualité des formations et établit le RNCP. Enfin, un pourcentage assis sur les recettes de l’organisme permet de financer la mise en œuvre de ses missions. (art L 6123-5 et suivants)

En ce qui concerne la qualité des formations continues, à compter du 1 janvier 2021, les prestataires devront être certifiés, sur la base de critères définis par décret, par un organisme accrédité ou une instance de labellisation reconnue par France Compétences sur la base d’un référentiel national qui détermine les indicateurs d’appréciation et les modalités de l’audit. A noter que les établissements d’enseignement secondaire associés à l’Etat et hébergeant un CFA devront être certifiés à compter du 1 janvier 2022.

Le décret du 30 juin 2015 et le référencement DataDock étaient les premières étapes vers la certification…

Le CPF (ainsi que le reliquat des heures de DIF) sera monétisé. Le CPA (qui comporte le CPF, le CEC et le C2P) pourra être mobilisé sans l’accord du titulaire (art. L 5151-4 abrogé). Tous les 3 ans, une actualisation des droits à l’alimentation annuelle et des plafonds pourrait avoir lieu pour tenir compte de l’évolution générale des prix et des coûts des organismes de formation. Une application web sera créée pour accéder au portail web du CPF.

Je ne pense pas que la diffusion d’informations sur le web soit l’élément qui explique l’accès inégalitaire à la formation continue et je doute qu’une appli renverse la vapeur et facilite le choix de formation… Reste à connaître le taux de conversion de chaque heure de formation actuelle… On parle de 14€.

Par ailleurs, une fraction des fonds gérée par les opérateurs de compétences sera affectée au financement du CPF des travailleurs indépendants et au CEP.

Enfin, un accord collectif pourra définir des modalités d’alimentation du CPF plus favorables pour les salariés à temps partiel ainsi que les actions de formations pour lesquelles l’employeur s’engage à abonder le CPF. Il pourra également prévoir l’abondement du CPF des saisonniers reconduits pour la saison suivante.

L’apprentissage est relooké.

Des actions de préparation à l’apprentissage permettront d’ « accompagner les personnes souhaitant s’orienter ou se réorienter par la voie de l’apprentissage. » Par ailleurs, les collégiens volontaires pourront suivre une « troisième prépa-métiers » pour envisager, via des périodes d’immersion, une orientation vers la voie professionnelle ou l’apprentissage.

La possibilité de conclure des contrats d’apprentissage est étendue aux personnes jusqu’à 29 ans révolus (au lieu de 25), aux chômeurs et bénéficiaires du RSA si la formation concerne un métier d’un secteur en tension. A titre expérimental et pour 3 ans, les groupements d’employeurs pourront embaucher des apprentis et les mettre à disposition de 3 entreprises.

L’apprenti pourra s’inscrire dans un centre de formation même s’il n’a pas d’entreprise d’accueil. Il bénéficiera alors d’un délai de 3 mois pour en trouver une. Durant cette période, le coût de formation pourra être pris en charge par l’opérateur de compétences (nouveau nom des OPCA). Par ailleurs, les enseignements pourront se dérouler, en tout ou partie, à distance.

Deux critères sont retenus pour bénéficier de la prime à l’embauche (montant défini par décret) : être une entreprise de moins de 250 salariés (la différenciation en fonction de l’effectif disparaît) et accueillir un jeune qui prépare un titre ou diplôme équivalent au plus au Bac. La prime actuelle sera versée jusqu’au terme des contrats conclus avant le 1er janvier 2019.

© Allot René / Wikipédia

Le profil du maître d’apprentissage est précisé (exit le tutorat partagé). Il doit être « salarié de l’entreprise, volontaire, majeur et offrir toutes les garanties de moralité » et avoir des compétences professionnelles avérées (définies par un accord de branche ou la réglementation).

Point largement critiqué – à juste titre – en cas d’embauche, la visite d’information et de prévention pourra être réalisée par un médecin généraliste de ville si le médecin du travail n’est pas disponible dans un délai de 2 mois. Cette mesure expérimentale est prévue jusqu’au 31 décembre 2021.

Ceci d’autant plus que « pour certaines activités » (déterminées par décret) et « lorsque l’organisation collective du travail le justifie », il sera possible de déroger à la durée quotidienne (dans la limite de 2h/jour) et hebdomadaire du travail (5 heures/semaine au maximum) en contrepartie d’un repos compensateur équivalent (idem en cas d’heures supplémentaires). Auparavant, ces dérogations n’étaient possibles qu’avec accord de l’inspection du travail et du médecin du travail. Cela sera toujours le cas pour les autres activités.

Même si je peux comprendre les contraintes organisationnelles et si je sais que nos aînés ont parfois commencé à travailler à 14 ans, j’aurais souhaité que cette mesure soit réservée aux personnes majeures…

Des précisions sont apportées sur la rupture du contrat qui peut intervenir notamment, en cas de faute grave de l’apprenti, inaptitude, à l’initiative de l’apprenti, liquidation judiciaire sans maintien de l’activité. Lorsque le centre de formation exclut définitivement le jeune, l’employeur peut engager une procédure de licenciement.

Quant au contrat de professionnalisation, sa durée est allongée à 36 mois pour les personnes citées à l’art. L 6325-1-1. Il peut être réalisé en partie à l’étranger, dans la limite de 1 an. La personne bénéficiera alors de la sécurité sociale du pays d’accueil, sauf si elle ne bénéficie pas du statut de salarié ou assimilé. L’exécution du contrat en France doit être minimum de 6 mois. Enfin, à titre expérimental et pour 3 ans, « le contrat peut être conclu en vue d’acquérir des compétences définies par l’employeur et l’opérateur de compétences, en accord avec le salarié. »

Il n’est toujours pas possible pour un établissement public à caractère administratif (EPA) ou une collectivité de conclure un contrat de professionnalisation…

L’objectif ciblé de la période de professionnalisation. 

La période de professionnalisation disparaît au profit de la « reconversion ou promotion par l’alternance » (art. L 6324-1 et suivants). Cette période d’alternance a pour objet, non plus de maintenir le salarié dans l’emploi, mais de lui permettre de « changer de métier ou de profession, ou de bénéficier d’une promotion sociale ou professionnelle ». Ce dispositif concerne « notamment les salariés dont la qualification est insuffisante au regard de l’évolution des technologies ou de l’organisation du travail. » Elle vise les « salariés dont la qualification est inférieure ou égale à un niveau déterminé par décret. » Elle sera financée par les opérateurs de compétences.

La VAE partielle en sursis ?

