Egalité salariale homme-femme : quelles raisons au statu quo ?

femme_freepikDans le cadre de ma formation en droit social, je réalise un mémoire de droit comparé. Il s’agit d’analyser la législation en matière d’égalité de traitement homme-femme dans deux pays d’Europe et deux autres d’Amérique latine. Même si l’étude purement juridique est intéressante, il me semble important de remettre la loi dans le contexte social afin de tenter d’identifier les raisons de ce quasi statu quo. Le droit étant un produit de la cité (société organisée), je considère qu’il ne doit pas être déconnecté de la sociologie.

L’égalité, c’est bon pour le PIB !

Pourquoi, malgré l’histoire ancienne des pays d’Europe, les lettrés et philosophes du siècle des Lumières, l’égalité salariale homme-femme ne progresse pas plus vite que dans les pays d’Amérique latine colonisés à partir de 1492 et ayant acquis leur indépendance au début du XIX° siècle (entre 1811 et 1830 majoritairement) ?

Selon l’Organisation Internationale du Travail, au niveau mondial, l’écart de rémunération est de 22,9% (mais celui-ci varie selon les secteurs, la profession et le pays). Au sein de l’Union Européenne, l’écart de rémunération horaire, après s’être maintenu à 15% entre 2003 et 2006 est passé à 17,1% en 2009 mettant ainsi en exergue l’effet de la crise économique sur les salaires. En Amérique latine, l’écart de rémunération horaire (hors secteur agricole) est de 22%.

Or, selon une étude du cabinet de conseil McKinsey Global Institute, l’intégration égalitaire des femmes au marché du travail serait une source majeure de croissance. Elle pourrait générer une augmentation de 11% du PIB mondial ! (source)

Malgré le retard important en terme d’éducation (sur les 32 millions d’analphabètes de plus de 15 ans, soit environ 8% de la population mondiale, 55% sont des femmes) et d’accès à la formation supérieure, dans certains pays d’Amérique latine, les femmes ont réussi à s’imposer en politique et les citoyen(ne)s du Brésil et du Chili ont élu une présidente (Dilma Rousseff (2011) et Michelle Bachelet (2006 et 2014) !

Il ne s’agit pas ici de porter un regard sur la politique menée, mais de noter que la population du continent américain semble plus « ouverte » : Barak Obama a été élu président des Etats-Unis en 2009 (et réélu) alors que la population afro-américaine ne représente que 13,6% du total et que l’élection se fait par scrutin indirect !

Le poids des mentalités et de l’histoire.

Pendant ce temps, en France, Cécile Duflot portant une robe à fleurs fut l’objet de quolibets de la part de certains députés de l’Assemblée nationale (« Allez, vas-y, enlève les boutons ! »). On peut aussi citer le tweet déplacé de Hugues Foucault à propos de Najat Vallaud-Belkacem (« NVB suce son stylo très érotiquement ») qui fut suivi de plates excuses ou encore le caquètement de poule du député Philippe Le Ray lors de la prise de parole de Véronique Massonneau.

Ces comportements, indignes de représentants du peuple sensés donner l’exemple, ne vont pas faire avancer la parité dans les instances gouvernementales (27% de femmes à l’Assemblée nationale et 25% au Sénat) ni l’égalité de traitement dans le travail.

On peut même se demander si la loi salique, qui interdit l’accession au trône de France d’une femme depuis la dynastie des Valois au XIV° siècle, n’y est pas pour quelque chose… ainsi que les traditions culturelles basées sur la prééminence de l’homme qui n’ont été remises en cause que récemment.

La femme française acquiert le droit de vote en 1944 (contre 1893 en Nouvelle-Zélande), elle a le droit de gérer ses biens propres et exercer une activité professionnelle sans l’accord de son mari depuis 1965, l’autorité parentale n’est conjointe que depuis 1970 (source)… Même si on voit de plus en plus de papas aux portes des écoles et crèches ou dans les supermarchés, les tâches ménagères et le soin des enfants incombent encore majoritairement à la femme-mère.

Le marché du travail témoigne encore de la persistance de métiers typiquement « féminins » (soins, assistanat/secrétariat, enseignement) et « masculins » (BTP, commerce, armée, police). Même si les femmes osent de plus en plus franchir ces barrières invisibles (femmes architectes, ingénieurs, pilotes de chasse, etc)… le « plafond de verre » n’est pas un mythe, ce qui les cantonne dans des postes moins bien rémunérés (expliquant partiellement l’écart de rémunération constaté).

En 2013, selon une étude de KPMG, 14% des postes de direction étaient occupés par des femmes (+1,2 points par rapport à 2003), et cette proportion diminue à mesure que la taille de l’entreprise augmente. 

On ne peut pas effacer six siècles de suprématie masculine en légiférant depuis quelques décennies !