En revanche, la VAE (qui garde son nom) a désormais pour objet « l’acquisition d’une certification professionnelle enregistrée dans le RNCP. » La VAE partielle, qui permet d’obtenir un ou plusieurs blocs de compétences composant un diplôme, devient expérimentale jusqu’au 31 décembre 2021. Le périmètre des certifications professionnelles concernées par l’expérimentation sera défini par décret. Les articles L 6422-6 à 9 concernant la prise en charge des frais par l’OPCA ayant été abrogés et les motifs de refus devant être listés par décret, il faudra peut-être fréquemment mobiliser le CPF…

Le CIF se mue en projet de transition professionnelle.

Malgré le changement de nom, le dispositif est inchangé dans ses grandes lignes. Le CPF sera mobilisé par tout salarié souhaitant mener une action de formation certifiante pour changer de métier. Au préalable, il bénéficiera d’un positionnement pour adapter le parcours de formation à ses acquis. Il pourra être accompagné par un CEP qui proposera un plan de financement.

Entretiens professionnels : obligation allégée.

L’art. L 6315-1 du Code du travail, portant sur les entretiens professionnels obligatoires et l’état des lieux, est profondément remanié. Désormais, pour ne pas avoir à abonder le CPF du salarié, les entreprise d’au moins 50 salariés devront prouver que le salarié a bénéficié d’une action de formation (au lieu de 2 actions parmi les 3 mentionnées) autre que celle destinée à assurer son adaptation au poste de travail ou liée à l’évolution ou au maintien dans l’emploi dans les 6 dernières années.

De plus, un accord collectif pourra définir une autre périodicité pour les entretiens professionnels ainsi des modalités différentes d’appréciation du parcours professionnel du salarié (autres que les 3 mentionnées). Il pourra également définir un cadre, les objectifs et les critères d’abondement du CPF par l’employeur en cas de non-respect de l’obligation de mener les entretiens.

Enfin, dans le cadre de la consultation annuelle du CSE sur la politique sociale de l’entreprise, les conditions de travail et l’emploi, il faudra rendre compte de la mise en œuvre des entretiens professionnels et des états des lieux récapitulatifs.

Je ne peux aborder ici que les principes généraux aussi je vous invite à consulter le texte de loi pour avoir des précisions et connaître les dispositions pour les cas particuliers (personnes handicapées, intermittents du spectacle, travailleurs indépendants, en ESAT, employeurs publics, DOM-TOM, etc). L’intégralité du dossier législatif est consultable ici. Des précisions seront apportées au fur et à mesure de la parution des décrets.

« Management : le grand retour du réel » Philippe Schleiter

Cet ouvrage, écrit par un consultant en accompagnement du changement (vous trouverez aisément son profil sur LinkedIn), valorise le management « moderne » et le rôle de cette « élite qui s’ignore » et qui évolue (avec les équipes) dans des environnements où les changements se succèdent à un rythme de plus en plus soutenu. Si je n’apprécie pas vraiment les conseils à l’emporte-pièce (10 meilleures façon de…, 5 erreurs à ne pas faire…) cet ouvrage est original par le ton employé même si parfois, en soufflant le chaud et le froid, j’ai eu du mal à déterminer la position de l’auteur.

Le pouvoir du manager.

Le premier chapitre réhabilite le manager en tant que « chef ». Non pas le « petit » chef, mais le chef qui décide, qui assume l’autorité dont il dispose de par les fonctions qu’il occupe, qui explique ses prises de position et accepte les conséquences, qui mobilise, guide et insuffle l’envie de relever des défis.

En cela, je le rejoins. Je pense que les salariés n’acceptent pas une autorité brutale, despotique ni une autorité illégitime… par contre, ils attendent une « autorité entraînante capable de repousser les frontières du possible». Il remet au goût du jour la citation d’Antoine de Saint-Exupéry : « Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes l’envie de voir la mer. »

Réhabiliter la gestion à long terme.

Dans ce chapitre, l’auteur met en garde contre les effets néfastes du mouvement perpétuel qui agite les entreprises dans une course effrénée contre le temps, les évolutions du marché et pour les rendements financiers à court terme.

Cette citation extraite du livre résume parfaitement l’idée générale qui réhabilite la vision à long terme et les projets structurants dans lesquels les salarié/es peuvent se projeter et s’investir : « Ce capitalisme sans projet, qui ne fait rien d’utile de ses milliards, qui n’investit pas et ne prépare pas l’avenir se condamne lui-même » Patrick Artus et Marie-Paule Virard.

Favoriser le courage et l’engagement.

Après quelques pages opposant féminin et masculin (et oubliant par la même occasion que l’être humain est fait de dualité dont l’équilibre crée l’harmonie), l’auteur souhaite valoriser le courage, le défi, la compétition et l’esprit d’équipe associées au rugby, « seul sport de combat collectif ».

Je pense plutôt que si la fraternité, la camaraderie et l’effort partagés tendent à disparaître dans les entreprises, il faut plus chercher la raison dans la dissolution organisée des collectifs de travail que dans la « féminisation » de la société !

Ensuite, lorsqu’il évoque le manque d’engagement en entreprise, il rappelle – chiffres à l’appui – que les individus sont capables d’engagement (armée, associations). Il revient donc à l’entreprise de donner envie aux salarié/es de s’engager en combattant l’ennui, en donnant des repères stables, des défis à relever…

Certes, mais il est important de ne pas se voiler la face. De nombreux salarié/es occupent un emploi « alimentaire », peu valorisé par la collectivité et parfois réalisé dans des conditions pénibles. Difficile donc  – à mon sens – d’exiger, en plus, de l’engagement…

Ne pas confondre bien-être au travail et bonheur !

Effet de mode oblige, l’auteur dédie un chapitre au « bonheur » au travail et taille un costard sur-mesure aux actions médiatisées et infantilisantes qui ont parfois un air de manipulation et qui ne traitent pas les véritables motifs d’insatisfaction, voire de frustration.

Je rejoins cette analyse critique portant sur des actions menées dans l’unique but de redorer le blason de l’entreprise auprès des médias et/ou à masquer la dégradation du travail réel. Le travail n’est qu’un élément parmi d’autres (couple, amis, loisirs,…) participant au bonheur de l’individu. Il n’est pas demandé à l’entreprise de faire le bonheur du salarié, mais de lui offrir des conditions de travail respectueuses de sa santé, lui permettant de remplir ses missions correctement…et si possible, d’évoluer et de s’épanouir.

Gloire à l’entreprise et à la valeur travail !

Deux chapitres sont dédiés à vanter les mérites de l’entreprise, « peut-être l’institution la mieux placée pour relever le défi de la mondialisation », et de l’industrie qui a perdu 1,5 million d’emplois partiellement compensés par l’essor du secteur tertiaire. Cette industrie autrefois accusée de polluer et détruire le cadre de vie porterait désormais en elle les promesses d’un environnement sauvegardé et d’une ville nouvelle animée par les nouvelles technologies.

Si, dans le sillage de l’auteur, je ne peux que déplorer l’image négative collée au dos des métiers industriels et si j’admets que des efforts sont faits pour respecter le cadre réglementaire (ICPE, ATEX, etc)… il n’empêche que les affaires de pollution (PCB et métaux lourds, crassier de Florange) ou sécurité alimentaire (lait infantile contaminé aux salmonelles, Fipronil dans les œufs, lasagne à la viande de cheval) défraient régulièrement la chronique. Certes, le risque zéro n’existe pas, mais…

L’auteur dédie également un chapitre aux Trente Glorieuses et salue les hommes et femmes qui à la fin de la Seconde Guerre Mondiale se sont retroussés les manches, ont enfilé bleu ou costume pour aller travailler 40 à 50 heures hebdomadaires pour reconstruire la France. Il invite les contemporains à chercher dans cette époque une « source d’inspiration et de confiance » pour retrouver « l’esprit volontaire, endurant et irrigué d’envie et de projets. »

J’ose m’exclamer que c’est une chose de s’investir pour reconstruire les villes bombardées et infrastructures détruites de son pays et une autre que de travailler pour enrichir les actionnaires comme en témoigne cet article qui indique que ces derniers ont perçu 75% des bénéfices réalisés par les entreprises du CAC40 !

Au passage, il égratigne les centrales syndicales – partenaires sociaux et acteurs de la vie politique et sociale – qui nuisent fortement à la compétitivité des entreprises et qu’il oppose aux élus de terrain qui constituent des interlocuteurs indispensables pour faire évoluer les organisations et les formes de travail.

Enfin, après avoir évoqué les risques de suppressions d’emplois liés à l’essor de la robotisation, il fustige le concept « entreprise libérée » sans hiérarchie, sans chefs, sans managers en rappelant le taux élevé d’insuccès.

Étrange que l’auteur ne se penche pas sur les effets néfastes du lean, autre mode largement diffusée au sein des entreprises… Comme je l’évoque dans cet article, en management d’entreprise ou des hommes, il n’y a pas de recette miracle en raison du caractère unique de chaque individu et de ce construit social qu’est l’entreprise.

Les dirigeants : « cap’ » ou « pas cap’ » ?

Dans deux chapitres, l’auteur doute de la capacité des « grandes écoles » à former les élites de demain pour qu’elles soient en mesure d’accompagner – voir d’impulser – les changements auxquels les entreprises – et le pays – vont devoir faire face. En effet, comme lui, je pense que la vie repose sur l’adaptation cependant, pour éviter les résistances au changement, il faut mettre en place une démarche de co-construction… qui n’est pas toujours plébiscitée dans les entreprises.

Cette citation extraite du livre met, je pense, le doigt sur l’essentiel : « en tant que citoyens et salariés, ils préfèrent être conduits, inspirés et entraînés par des dirigeants qu’ils admirent ».

Retrouver le goût du risque.

Ici l’auteur fait l’éloge du risque qui serait « l’essence même de l’entreprise » qui a « fréquemment un coup d’avance sur le reste de la société » et salue les intentions entrepreneuriales croissantes des Français qui voient dans la création d’entreprise « un bon choix de carrière ».

De très nombreux articles font état du retard des PME et ETI françaises face à la transformation numérique alors que le e-commerce est en plein boom ! Quant aux initiatives entrepreneuriales, il serait peut être juste de se demander si elles reflètent un goût du risque ou si elles ne sont pas plutôt, une solution de repli face au monde du travail qui ne répond plus aux attentes de certains salarié/es…

Les générations se suivent…

La génération Y ou « Why » est présentée dans un chapitre qui met en perspective les attentes de cette jeunesse qui intègre le monde du travail et la génération « 68 » qui s’est battue jadis, pour changer certains pans de la société. L’auteur rappelle avec justesse que la génération Y est « le fruit de son époque et non pas le contraire ».

Pour conclure, si je suis d’accord sur le fait que les DRH doivent descendre sur le terrain et aller à la rencontre des managers et des salariés et s’efforcer de lâcher le discours corporate auquel presque plus personne ne croit, mais je doute que l’entreprise soit le seul rempart dans un monde chahuté… comme le montrent – à mon avis – les plans de ruptures conventionnelles collectives validés (PSA, IBM, Société Générale) depuis la publication des ordonnances. Comme lui, je suis convaincue qu’il faut redonner du pouvoir et de l’autonomie aux managers intermédiaires coincés entre le marteau et l’enclume… mais j’avoue que je m’attendais à un ouvrage plus structuré et à une réflexion plus poussée.

Crise de la quarantaine : un nouveau défi RH

Je suis frappée par la multitude d’articles évoquant des reconversions : un DRH ouvre une boulangerie avec son frère, un sommelier se fait ébéniste, une directrice de production bascule dans l’humanitaire, un directeur dans la publicité devient restaurateur d’œuvres d’art, une éducatrice s’oriente vers la tapisserie décorative… Hormis le fait que les nouveaux métiers sont quasiment tous manuels, il est également à noter qu’ils répondent à un besoin de sens, de concret ou un souhait de suivre la voie du cœur, d’être utile à la société. Il y a donc là, à mon avis, un nouveau défi RH à relever.

Crise de la quarantaine : mythe ou réalité ?

Le psychiatre Carl Jung (1875-1961), disciple de Freud, explique qu’un processus d’individuation est généralement entrepris par les personnes entre 35 et 50 ans. Ce processus, fruit d’un travail d’introspection, permet de prendre conscience de ce qui ne nous convient pas, de ce qui n’est pas nous et qui nous a été plus ou moins imposé de l’extérieur (éducation, culture, inconscient collectif) et conjointement, de prendre conscience de notre nature véritable, de nos aspirations et besoins réels.

Si le cœur vous en dit, je vous invite à lire « La puissance de la joie » du philosophe Frédéric Lenoir duquel j’ai extrait la description du processus d’individuation.

Selon le psychologue Erik Erikson (1902-1994) qui a formulé la théorie du concept d’identité dans les années ‘50, le développement humain passe par huit étapes qui se déroulent de l’enfance à la vieillesse en alternant crises et transitions. Selon lui, le travail a une place cruciale dans le développement personnel.

La chercheuse canadienne Renée Houde (spécialiste du développement de l’adulte) indique que les « changements décisifs sont ceux du jeune adulte ou de l’adulte au mitan de sa vie ».

 « C’est par le travail que l’homme se transforme. » Louis Aragon

Un sondage portant sur les attentes des salarié/es indique que c’est à la quarantaine que la majorité des personnes estime avoir ou non réussi leur vie professionnelle. Ainsi, pour 77% des sondés, le rapport au travail change. Ils accordent plus d’importance à la QVT et à l’équilibre vie professionnelle-vie privée.