Certains pays ont beaucoup plus de distance à parcourir…

Les défis que les pays doivent affronter pour faire progresser l’égalité homme-femme au travail sont totalement différents sur les deux continents.

lecture_éducation_freepikEn Europe, il s’agit essentiellement de faire évoluer les mentalités et appliquer les lois tandis qu’en Amérique latine il faut tout d’abord mener des actions de fond : faire progresser l’espérance de vie des enfants (le taux de mortalité des moins de 5 ans est de 23%), les éduquer (45% des petites filles ne vont pas à l’école primaire), leur donner accès à la formation supérieure, réduire les inégalités d’accès à l’enseignement entre zones rurales pauvres et urbaines, et mettre en place un système de protection sociale qui libère le temps des femmes (en charge des soins aux malades et anciens), créer des crèches publiques, instaurer le congé maternité pour les femmes qui travaillent et lui associer un revenu de remplacement, mettre en place des tribunaux du travail impartiaux (notamment au Mexique). Le Brésil, dont l’histoire est fortement marquée par l’esclavage (la loi garantissant la liberté des fils nés de femmes esclaves ne date que de 1871 !), doit en outre lutter pour effacer les discriminations raciales encore prégnantes comme le prouvent les statistiques de l’emploi.

Certains défis sont partagés comme la nécessité de mieux répartir les tâches ménagères, concilier la vie professionnelle et la vie de famille ou favoriser l’intégration des femmes dans les instances politiques et gouvernementales. Néanmoins, tant que les conditions de bases évoquées précédemment ne seront pas réunies, il est peu probable que l’égalité salariale homme-femme progresse rapidement en Amérique latine…

La France n’a donc aucune raison objective d’afficher un écart de rémunération aussi élevé ! Comme le prouve la Nouvelle-Zélande où l’écart est seulement de 5,6%, à cœur vaillant, rien d’impossible !

Bibliographie / pour aller plus loin :

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Souffrance éthique : la douleur de renier ses valeurs.

Businessman and questionsA côté du très médiatique burn-out, du stress ou du harcèlement moral, il y a une souffrance psychique dont on parle peu : la souffrance éthique. Selon les chercheurs, ce mal se serait aggravé depuis les années 1980 qui marquent le début de la course à la performance financière et au profit. C’est une jurisprudence récente qui me donne l’occasion d’évoquer ce dilemme intérieur qui peut affecter profondément un salarié.

La reconnaissance des pathologies psychiques : un petit pas.

Le rapport de 2012 du gouvernement sur les pathologies psychiques liste trois types de pathologies susceptibles d’être prises en compte : la dépression, l’anxiété et les états de stress post-traumatiques.

Comme vous l’aurez constaté, le burn-out n’est pas concerné malgré le débat récent durant le projet de loi Rebsamen et l’implication du député Benoît Hamon qui avait déposé, avec 83 autres parlementaires, un projet de loi en février 2016.

Peu de place pour le cas de conscience en entreprise.

Alors évidemment, dans ce contexte, le mal-être d’un salarié contraint de renier ses valeurs, de faire taire sa morale pour conserver son travail n’a que peu de poids ! Pourtant, certains salariés, quand leur poste le leur permet, osent braver les directives de l’employeur et agissent comme le leur dicte leur voie intérieure : c’est l’objection de conscience. Le cas le plus médiatique est celui d’un technicien de Véolia qui a été licencié car il refusait de couper l’eau des clients les plus démunis. Son cas a permis au gouvernement de prendre conscience du problème et la loi Brottes – instaurant un « droit à l’eau » – a été votée en 2013.

“Le seul esprit libre et indépendant est celui qui ne se soucie pas des conséquences quand il a la certitude d’avoir été fidèle à ses valeurs !” Laurent Martinez

La souffrance éthique ne doit pas être interprétée comme la « lubie » passagère d’un salarié ou une faiblesse. Des chercheurs en psychopathologie, psychologie et sociologie du travail se sont penchés sur cette souffrance dont on parle peu. Le conflit de valeurs « fait partie inhérente de la vie organisationnelle » et on le décèle dans de nombreux secteurs d’activité et à différents niveaux hiérarchiques.

La souffrance éthique est définie par Christophe Dejours comme la souffrance qui résulte de la réalisation d’actes que le salarié réprouve moralement. 

« Chaque individu doit se forger ses propres outils, ses propres valeurs, s’il ne veut pas se transformer en zombie. » Claude Michelet

Les salariés ne sont pas des robots.

Chaque personne ayant ses propres valeurs, les conflits de valeurs sont inévitables au sein d’une équipe où interagissent plusieurs salariés. Troquer une valeur importante pour soi par celle imposée par son supérieur ou être tiraillée entre diverses valeurs, génère un malaise (honte, frustration, culpabilité, colère) difficile à gérer à la longue.

Une valeur, inhérente à chaque personne, est définie comme « une croyance assez durable, issue de notre socialisation, qu’un certain état de fait est souhaitable, préférable à l’autres. (..) Les valeurs ont aussi un rôle important de motivation et constituent des principes guidant l’action et justifiant les décisions ». (source)

emoticone-confus_freepikJe l’ai brièvement évoqué dans l’article sur l’image employeur : l’écart entre valeurs affichées et valeurs vécues est une déconvenue pour le salarié fraîchement recruté qui peut se transformer en mal-être chez celui dont le métier évolue non conformément à l’idée qu’il s’en faisait.

Ce fut le cas de cet enseignant qui a mis fin à ses jours car l’écart entre les conditions de pratique et l’idée qu’il se faisait de son métier et de sa mission était trop important : « le métier tel qu’il est devenu » ­ne lui était « plus acceptable en conscience ». (source)

C’est également le cas lorsque les exigences organisationnelles (et financières) éloignent l’infirmière de son idéal de soin et l’obligent à réduire le temps consacré à l’écoute et à la présence affective auprès des patients, engendrant un vrai désarroi. La constatation de la baisse de la qualité des soins questionne le travail réalisé et oppose valeurs professionnelles, morales et injonctions paradoxales de la direction engendrant ainsi la perte de sens du métier.

« On ne dit plus tout la vérité aux familles. Les soignants sont amenés à apporter leur concours à des actes qu’ils réprouvent. D’où leur souffrance éthique : on ne trahit pas seulement les règles du métier, on se trahit soi-même. Jusqu’à la haine de soi parfois, chez les médecins qui se suicident.» rapporte le professeur Dejours à propos d’une étude qu’il mène dans un hôpital.

Basic RGBUne enquête en psychologie clinique du travail menée dans le secteur public a mis en lumière la souffrance éthique des chargés de communication travaillant dans une administration. Contraints de relayer des informations plus ou moins manipulatrices ou travestissant la réalité, ils sont dans une « situation psychique difficilement supportable ». Les agents ont du mal à faire face à la distorsion de message entre communication interne et externe, à la censure, malgré les exigences affichées de transparence.

C’est un conflit de loyauté qui a fait basculer la vie de la directrice départementale de la PJJ (protection judiciaire de la jeunesse) de Paris. Comment choisir entre loyauté envers son administration et celle envers ses idéaux, sa conception de la mission éducative de l’institution ?  Accablée par les conséquences nocives des directives qu’elle met en œuvre avec zèle, elle se jette par la fenêtre de son bureau au 3° étage…

Dans ce centre d’appels, certains téléconseillers ne supportent pas de « vendre du vent » et ne savent plus comment gérer les clients mécontents dont ils partagent les points de vue.

Une cadre bancaire désapprouve les agissements des conseillers qui « vendent » des prestations et services qui risquent de générer des difficultés financières aux clients…

NB : La présence majoritaire d’exemples portant sur le secteur public est totalement fortuite.

Basic RGBCe qu’il faut retenir c’est que le salarié est une personne. En réalisant les tâches qui lui incombe, il engage sa sensibilité, il met en jeu ses valeurs et le malaise sera d’autant plus grand qu’il y est profondément attaché. Les questions éthiques au travail ne peuvent pas être balayées d’un revers de main. Or s’épancher sur son dilemme n’est pas bien vu…

« Le bien pour l’homme consiste dans une activité de l’âme en accord avec la vertu. » Aristote in « Ethique à Nicomaque »

J’évoquerais dans un second article, l’arrêt de la Cour d’appel de Paris du 14 octobre 2015 ainsi que des pistes pour tenter d’apaiser ces conflits internes (au salarié) et intérieurs (à l’organisation).

Bibliographie / pour aller plus loin :

Aide financière pour actions de GRH dans les PME et TPE

familyframeLes petites et moyennes entreprises ont rarement un salarié (ou un service) dédié à la gestion des ressources humaines. Voici donc une nouvelle qui devrait réjouir les dirigeants de ces structures : une aide financière a été mise en place pour les TPE et PME qui souhaitent bénéficier d’un accompagnement personnalisé en GRH.

Un ancien dispositif revisité.

Le décret n°2003-681 du 24 juillet 2003 instaurait un dispositif d’aide pour les entreprises qui souhaitaient engager un plan de gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC). Le dispositif concernait les actions de sensibilisation et l’élaboration de plans d’entreprises et la subvention pouvait couvrir 50 ou 70% des sommes engagées (dans une limite de 15 000€ pour les entreprises de moins de 250 salariés, ou 12 500€ pour toutes les autres).

Un bilan de la région Nord-Pas-de-Calais nous apprend que 460 entreprises (représentant 14 779 salariés) ont pu bénéficier du dispositif entre 2007 et 2013. 40% des structures avaient entre 20 et 49 salariés, 30% entre 10 et 19 et 15% entre 50 et 99. Elles appartenaient principalement au secteur de l’industrie (28%), du bâtiment (23%) et du commerce (18%).

Ce dispositif a ensuite été intégré au sein d’un outil à plus large visée dit « Appui aux mutations économiques » (AME), dont les modalités ont été précisées dans la circulaire DGEFP n°2011-12 du 1er avril 2011.

Si vous avez loupé les coches précédents, ne ratez pas celui-ci !

L’instruction DGEFP/MADE/2016/66 du 8 mars 2016 remplace le dispositif d’aide à la GPEC précédent à compter du 1° janvier 2016. Ce nouveau dispositif « Conseil en ressources humaines TPE-PME » fait partie du plan « Tout pour l’emploi dans les TPE-PME » annoncé par le premier ministre le 9 juin 2015. Un budget de 10 millions d’euros est prévu à cet effet.

La GRH étant souvent considérée comme une contrainte car faisant partie des fonctions supports – non productives – elle est souvent délaissée, or, elle constitue un véritable levier en matière de développement économique. La prestation proposée par le cabinet conseil doit répondre aux besoins de l’entreprise et proposer, dans le cadre d’un accompagnement personnalisé, des solutions directement opérationnelles.

Elle doit permettre notamment de (voir le cahier des charges pour plus de précisions) :

  • Aider l’entreprise à repérer les axes d’amélioration de sa GRH en créant un lien avec sa stratégie de développement économique
  • Co-construire les outils et un plan d’actions avec tous les acteurs de l’entreprise (dirigeants, salariés, IRP)
  • Accompagner la mise en œuvre des actions et permettre leur appropriation
  • Professionnaliser la fonction RH de l’entreprise ou mutualisation de certaines compétences au sein d’un groupe

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La prestation sera susceptible d’être financée si elle répond aux critères du cahier des charges mais en tout état de cause, elle ne peut servir à « une simple mise aux normes réglementaires des entreprises » ni à financer des formations.