Cette enquête révèle également que 29% ont peur de ne plus avoir de possibilités d’évolution. Par conséquent, 26% se forment pour intégrer une entreprise qui prendra mieux en compte leurs besoins tandis que 22% envisagent une reconversion (mais selon Cadreo, 80% des cadres souhaitent se reconvertir). Enfin, 17% aspirent à faire un métier en lien avec leurs passions.

« Connais-toi toi-même… et deviens qui tu es. » Frédéric Lenoir

Bien évidemment, Nancy Schlossberg (professeure de psychologie, spécialiste des transitions) précise que si « les transitions modifient les rôles, les relations et les façons de penser », l’importance de leurs effets varie selon les caractéristiques de l’individu, son environnement et les ressources sur lesquelles il peut s’appuyer.

Les RH sur le devant de la scène.

Heureusement pour les entreprises, tous les quadragénaires ne démissionnent pas pour opérer un virage à 360° dans leur vie ! Résistance au changement, difficulté à se projeter dans l’avenir, aversion au risque, peur d’une perte de revenu et de statut social, découragement face à la longueur et complexité du parcours de reconversion… les raisons du non-passage à l’acte sont multiples et personnelles même si parfois la vie ne laisse pas le choix (exemples : voies sans issues empruntées à plusieurs reprises, maladie grave ou accident obligeant l’individu, cloué au lit, à s’interroger sur sa mission de vie).

Néanmoins, lorsque la transformation identitaire s’accompagne d’un changement professionnel, il s’appuie souvent sur de nouvelles valeurs profondément ancrées. Même s’il s’agit d’une transition éminemment personnelle, certains chercheurs affirment qu’elle n’est pas déconnectée du contexte social, culturel et politique dans lequel vit  l’individu… et j’ajouterai même qu’elle n’est pas étrangère à la situation du marché de l’emploi ni aux conditions de travail.

Je vous invite à lire cet article sur l’épidémie de reconversion des jeunes avocats paru le 13 avril dernier.

Ces constats posent à mon avis plusieurs questions, mais je n’aborderai ici que la première :

  • le rôle des services RH dans l’épanouissement des salariés que ce soit par l’évolution de carrière (mobilité verticale mais aussi horizontale), la détection et l’exploitation du potentiel, la formation (vive les MOOC et autres webinaires) et la définition des postes (qui perdent leur sens et dont le contenu laisse parfois à désirer) ;
  • deuxièmement l’orientation des jeunes (au collège mais aussi dans les filières post-Bac), la bifurcation en cours de parcours ainsi que la formation continue des adultes ;
  • troisièmement le poids des conventions culturelles, familiales (C’est pas un métier ça : musicien ! Nous avons les moyens de te payer des études, tu ne vas pas être coiffeuse !).

Les RH ont différents outils à leur portée pour recueillir les souhaits d’évolution, de formation des salariés. A l’heure où la créativité, l’innovation, la polyvalence et l’adaptabilité sont plébiscitées pourquoi ne pas exploiter la volonté transformatrice des salariés pour les impliquer davantage dans l’optimisation de l’organisation et des processus, voir même le développement de l’intrapreunariat ?

Quant au souhait de se reconvertir et/ou d’exploiter une passion, il est peut-être possible d’associer le salarié à l’organisation d’un événement, l’intégrer dans un projet spécifique, une action expérimentale. Si le salarié émet le souhait de s’y impliquer, n’écartez pas sa proposition d’un revers de main en arguant qu’il n’est pas compétent (il s’est peut-être formé en cours du soir et vous n’en savez rien) et prenez le temps de discuter avec lui : on a toujours le temps et l’énergie pour s’investir dans une mission supplémentaire lorsque celle-ci nous intéresse vivement !

Si l’évolution hiérarchique n’est pas possible du fait de l’organisation et la taille de l’entreprise, on peut envisager de former le quadra au tutorat afin qu’il accompagne des apprentis. Il peut également devenir formateur pour adultes auprès de nouvelles recrues qui nécessiteraient une formation opérationnelle au poste, une remise à niveau. Enfin, il est possible de mettre en place un système de transfert de savoir-faire, de partage de connaissances et d’expériences en interne. Ceci valorise l’expérience, évite la perte d’informations et permet de capitaliser. Une telle action ne doit pas seulement être mise en place dans le cadre de transferts de compétences entre générations car les partages soudent le collectif et les enseignements échangés permettent l’émergence d’une organisation apprenante.

Pour que le métier fasse sens il sera nécessaire de se pencher sur le contenu du poste et le rôle du salarié dans le processus global, ce qui implique de mener une réflexion sur l’organisation et la répartition du travail. Le partage d’informations stratégiques sur l’avenir de l’entreprise est également crucial afin qu’il puisse percevoir comment sa contribution participe à la réalisation des objectifs de l’entreprise (ou de la mission de l’organisation). Le mécénat de compétences peut être un moyen de donner à l’action un sens, une dimension sociétale tout en la valorisant dans le cadre de la politique RSE de l’entreprise.

Selon Estelle Morin, pour assurer la QVT, il faut organiser le travail de manière à ce qu’il ait un sens et que les conditions soient saines et sécuritaires.

Enfin, si le salarié réalise des tâches qui vont à l’encontre de ses valeurs, cela peut entraîner un désengagement, une désolidarisation de l’entreprise et parfois, un souffrance importante.

Selon des sondages, en 2012, 37% des DRH se plaignaient de devoir agir à l’encontre de leurs valeurs. En 2016, ils étaient 46% à déclarer agir contre leur éthique.

Je rappelle à cette occasion que la loi oblige les entreprises de 50 salariés et plus, à mettre en place une procédure de recueil des signalements émanant du personnel. Le lanceur d’alerte dispose d’une protection (art. 6 loi Sapin II).

Je pense qu’en définissant la raison d’être de l’entreprise et en affirmant le rôle sociétale de celle-ci via une politique RSE ancrée dans la stratégie de développement économique, nous pourrons redonner du sens au travail, favoriser le sentiment d’appartenance des salariés, ainsi que leur motivation et engagement.

« L’espoir, ce n’est pas de croire que tout ira bien, mais de croire que les choses auront un sens. » Václav Havel

 

Bibliographie / pour aller plus loin :

L’authenticité a-t-elle sa place en entreprise ?

Par cet article, je rebondis sur un commentaire posté sur le blog et j’aborde un sujet délicat : celui de l’authenticité. Le candidat cherche sur internet et les réseaux sociaux des informations sur l’entreprise où il postule, tandis que l’employeur (ou DRH) se renseigne sur le candidat, traquant fausses expériences et/ou faux diplômes. Dans leurs écrits (lettre de motivation et offre d’emploi), tous deux tentent d’évoquer avec véracité des expériences, une situation. Les deux parties sont à la recherche d’authenticité et de nombreux articles vantent les atouts de la transparence. Cependant, force est de constater que le vécu peut être tout autre. Les émotions ont elles leur place en entreprise ?