Sont éligibles, les entreprises de moins de 300 salariés n’appartenant pas à un groupe de 300 salariés ou plus, et en priorité les PME de moins de 50 salariés ne disposant pas de service RH et les TPE de moins de 10 salariés.

L’accompagnement s’adresse à un (ou plusieurs) salarié(s) occupant une fonction de direction, ou ayant des responsabilités en matière de GRH, organisation du management, gestion des emplois, recrutement voir même le chef d’entreprise (même s’il n’est pas salarié).

La durée de l’intervention en entreprise peut être courte (1 à 10 jours) ou longue (10 à 20 jours) avec un maximum de 30 jours. Elle est définie « en fonction de la taille de l’entreprise, de la complexité de son organisation, des métiers et de ses enjeux spécifiques ».  

Une liste de prestataires est établie par la DIRECCTE avec l’appui de l’ARACT locale pour s’assurer de la qualité de l’accompagnement qui sera fourni. Elle est consultable sur le site web du ministère www.emploi.gouv.fr, celui de l’ANACT et des ARACT. L’opération doit être réalisée par un organisme référencé pour bénéficier de l’aide.

Le dossier de demande de subvention doit être adressé à la DIRECCTE. La prise en charge est au maximum de 50% dans la limite de 15 000 €HT. Des cofinancements peuvent être recherchés auprès des chambres consulaires, OPCA, fédérations professionnelles, etc pour réduire la part restant à charge de l’entreprise. Enfin, une convention tripartite (entreprise, consultant, DIRECCTE) sera établie pour fixer les modalités de financement et les caractéristiques de l’intervention (voir la convention type en annexe 2 de la circulaire).

L’image employeur à la dérive…cherche un cap.

Après avoir écrit un article sur l’entretien d’embauche, je me suis interrogée sur la pertinence d’en rédiger un sur l’image employeur. Mais la dizaine d’entretiens passés dans des structures publiques ou privées, dans différents secteurs d’activité, m’a poussé à évoquer ce sujet… délicat car vu de mon côté de la lorgnette. Malgré quelques expériences peu agréables ou déroutantes, je suis (un peu) optimiste : les choses bougent (lentement).

Le recrutement ressemble à un parcours du combattant.

Paradoxalement, alors que le temps consacré à la lecture du CV (40 secondes) et de la lettre de motivation (1 minute) se réduit comme peau de chagrin, le processus se complexifie. C’est un sentiment partagé par un certain nombre de candidats : 49% considèrent que le processus est devenu plus compliqué au cours des 5 dernières années et 33% estiment qu’il y a trop d’étapes. (source)

Une connaissance m’a fait part de son expérience candidat : Pour un CDD de 6 mois, il a passé deux entretiens téléphoniques avec deux responsables différents et il a dû se rendre au siège de l’entreprise, à 500 km de son domicile, pour un dernier entretien… alors que le poste à pourvoir se trouvait dans un établissement près de chez lui ! Avec les moyens technologiques actuels, permettant des visio-conférences, cela paraît aberrant…

Même pour des CDD de un an il est fréquent de passer deux entretiens : l’un avec le responsable du service ou manager et le second avec la direction (le décisionnaire). Les différentes étapes du recrutement peuvent être espacées de temps relativement longs et parfois 6 mois peuvent séparer la candidature et la date de prise de fonction.

Oser la transparence : qu’avons-nous à perdre et à gagner ?

Lors de mes candidatures je butte régulièrement contre le manque d’information car l’annonce est imprécise ou les termes qui décrivent les missions sont d’une banalité affligeante (voir article « Comment rédiger une offre d’emploi qui donne envie »). Or, souvent les employeurs ou cabinets de recrutement refusent de communiquer, notamment sur le salaire « car ils souhaitent voir en entretien des candidats motivés ». No comment…

Une fois, intéressée par une annonce, je consulte le site web de la structure et l’organigramme. Au lieu d’éclairer ma lanterne cela a généré des questions supplémentaires, donc je contacte le service RH. Quelle a été ma surprise lorsque la personne n’a pas pu me donner de précisions sur le poste alléguant qu’ils étaient « en phase de collecte de candidatures » ! Aucune indication non plus sur le salaire qui est vraiment un sujet tabou en France. Joint via un réseau social, le responsable du service n’a pas répondu à mes questions sous prétexte que « cela pouvait désavantager les autres candidats » ! Evidemment, je n’ai pas postulé !

Une autre fois, l’employeur a été déstabilisé et étonné par le fait que je possède certaines informations (démissions, difficultés financières). Je lui ai tout simplement expliqué que j’avais lu les articles de la presse locale qui étaient sur internet…

Je m’interroge : une des raisons pour lesquelles une structure recourt à un cabinet de recrutement – qui préserve l’anonymat de l’employeur – peut-elle être de cacher certaines informations qui peuvent être gênantes ? Mais in fine, à quoi bon ? La convocation à l’entretien dévoilera le nom de l’employeur et le candidat aura le temps d’effectuer des recherches avant la rencontre…

Un sondage (ACE european risks briefing 2013) indique que pour 92% des entreprises, le risque le plus difficile à gérer est le risque de mauvaise réputation et 81% estiment que leur réputation est leur actif le plus précieux.

Si 50% des recruteurs utilisent internet pour se renseigner sur les candidats, il faut être conscient que ces derniers en font de même ! En outre, les réseaux professionnels (Viadéo, LinkedIn) permettent de rentrer en contact avec d’anciens salariés ou stagiaires et d’échanger sur les conditions de travail, la qualité du management, la solidité financière de l’entreprise, etc.

J’ai constaté plusieurs fois que les employeurs sont mal à l’aise lorsqu’il s’agit d’évoquer la(les) raison(s) du départ du salarié qui occupait le poste.

poker_Steve Roberts_FreepikUn jour, en entretien, un employeur qui me posait de nombreuses questions auxquelles je répondais m’a dit que ma franchise pouvait me nuire… Je considère qu’employeur et candidat sont réunis pour savoir si les deux vont faire la paire ou pas, et non pour jouer au poker. Lorsqu’une collaboration ne fonctionne pas, les torts sont souvent partagés. Je ne vois rien de vexatoire dans le fait de reconnaître ses erreurs d’appréciation. Selon moi, la franchise est nécessaire pour débuter une collaboration basée sur la confiance qui évitera les déceptions ultérieures, les salariés mal dans leur poste, la démotivation, les démissions… Mais je suis peut être « vieux jeu » !

Etre cohérent et professionnel.

Ce qui, selon moi, peut nuire le plus à la réputation d’une organisation c’est le manque de cohérence entre les valeurs affichées et celles pratiquées. Et cet écart peut parfois être perceptible dès l’entretien d’embauche !

Un jour, assise dans un petit salon en attendant d’être appelée pour l’entretien, je feuillette une plaquette qui mettait en avant les « valeurs » de l’organisation. Lorsque la DRH me pose une question sur ma situation personnelle (enfant, conjoint), j’ai songé aux mots-clés qui étaient écrits sur le dépliant que j’avais lus quelques minutes auparavant et où figurait, entre autres, « éthique ». Elle ne pouvait pas ignorer qu’elle posait une question qui n’avait pas lieu d’être…

Les capacités d’organisation, d’anticipation sont parfois des qualités recherchées lorsque les postes sont polyvalents ou qu’ils impliquent de gérer plusieurs dossiers ou beaucoup de déplacements. En tout cas, l’employeur attend du candidat qu’il mette en avant son professionnalisme dès la candidature (syntaxe, absence de fautes d’orthographe) et bien évidemment, lors de l’entretien (ponctualité, présentation). Que penser lorsque l’employeur en semble partiellement dépourvu ?

Quelle image renvoie une structure qui remplace un recrutement en CDI par un contrat aidé de un an sur le même poste ? Que signifie un recrutement indiqué comme « urgent » par l’employeur (prise de fonction le lundi suivant l’entretien) alors qu’il s’effectue dans le cadre d’un départ à la retraite ? Comment interpréter la photo d’un mignon petit chat qui figure dans la signature mail d’un salarié d’un service RH (l’entreprise en question n’étant pas une animalerie) ?

Une étude révèle que « 52% des candidats sont moins enclins à acheter un produit ou une solution d’une entreprise s’ils ont eu une mauvaise expérience au cours d’un entretien. » Bref, un candidat est bel et bien un client ! Or, un adage marketing veut que « un client satisfait en vaut trois » mais « un client mécontent en vaut dix ».

Ne pas perdre espoir…

La puissance des réseaux sociaux, d’internet, la e-réputation, sont des sujets nouveaux pour de nombreuses entreprises qui n’ont pas encore pris le virage du numérique ou qui n’ont pas conscience des conséquences néfastes d’une mauvaise expérience candidat. En effet, le marché de l’emploi étant favorable aux employeurs, est-il vraiment nécessaire de se pencher sur ces questions ?

marketing_JPchret_FotoliaCertains ont tout de même entrepris ce chemin. Ils accusent réception du mail de candidature, répondent aux questions et fournissent les raisons du refus. C’est donc avec plaisir que j’ai vu certains entretiens se convertir en échanges et que j’ai pu discuter de manière constructive et concrète des missions avec les employeurs. J’ai constaté que le salaire n’est pas tabou pour tous et que certains savent octroyer une rémunération correcte au regard des compétences demandées et du poste à pourvoir. C’est réconfortant de voir que des comités de recrutement – réunissant toutes les personnes intéressées : chef de service, responsable direct, président, DRH – sont organisés afin de limiter les déplacements des candidats.

…mais des craintes tout de même.

Je lis souvent qu’il faut que les services RH fassent du marketing – certains verraient même la fusion de ces services d’un bon œil – pour attirer les talents et fidéliser les salariés.

Le marketing peut être défini comme l’ensemble des actions ayant pour objectifs d’étudier et d’influencer les besoins et comportements des consommateurs et d’adapter la production et l’appareil commercial en fonction des résultats des études menées. (source)

Je pense qu’il y a une différence fondamentale entre rendre lisible et visible (sur les réseaux, le site internet et l’intranet de l’entreprise) les actions menées en matière de qualité de vie au travail, diversité, possibilité d’évolution, de formation, RSE, etc et faire du marketing.