To be, or not to be (soi-même), this is the question !

L’internaute qui a laissé ce commentaire sur le blog évoque la difficulté à être sélectionné lorsqu’il envoie un CV laissant transparaître sa personnalité, ses valeurs et notamment son engagement envers la préservation de l’environnement.

J’ai moi-même constaté que des candidatures plus « classiques » (dans la présentation du CV et le contenu de la lettre de motivation) avaient un taux de réussite supérieur à celles qui laissaient transparaître franchement ma vision du métier et mes valeurs.

Une connaissance m’a avoué « jouer un rôle » et « être quelqu’un d’autre » en entreprise tandis que d’autres se plaignent de devoir sacrifier certaines de leurs valeurs. (voir mon article sur le conflit de valeurs) Un responsable m’a révélé devoir dire, en réunion, parfois le contraire de ce qu’il pense.

Pour le Petit Robert, l’authenticité « exprime une vérité profonde de l’individu et non des habitudes superficielles, des conventions ». 

Comment construire une relation de confiance sur du long terme dans ces conditions ? Pourtant, il semblerait que l’obtention – ou la conservation – d’un emploi soit à ce prix…

« Reste toi-même, car c’est dans l’authenticité que l’on puise ses forces.»

Daniel Herrero

Joue-t-on à paraître authentique ?

Les salarié/es en contact avec le public (clients, patients, etc) sont particulièrement concerné/es par le fait de devoir contrôler leurs émotions et se construire « un visage de composition » en toute circonstance. Dans certains métiers, le « travail émotionnel », définit par Arlie Hochschild comme étant « la compréhension, l’évaluation et la gestion de ses propres émotions, ainsi que des émotions d’autrui », est une composante essentielle.

Sans surprise, selon l’étude de la DARES (2016), les métiers qui nécessitent une forte demande émotionnelle sont ceux de l’enseignement et de la formation, suivis par ceux de la santé, de l’action sociale, culturelle et sportive et ceux du commerce.

Néanmoins, en faisant abstraction de ces métiers, combien de fois avez-vous eu envie de répondre la vérité, lorsqu’un collègue ou votre supérieur vous ont salué le matin, en disant traditionnellement : « Bonjour, vous allez bien ? ». Une fois, j’ai répondu la vérité : « Non, ça va pas ». Je vous laisse imaginer la stupéfaction de mon manager. J’ai récemment constaté que certains responsables demandent si vous allez bien, sans vraiment attendre de réponse… la preuve en est qu’ils sont en train de quitter le bureau lorsqu’ils finissent de poser la question !

La publication indique également que 31% des actifs sont obligés de « cacher leurs émotions et faire semblant d’être de bonne humeur » au travail. Globalement, les femmes se contraignent plus que les hommes, et les employés sont plus concernés que les ouvriers. Ceci pourrait s’expliquer par le fait qu’il existe clairement une division sexuelle du travail émotionnel car les femmes, considérées comme compatissantes, charitables, aimables sont plus souvent amenées à occuper des postes où elles doivent gérer la colère ou les émotions des autres. De plus, situées souvent en bas de l’échelle (caissières, secrétaires, vendeuses) elles doivent faire plus souvent face à des remarques sexistes, racistes ou humiliantes sans pouvoir riposter ce qui les oblige à réprimer leurs émotions.

Y-a-t-il des règles implicites qui nous poussent à taire nos émotions en entreprise ? Certains évoquent la culture occidentale, cartésienne. Nous pouvons aussi considérer que nous devons laisser nos problèmes personnels à la maison, qu’il est injuste de faire subir à nos collègues notre morosité ou mauvaise humeur… quand bien même celles-ci seraient causées par le travail. C’est ce qui fait dire aux chercheurs que « dans tous types de travail, il y a toujours un certain degré de travail émotionnel. » En effet, le travail étant de plus en plus « collaboratif », il nécessite d’entretenir des échanges réguliers avec divers services. La gestion des émotions permet alors de maintenir de bonnes relations de coopération, d’éviter les frictions. En outre, le développement des open spaces contraint de plus en plus de salariés à contrôler constamment leurs émotions : on ne peut pas pester contre son chef ou un collègue à la vue de tous !

Selon certains chercheurs, des règles sociales influencent l’expression des émotions en fonction de ce que l’individu considère comme étant « convenable » ou « inapproprié » dans une situation donnée. C’est ainsi qu’on affiche un visage sombre et fermé lors d’un enterrement et une attitude joyeuse lors d’un mariage. La gestion des émotions peut être inconsciente et involontaire mais l’individu peut également faire des efforts conscients et volontaires pour les façonner. Le cadre idéologique personnel ainsi que la notion de droits et devoirs peuvent également influencer les émotions éprouvées, exprimées ou refoulées.

Les injonctions au bonheur ou à la « positive attitude » via la mise en œuvre de programmes divers et actions en tout genre peuvent également influencer les comportements. Nous pouvons par ailleurs nous demander si le risque de contagion émotionnelle dans le cadre de la dynamique de groupe n’explique pas, du moins en partie, les incitations à la « bonne humeur » en entreprise.

Certains chercheurs ont mis en évidences les logiques professionnelles spécifiques à des domaines d’activité. S’apparentant à des codes, ils encadrant des pratiques, des sociabilités, des systèmes de valeurs modelant ainsi les émotions, leur langage, la légitimité ou non de leur expression publique.  

Enfin, il est malvenu de montrer ses faiblesses : c’est ainsi que nous sommes peut être amené/es à nous enfermer dans le bureau avec un/e collègue qui craque et tombe en larmes ou que les managers et dirigeants sont contraints de taire leurs craintes et doutes.

Même si les pratiques managériales évoluent, des chercheurs évoquent l’approche fonctionnelle du management issue de l’organisation scientifique du travail et laissant peu de place à l’émotion. En outre, la culture « virile » incite les hommes, dès leur plus jeune âge, à réprimer leurs émotions.

« Si je ne suis pas moi, qui le sera ? » Henry David Thoreau

Les risques et préconisations :

Depuis une dizaine d’années, les études sur les émotions au travail tendent à se développer, en lien avec l’essor du secteur des services, l’évolution des pratiques RH et managériales qui souhaitent plus d’implication personnelle de la part des salarié/es. Nous commençons ainsi à nous rendre compte que la mobilisation des émotions dans le travail a des effets non négligeables sur la santé.