Selon Jean Pralong « les gens pensent qu’une entreprise qui fait trop de marketing a quelque chose à cacher ! » 

Il faut savoir doser et avoir à l’esprit que l’image renvoyée par l’entreprise auprès des candidats, des salariés (intérimaires, CDD), stagiaires et apprentis doit être fidèle à la réalité. S’il y a incohérence entre discours et actes, valeurs affichées et vécues, l’impression de « publicité mensongère » risque de s’ajouter à la déconvenue…

Sortir de la vision comptable des RH et renouer le dialogue.

dialogue_freeepikMalgré un mouvement sociétal de fond (développement de l’économie collaborative, tiers-lieux, trocs de services), malgré les violences à l’encontre des DRH ou la séquestration de certains patrons, la GRH conserve une ligne directrice conservatrice. Pourtant, les articles de certains DRH prouvent qu’ils ont conscience de l’évolution du monde du travail et des attentes de salariés. Pourquoi le dialogue social est-il en panne ? La DRH serait-elle tiraillée entre salariés et employeur ? entre idéal et contraintes ?

L’article est aimablement hébergé sur le blog de l’agence « Acer RH ». Cliquez ici.

Un entretien annuel pour co-construire et non pour évaluer.

évaluation_freepik2015 s’est écoulée, plus ou moins paisiblement, avec son lot de réussites, de contretemps, de nouveautés et d’imprévus. Comme de nombreux salariés, vous avez eu votre entretien annuel d’évaluation. En ce début d’année, vous allez donc probablement avoir un second entretien avec votre N+1 pour fixer les objectifs « SMART » de l’année 2016 (à moins que les deux entretiens n’aient été regroupés). Il me semble donc que c’est le moment idéal pour se pencher sur cet entretien annuel et tenter de lui donner un nouveau souffle en vue de l’année prochaine.

Trop d’entretiens, tue l’entretien ?

Désormais, à côté du classique entretien annuel d’évaluation et de celui qui permet de fixer les objectifs, il y a également l’entretien professionnel. Obligatoire, ce dernier se déroule au minimum tous les deux ans et doit permettre d’identifier et d’analyser les besoins en formation du salarié et évoquer ses souhaits d’évolution professionnelle. Cet entretien doit en outre être proposé systématique au salarié revenant d’un congé (maternité, parental, sabbatique…) ou d’un arrêt maladie causé par une affection de longue durée.

Tous les six ans, l’objectif particulier de cet entretien professionnel est d’analyser l’évolution du salarié au sein de l’entreprise et apprécier les acquis réalisés au cours d’une formation, VAE ou autre démarche.

NB : L’entretien de milieu de carrière, qui devait avoir lieu dans la 45ème année du salarié, a été supprimé.

En sus, si le salarié est représentant du personnel ou délégué syndical, en début de mandat, il peut demander à son employeur à bénéficier d’un entretien « portant sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat au sein de l’entreprise au regard de son emploi » : c’est-à-dire pour concilier au mieux mandat et activité professionnelle et, si l’entretien est réalisé à la fin du mandat, vérifier que le salarié n’a pas été victime de discrimination salariale (art. L. 2141-5 du Code du travail, modifié par la loi Rebsamen). Lorsque les heures de délégation représentent 30% de la durée du travail, l’entretien doit également permettre de recenser les compétences acquises au cours du mandat et réfléchir aux modalités de valorisation de l’expérience acquise.

Avez-vous comptabilisé le temps passé en réunions d’équipe, de service, en « points » en tête-à-tête avec son manager tout au long de l’année, en entretien annuel d’évaluation et de fixation des objectifs… ? Pourquoi passons-nous autant de temps à parler de ce que nous allons faire, de comment nous allons le faire, de ce que nous avons fait ou pas pu faire ?

« Si tu veux connaître quelqu’un, n’écoute pas ce qu’il dit, mais regarde ce qu’il fait. » Dalaï Lama

A quoi servent les entretiens annuels ?

A faire le bilan de l’année écoulée, à évoquer les difficultés rencontrées sur tel ou tel dossier et voir si les objectifs ont été remplis. Or souvent (à moins de tout noter au fur et à mesure sur un calepin), une difficulté qui nous a donné du fil à retordre sur un dossier est vite supplantée par une autre circonstance problématique liée à une autre affaire… et nous finissons par évoquer en entretien la dernière, car elle est tout simplement plus fraîche dans notre mémoire, alors même que l’autre a peut-être eu plus de conséquences sur la tenue de nos objectifs. Si les objectifs n’ont pas été remplis il faut expliquer pourquoi, se justifier… même si parfois ce sont des circonstances extérieures qui ont provoqué les retards ou blocages.

Dans certains cas, les entretiens annuels peuvent aussi être l’occasion de parler de la satisfaction au travail, du degré de motivation pour l’année à venir, des améliorations qui pourraient être apportées au fonctionnement de l’équipe ou de l’entreprise. Sauf que, la satisfaction et la motivation sont en partie liées aux dossiers attribués et aux actions à mener… choses sur lesquelles le salarié a rarement prise puisqu’il ne participe pas à la définition de la stratégie. Pour le reste, l’amélioration de la communication verticale et transversale est une requête assez répandue parmi les salariés (si j’en crois le succès d’un précédent article) qui reste souvent lettre morte. Enfin, l’entretien annuel est souvent l’occasion d’indiquer un souhait de formation.

Après avoir travaillé dans deux petites structures différentes, l’une pratiquant l’entretien annuel et l’autre pas, j’avoue m’interroger sur l’utilité de ce rendez-vous annuel. En effet, les points de blocage, les réajustements, les réussites sont évoquées ou saluées tout au long de l’année, au fur et à mesure que les évènements ont lieu car il est aberrant d’attendre le bilan de fin d’année pour résoudre un problème sur un dossier ! Idem concernant un souhait de formation, le salarié doit faire des recherches pour présenter à son manager une fiche détaillée, un budget, il faut donc anticiper en cours d’année. Parfois une inscription à un séminaire de formation peut être décidée à la dernière minute car une occasion se présente.

L’absence d’entretien annuel n’empêche pas un chef d’entreprise d’apprécier la qualité du travail d’un salarié et lui donner une augmentation de salaire ou une prime ! Son absence n’empêche pas non plus, un manager de faire remonter à la direction son appréciation sur tel ou tel salarié… mais un entretien témoignant de bons résultats ne garantit pas un bonus. Par contre, l’entretien peut permettre au salarié de constater que ses remarques ne sont pas prises en compte d’une année sur l’autre et que rien ne change dans tel ou tel domaine… mettant par la même occasion en lumière, le manque d’influence et de pouvoir décisionnel du manager qui se retrouve dans une position délicate l’année suivante.

Une étude de Globoforce indique que plus de la moitié des collaborateurs est démotivée par les entretiens annuels. (Source)

Un entretien annuel pour co-construire la stratégie de l’entreprise.

apporter sa pierre à l'édifice_trompinex_FotoliaDonner un nouveau souffle à ces entretiens est possible notamment, je pense, en associant les salariés à la définition de la stratégie de l’entreprise. Mais la direction et les managers considèrent trop souvent le sujet comme leur chasse gardée, probablement car il implique de dévoiler des indications sur le budget de la structure et des informations qui peuvent être sensibles vis-à-vis de la concurrence.

Néanmoins, faire confiance aux salariés fait partie de leurs attentes tout comme avoir une vision claire de leur avenir à une époque où les emplois sont directement liés à la bonne santé financière de l’entreprise et donc à ses choix stratégiques. Co-construire la stratégie implique, entre autre, de ne plus concevoir l’information comme une source de pouvoir et admettre que chacun peut apporter sa pierre à l’édifice.

« Aucun de nous ne sait ce que nous savons tous, ensemble. » Euripide, dramaturge de l’Antiquité grecque

Le salarié est-il maître de son avenir professionnel ?

De nombreuses responsabilités reposent sur l’entreprise : elle doit veiller à la santé mentale et physique du salarié, elle doit le reclasser et/ou le former en cas de licenciement économique, elle doit veiller à son employabilité, établir un plan de formation,… De l’autre côté, entre la pression de Pôle Emploi et la stratégie du chef d’entreprise, de quelle marge de manœuvre le salarié dispose-t-il pour gérer son évolution professionnelle ? Entre déterminisme social, contraintes économiques et familiales, menons-nous la carrière que nous voulons ou celle que nous pouvons ?

« On commence à vieillir quand on finit d’apprendre » Proverbe japonais

L’ascenseur social de l’éducation en panne.

Pourquoi commencer l’article en parlant de déterminisme social ? Car avant d’être salarié on est écolier puis étudiant et que les statistiques le montrent : le milieu social d’origine de l’écolier va conditionner en grande partie sa réussite scolaire, son parcours dans les études supérieures et donc sa facilité à intégrer le marché du travail et in fine, le métier qu’il fera à l’âge adulte.

Les enfants des classes sociales défavorisées, qui ont des parents qui ne peuvent pas les aider dans leurs devoirs, leur proposer des sorties culturelles, ont davantage de difficultés scolaires ce qui restreint leurs chances d’évolution sociale. 15% des enfants d’ouvriers sont en difficultés à l’entrée en 6 ème (contre 3% seulement pour les enfants de cadres).
Les enfants d’enseignants réussissent mieux que les autres à l’école même s’ils sont « rattrapés » par les enfants des cadres lors des études supérieures. 40% des enfants de cadres obtiennent un diplôme de niveau Bac+5 (contre 4% pour les enfants d’ouvriers). Par ailleurs, le coût de plus en plus élevé des grandes écoles instaure une sélection par l’argent qui constitue une barrière importante.

Heureusement, le déterminisme n’est pas une fatalité car certains jeunes parviennent, à force de pugnacité et de persévérance à se hisser à un niveau élevé dans la société (grâce aux bourses, aux quotas dans certaines grandes écoles) mais il faut bien reconnaître qu’au XXI° siècle, dans notre société moderne, l’école n’est plus l’ascenseur social qu’il était (il faut donc prendre l’escalier !).

Chiffre peu glorieux, « l’impact de l’origine sociale sur les performances des élèves est plus fort en France que dans tous les pays de l’OCDE » et « entre 2003 et 2012, le poids de l’origine sociale sur les performances des élèves de 15 ans a augmenté de 33% ». (Voir la monographie)

Certes, nous pouvons aussi compter sur le réseau de relations et la chance (rencontrer la bonne personne au bon moment) qui peuvent être des facteurs clés dans l’évolution d’une carrière. Il appartient à chacun de cultiver ses relations et de créer un terrain favorable pour que la chance se manifeste… mais il appartient aussi aux DRH, cabinets de recrutements et employeurs de donner leur chance à des candidats (et salariés en interne) pour qu’ils puissent développer leur potentiel et montrer l’étendue de leurs talents.