De nombreuses recherches cliniques ont mis en évidence le lien entre la santé du corps et les émotions, notamment les inhibitions. La dissonance émotionnelle, c’est-à-dire le malaise d’être partagé entre deux ou plusieurs sentiments contradictoires, et l’inauthenticité du fait de l’écart entre le sentiment ressenti et celui qui est montré, pèsent sur la santé mentale et biologique du salarié. La dissociation (moi personnel – moi professionnel) n’est pas un acte anodin non plus car elle peut aller jusqu’au clivage ou à des formes de décompensation psychique.  

Les émotions sont de plus en plus sollicitées et prescrites dans la sphère professionnelle, mais les mesures préventives ou curatives sont peu nombreuses… Les premières sont ainsi essentiellement organisationnelles et managériales : pour les salarié/es des métiers des services, il est conseillé de ménager des moments où ils ne sont pas en contact avec le public afin qu’ils puissent retirer le « masque » et relâcher la pression avant de re-composer ou ajuster leur face en vue de regagner leur poste. Il est également important de veiller à l’adéquation entre les objectifs assignés, le contexte (type de clientèle, de patients) et le temps assigné à la tâche à effectuer.

Enfin, pour libérer les tensions générées par la retenue des émotions ressenties ou pour exprimer celles qui débordent, on peut organiser des lieux d’expression ou d’isolement où il est possible de se défouler (crier, frapper, bouger) ou d’avoir un soutien. Pour apprendre à mieux se connaître et comprendre autrui, des formations avec des « jeux de rôles » peuvent également être organisées.

Bibliographie / pour aller plus loin :

Améliorer la communication grâce à l’open space : un leurre.

Suite à un débat avec une connaissance et la lecture d’un article indiquant que Facebook est en train de construire le plus grand open space du monde – réunissant 3 000 personnes – j’ai décidé d’aborder la question de l’espace de travail. Même si les nouvelles technologies provoquent l’apparition de nouveaux concepts comme le coworking, les bureaux individuels et les open space sont encore majoritaires. Ces derniers semblent remporter l’adhésion des dirigeants : tout en réduisant les surfaces, l’investissement immobilier et les frais de fonctionnement (chauffage, éclairage, ménage), il est sensé améliorer la communication, le travail d’équipe et l’ambiance. Cependant, encore faut-il dédier du temps aux échanges et que les espaces de travail les favorisent.

L’influence de l’espace sur la communication. 

Je ne vais pas revenir ici sur la distinction entre communication et information – cela a fait l’objet d’un précédent article évoquant également la langue de bois en entreprise – mais il est clair qu’à une époque où le travail est souvent morcelé (peu de salariés ont en charge toutes les étapes d’un process)  la coopération et la communication (avec des collègues de l’équipe ou d’un autre service) sont essentielles.

Certains chercheurs ont constaté que les entreprises portaient peu d’intérêt aux espaces qui constituent pourtant un enjeu organisationnel. Diverses études démontrent l’influence de l’espace sur la communication.

Pour Ariette Bouzon, si on peut agir sur l’espace en l’ouvrant ou en le sectorisant selon les besoins ou les intentions managériales au niveau de la conception architecturale ou de l’aménagement, il faut en revanche savoir répondre aux besoins antagonistes, de communication, d’isolement et d’appropriation d’un territoire individuel des personnes, qui doivent utiliser ces espaces.

Pour Gustave-Nicolas Fischer et Chantai Fousse, le décloisonnement de l’espace ne facilite pas systématiquement la communication. Entre cloisonnement et décloisonnement, il est nécessaire d’adapter les modalités spatiales en fonction des résultats souhaités : échanges sur le plan professionnel, niveau de concentration et de confidentialité, polyvalence des employés, sectorisation du personnel, compétition… Par ailleurs, ils ont remarqué que les comportements des individus ont tendance à être plus déterminés par la structure hiérarchique que par l’aménagement.

Pour l’architecte Philippe Meurice toute tentative d’organisation de l’espace de travail passe par la compréhension des comportements et des effets créés par le contexte environnemental. Selon lui, il faut soumettre l’aménagement non plus à des règles d’ordre et de hiérarchie mais à une volonté de confort, en gommant les rapports conflictuels et en faisant une place plus grande à l’individu.

L’ayant expérimenté, l’open space ne facilite pas d’emblée la communication. Il permet de capter « au vol » des bribes de conversations et d’aller, par la suite, à la pêche aux précisions si ce que nous avons entendu nous intéresse. Il peut donc plonger les salariés dans un état d’alerte quasi-permanent car ils sont à l’affut d’informations pouvant leur être utiles alors qu’il conviendrait que la personne fournisse de plein gré l’information au collègue potentiellement intéressé. Cependant, pour identifier une information utile et la transmettre à qui de droit, il faut savoir sur quels dossiers travaillent les collègues… Cela suppose donc des échanges entre collègues et services pour parler des affaires en cours de chacun. Avons-nous (prenons-nous) le temps de le faire ?

Selon Michèle Lacoste, c’est dans les contextes où les informations et les connaissances sont distribuées entre les individus que la dimension collective du travail prend toute sa force. En conséquence, il devient incontournable de communiquer sur des décisions, ou faire état d’un travail dans des relations qui se veulent d’interdépendance. 

En open space, la proximité des collègues pousse certains à chuchoter ou à quitter l’espace pour évoquer un sujet confidentiel. Dans ce contexte, auquel on ajoute l’arrivée impromptue d’un responsable, il est également plus difficile d’avoir un bref échange personnel avec un/e collègue : la communication relationnelle (orientée vers la dimension sociale du travail) est donc limitée.

Enfin, l’atmosphère est parasitée par les bruits ambiants – sonneries des téléphones, conversations, allées et venues – par conséquent, certaines tâches demandent des efforts accrus de concentration et plus de temps.

Une recherche suédoise indique que les tâches les plus perturbées par le bruit sont celles nécessitant d’utiliser la mémoire à court-terme. Le niveau de bruit et l’intelligibilité des conversations sont à prendre en compte pour analyser les effets sur le travail.

Lors d’une conversation téléphonique, il  m’est arrivée de me boucher une oreille avec le doigt pour estomper le brouhaha… ce qui n’est pas très pratique quand il faut prendre des notes.

Toutes les enquêtes (Opinionway pour Audika en 2017, Ifop pour JNA en 2016)  le prouvent, les salariés supportent difficilement de travailler en open space. 60% sont gênés par le bruit et 50% pensent y être plus exposés qu’il y a 20 ans. 42% estiment perdre du temps à cause du bruit. Ce taux grimpe à 50% pour les moins de 35 ans et à 55% pour les cadres et professions intellectuelles. Les nuisances sonores coûteraient chaque année 19,2 milliards d’euros !

Si la majorité des personnes est gênée par le bruit, avec à la clé des effets sur la santé (stress, fatigue, irritabilité, patience amoindrie, troubles du sommeil) et le niveau de performance, les malentendants (environ 6,6% de la population selon le Ministère de la santé) et les autistes – diagnostiqués ou qui s’ignorent – sont particulièrement affectés par le bruit.