« La chance ne sourit qu’aux esprits bien préparés » Louis Pasteur

Une marge de manœuvre limitée en entreprise et au chômage.

formation_FreepikDans le cadre du CPF (comme pour le DIF), l’accord de l’employeur est nécessaire pour mener une formation durant le temps de travail. Il est donc particulièrement difficile de faire une formation qui n’est pas en relation avec le poste occupé dans l’entreprise. Vous pouvez vous passer de l’accord de votre employeur que dans certaines conditions : formation hors temps de travail, VAE, formation prévue par accord de branche ou d’entreprise ou acquisition du socle de compétences. (en savoir plus)

Les entreprises établissent en général un plan de formation annuel. Mais même si les salariés français sont parmi ceux qui se forment le plus en Europe, bénéficier d’une formation ne coule pas de source. Et il vaut mieux être dans une grande entreprise que dans une petite.

Selon une étude du CEREQ, en 2010, les entreprises européennes déclarent avoir formé 38% de leurs salariés, sous forme de cours et stages, pour une durée moyenne de 26 heures. En outre, le taux d’accès à la formation des salariés passe de 25% dans les entreprises de 10 à 49 salariés à 46% dans celles qui en comptent au moins 250.

En outre, les inégalités d’accès à la formation sont criantes : 68% des cadres supérieurs bénéficient de formation professionnelle contre 37% des ouvriers. Selon l’INSEE, l’accès à la formation reste lié au niveau de diplôme initial et au statut professionnel… un peu comme si le déterminisme social de l’écolier se prolongeait à l’âge adulte, dans l’entreprise.

Quant aux chômeurs, pressés par Pôle Emploi de retrouver un emploi, contraints de tenir compte du marché de l’emploi local et de viser des secteurs d’activité porteurs, ils n’ont souvent pas d’autres choix que de faire une reconversion. Mais là encore, trouver un organisme de formation de qualité, reconnu par les professionnels et obtenir un financement relève du parcours du combattant !

Seulement 13% du budget de la formation professionnelle parviennent aux chômeurs (sur un budget annuel total de 26 milliards d’euros). Voir l’enquête de Cash Investigation (vidéo ci-dessous : 1h27).

La nécessité de simplifier les démarches administratives.

Les évolutions récentes en matière de formation favorise la responsabilisation du salarié vis-à-vis de son employabilité : le CPF permet de cumuler 150h (au lieu de 120h pour le DIF) et le salarié peut l’utiliser – dans certaines conditions – sans l’accord de l’entreprise, les MOOC se développent très rapidement et abordent des domaines de plus en plus variés, les universités et organismes de formations proposent des cours en e-learning via des plates-formes sur internet,…

Mais la dématérialisation de la formation ne favorise qu’une partie des salariés, ceux qui sont à l’aise avec les outils informatiques, qui disposent du matériel requis (ordinateur ou tablette, internet), qui peuvent étudier en totale autonomie (auto-discipline et sens de l’organisation requis) et prendre le recul nécessaire pour s’orienter vers la formation adéquate.

Pour une formation plus longue et nécessitant un investissement à temps plein ou un budget conséquent, le CIF (congé individuel de formation) est une bonne solution mais il requiert de nombreuses démarches (auprès du centre de formation, du FONGECIF, de l’employeur) et la constitution d’un dossier de demande de prise en charge financière étayée. Un parcours que seul les salariés les plus motivés et rompus aux démarches administratives mèneront à bien.

Quid des autres catégories de travailleurs ? Ils sont malheureusement les laissés pour compte de la formation et n’y ont accès, le plus souvent, que par l’intermédiaire de Pole Emploi après un passage par la case « chômage »…

« Les analphabètes du XXI° siècle ne seront pas ceux qui ne savent ni lire, ni écrire. Ce seront ceux qui ne savent pas apprendre, désapprendre et réapprendre. » Alvin Toffler

Le choix de carrière est contraint par le milieu social d’appartenance et les revenus des parents vont avoir des répercussions plus ou moins importantes sur la scolarité et les études menées. Une fois dans la vie active, la liberté de travail est quelque peu limitée (voir article antérieur) par une série de facteurs.

Néanmoins, la formation reste pour moi un moyen de prendre sa carrière en main. Au-delà de favoriser l’employabilité, elle permet de conserver une agilité intellectuelle et d’entretenir ses capacités à apprendre (on sait que le cerveau est un organe qu’il est possible de muscler). Cela maintient l’individu dans une certaine dynamique, une marche en avant continue, qui – je pense – permet de mieux encaisser (pour mieux rebondir) une rupture de contrat imprévue.

Responsabiliser le salarié n’est possible que s’il dispose des informations utiles à la prise de décision et s’il est en mesure d’effectuer seul les démarches nécessaires. Or, à mon avis, dans la situation actuelle, ce n’est pas le cas.

Si l’entreprise a conscience du caractère stratégique que représentent les compétences et les connaissances des salariés, si Pole Emploi et la collectivité souhaitent un retour rapide à l’emploi, ils doivent donner les moyens à tous les salariés de s’informer, se former et financer une formation.

Bibliographie / pour aller plus loin :