Une étude suédoise indique que le bruit provoque une baisse de performance et une certaine démotivation.

Une étude danoise révèle que les personnes travaillant dans un espace regroupant plus de 6 personnes s’absentent 62% plus pour maladie qu’une personne possédant un bureau individuel. Les chercheurs évoquent plusieurs raisons à cela : le stress dû à l’exposition au bruit, au manque d’intimité, à la moindre autonomie du fait de l’intervention possible des autres collègues sur votre travail et à la sensation d’être surveillé, ainsi que la ventilation mécanique et la propagation des virus.

Enfin, l’open space marque encore plus fortement la distance hiérarchie puisque le plus souvent, les cadres et les managers bénéficient de bureaux individuels. Cela m’évoque le « parterre » et les « balcons » au théâtre…

Quelles solutions ?

Le problème est arrivé aux oreilles des fabricants et certains, initialement fournisseurs de bouchons d’oreilles pour l’industrie et le BTP, ont conçu des spécimens adaptés aux open space. Ces bouchons atténuent les bruits ambiants et réduisent donc la gêne occasionnée par les sons parasites.

Les principes généraux de prévention (art. L 4121-2 du Code du travail) prévoient notamment qu’il faut éviter les risques, évaluer les risques qui ne peuvent être évités, combattre les risques à la source, adapter le travail à l’homme et privilégier les mesures de protection collective.

L’art. L 4121-3 du Code du travail précise : L’employeur, compte tenu de la nature des activités de l’établissement, évalue les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs, y compris dans le choix des procédés de fabrication, des équipements de travail, des substances ou préparations chimiques, dans l’aménagement ou le réaménagement des lieux de travail ou des installations et dans la définition des postes de travail. […]

Certains chercheurs ont constaté qu’une pause (avec film paisible évoquant la nature) de 14 minutes est régénératrice : elle permet de diminuer la sensation de fatigue, réduit la pression artérielle et le niveau de stress, augmente les capacités cognitives.

Il serait bon de porter une attention particulière à la qualité acoustique (plafond et cloisons acoustiques, pièges à bruits, revêtements muraux absorbants, etc) des espaces de travail. Ceci permettrait de réduire les effets sur la santé et améliorer le confort de travail.

A la croisée des chemins entre bureau individuel et open space, l’ORBIT (Office Research Buildings and Information Technology) propose le combi-office : aménagement associant un espace semi-cloisonné relativement petit pour travailler seul avec son ordinateur et un espace ouvert et plus vaste pour les échanges, réunions.

On peut aussi parler de la démarche « Working Lunch » où l’aménagement de l’espace et le choix de services se calent sur le vocabulaire du restaurant. Le bar est un lieu de convivialité adapté aux tâches de courte durée, la table est prévue pour des tâches de longue durée en groupe de 4 à 6 personnes, la cabine téléphonique est dédiée aux conversations privées, etc. L’espace est modulable grâce à une structure métallique adaptable à volonté.

Bref, quel que soit le nom qu’on lui donne, le bureau de demain sera pluriel, évolutif… et espérons-le, ergonomique et silencieux !

Bibliographie / pour aller plus loin :

IRP et dialogue social : impact des ordonnances (1/2)

Les 5 ordonnances du 22 septembre et celle du 20 décembre 2017 ont profondément affecté certaines parties du Code du travail. La loi de ratification adoptée par l’Assemblée Nationale puis par le Sénat le 14 février 2018, et validée (à l’exception de quelques articles) par le Conseil Constitutionnel le 21 mars, entérine ces modifications. Dans ce premier article, je vais évoquer l’impact pour les entreprises de moins de 50 salariés. Le prochain article portera sur les entreprises de 50 salariés et plus.

Exit les DP, vive le CSE !

C’est l’ordonnance n°2017-1386 portant sur la fusion des IRP qui crée le Conseil Social et Economique. Le CSE doit être mis en place dès que l’effectif de l’entreprise (EPIC ou EPA employant du personnel de droit privé) atteint au moins 11 salariés pendant 12 mois consécutifs.

Auparavant, la mise en place des DP n’était obligatoire que si l’effectif d’au moins 11 salariés était atteint pendant 12 mois, consécutifs ou non, au cours des 3 années précédentes. L’avenir dira quel décompte est le plus favorable à la mise en place de représentants du personnel…

Une période transitoire est prévue pour tenir compte de l’échéance des mandats en cours mais, en principe, toutes les entreprises concernées devront avoir mis en place le CSE au plus tard le 31 décembre 2019.

Quelles sont ses attributions ?

Elles sont détaillées dans les articles L 2312-5 à L 2312-7 consultables ici, mais en résumé, il s’agit de :

  • Présenter les réclamations individuelles ou collectives relatives aux salaires, à l’application du code du travail et des autres dispositions légales concernant notamment la protection sociale, ainsi que des conventions et accords applicables dans l’entreprise ;
  • Promouvoir la santé, la sécurité et les conditions de travail;
  • Réaliser des enquêtes en matière d’accidents du travail ou de maladies professionnelles ou à caractère professionnel. La délégation qui enquête comporte au moins l’employeur (ou un représentant légal) et un représentant du personnel ;
  • Présenter des réclamations auprès du Conseil d’administration des entreprises constituées en SA (sociétés anonymes) ;
  • Saisir l’inspection du travail de toutes les plaintes et observations relatives à l’application des dispositions légales dont elle est chargée d’assurer le contrôle.

Nouveauté : la loi n° 2018-771 du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel prévoit qu’un référent en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes est désigné par le CSE parmi ses membres.

Si les salariés au profit desquels les élus exercent leur mandat ne changent pas, on note que les attributions ont été remaniées. Leurs missions sont élargies à la « promotion de la santé, sécurité et conditions de travail ». C’est un point positif mais… je regrette que l’atteinte aux droits des personnes, aux libertés individuelles et les actes de discrimination aient disparus de la liste et que les sujets d’enquêtes soient limités. Ces nouveaux représentants du personnel sont donc dotés des attributions des DP présents dans une entreprise de 50 salariés ou plus, dépourvues de CE et/ou CHSCT.

Les autres dispositions concernant la mise à disposition d’un local, la liberté de circulation, la possibilité d’afficher des informations sur les emplacements prévus à cet effet et aux portes d’entrée demeurent inchangées. Pas de changement non plus en ce qui concerne la répression du délit d’entrave (art L 2317-1 du Code du travail).

Elus, mandats et heures de délégation :

Comme auparavant, il y a autant de titulaires que de suppléants et ces derniers assistent aux réunions en l’absence du titulaire.

  • Effectif de 11 à 24 salariés : 1 titulaire disposant de 10h de délégation
  • Effectif de 24 à 49 salariés : 2 titulaires disposant chacun de 10h de délégation

Les dispositions relatives au statut de salarié protégé demeurent. Les mandats ont toujours une durée de 4 ans et le nombre de mandats successifs n’est pas limité dans les entreprises de moins de 50 salariés (au-delà, il est limité à 3). Pour en savoir plus cliquez ici.

Je suis partagée quant à cette mesure. Il est vrai que les nombreux mandats successifs freinent le renouvellement des générations… mais limiter les mandats risque d’entraîner un nombre croissant de PV de carence car les vocations se font rares comme l’évoque cet article de Capital du 7 avril 2016.

Le temps passé à la recherche de mesures préventives dans toute situation d’urgence et de gravité, aux réunions du comité et de ses commissions et aux enquêtes est considéré comme du temps de travail et n’est pas déduit des heures de délégation.

Les élus vont pouvoir cumuler les heures de délégation sur l’année et les répartir entre les membres (titulaires et suppléants) du CSE, dans la limite d’une fois et demie le crédit d’heures dans le mois. (art. L 2315-9 du Code du travail)

L’annualisation et la répartition des heures de délégation entre les élus de la DUP réunissant les trois instances ont été rendues possibles par la loi Rebsamen d’août 2015. On peut donc remarquer que le CSE représente l’aboutissement et la généralisation de la DUP « version 2015 ».

Elections :

La procédure est inchangée dans les grandes lignes : les élections ont lieu tous les 4 ans. L’employeur informe les salariés que les élections se tiendront au plus tard, dans les 90 jours (au lieu de 45). Les organisations syndicales représentatives sont informées et invitées à négocier le protocole d’accord préélectoral (procédure non-requise dans les entreprises de moins de 20 salariés), les listes électorales sont établies, le vote est organisé et la possibilité d’utiliser le vote électronique est maintenue. Pour en savoir plus, consultez le Code du travail.

Voici les nouveautés notables :

  • Les entreprises comptant entre 11 et 20 salariés, n’ont pas besoin d’organiser d’élections si aucun candidat ne s’est déclaré dans les 30 jours suivant l’information du personnel.
  • L’employeur n’est plus obligé d’organiser de nouvelles élections dans un délai de 6 mois, suite à un PV de carence, à la demande d’un salarié ou organisation syndicale.
  • Les entreprises n’élisant qu’un titulaire et un suppléant, ont la possibilité, pour chacune de ces élections, de former un collège électoral unique.
  • Le PAP peut modifier le nombre de membres ou le volume des heures individuelles de délégation, du moment que le volume horaire total de chaque collège est respecté.

Le gouvernement a mis à jour les formulaires Cerfa : PV des élections des titulaires, des suppléants et PV de carence. Ils sont téléchargeables gratuitement en cliquant ici.

Lorsque les mandats des élus arrivent à échéance entre le 1er janvier et le 31 décembre 2018, le CSE doit être mis en place. Mais la durée des mandats peut aussi être prorogée d’un an maximum soit par accord collectif soit par décision de l’employeur après consultation des IRP, pour coïncider avec l’échéance du 31 décembre 2019.

L’accord d’entreprise à portée de main, sans délégué syndical !

L’ordonnance n°2017-1385 offre la possibilité aux petites entreprises dépourvues de délégué syndical (DS), de conclure un accord d’entreprise en consultant directement les salariés.

Dans les entreprises dont l’effectif est inférieur à 11 salariés, l’employeur peut proposer un accord aux salariés sur l’ensemble des sujets ouverts à la négociation collective et notamment, la rémunération, le temps de travail, l’égalité homme-femme, la QVT, la GPEC.

L’employeur communique le projet d’accord à chaque salarié puis organise la consultation au moins 15 jours après. L’accord est ratifié à la majorité des 2/3 du personnel. En l’absence du décret qui apportera des précisions, on peut néanmoins penser que le vote doit se dérouler sur le temps de travail et à bulletin secret.

On peut se demander si le taux de 75% de salariés favorables n’est pas une exigence excessive compte tenu qu’un accord est valide s’il est signé par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives ayant recueilli plus de 50% des suffrages exprimés au premier tour des élections. Néanmoins, cela est dans la droite ligne de la loi El Khomri qui prévoyait la possibilité, pour les syndicats représentatifs signataires d’un accord, mais ayant recueilli que 30% à 50% des suffrages, d’organiser une consultation des salariés afin de le rendre valide.

L’accord ou l’avenant (quelles qu’aient été les modalités de conclusion) pourront être dénoncés à l’initiative des salariés, sous réserve qu’ils représentent les 2/3 du personnel et notifient collectivement et par écrit la dénonciation à l’employeur et que celle-ci intervienne pendant un délai d’un mois avant chaque date anniversaire de la conclusion de l’accord.

Les mêmes dispositions s’appliquent dans les entreprises dépourvues de CSE et dont l’effectif est compris entre 11 et 20 salariés (art L 2232-23 du Code du travail).

Pour les entreprises dépourvues de DS, dont l’effectif est compris entre 11 et moins de 50 salariés, les accords peuvent être négociés, révisés et signés par (art L 2232-23-1 du Code du travail) :

  • un ou plusieurs salariés mandatés par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives dans la branche ou, à défaut, au niveau national et interprofessionnel, étant membre ou non de la délégation du personnel du comité social et économique. Si le(s) salarié(s) mandaté(s) n’est (ne sont) pas membre(s) du CSE, la validité du texte est soumise à l’approbation par les salariés à majorité des suffrages exprimés.
  • un ou des membres titulaires du CSE représentant la majorité des suffrages exprimés lors des dernières élections professionnelles.

Cette possibilité offerte aux petites entreprises est une avancée mais je m’interroge : parviendront-elles à s’en saisir ? Si le dirigeant de TPE a besoin d’accompagnement pour s’engager dans la rédaction d’un accord, à qui peut-il faire appel, hormis un avocat spécialisé en droit du travail ? Les salariés auront-ils accès à toutes les informations stratégiques, financières, économiques de l’entreprise pour pouvoir prendre une décision éclairée et voter ? Peut-on se satisfaire d’un dialogue social sans négociation et réduit à un référendum ? Quelle procédure de dénonciation ou révision s’applique si, suite à la validation d’un accord par les salariés, un CSE est mis en place ? A savoir que dans chaque département, un Observatoire d’analyse et d’appui au dialogue social doit être mis en place dans les DIRECCTE pour favoriser et encourager le dialogue social dans les PME de moins de 50 salariés.

« La civilisation démocratique est entièrement fondée sur l’exactitude de l’information. Si le citoyen n’est pas correctement informé, le vote ne veut rien dire. »                            Jean-François Revel

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