Comprendre le prêt de salarié et la mise à disposition.

Fotolia_intheskiesDans le secteur privé, le prêt de salariés reste encore confidentiel. Dans le secteur public, en revanche, les fonctionnaires ou contractuels « mis à disposition » – c’est-à-dire prêtés par leur administration d’origine à un autre organisme public – sont monnaie courante. Essayons d’y voir un peu plus clair.

Le prêt de salariés :

Dans le privé, ce dispositif obligatoirement non lucratif  a été créé en 2012. Il vise à mettre en relation une entreprise qui a un besoin ponctuel de main d’œuvre (« entreprise utilisatrice ») et une autre qui a une baisse d’activité et dont certains salariés peuvent être désœuvrés (« entreprise prêteuse »).

Cet article évoque certaines jurisprudences. Les juges se penchent notamment sur l’aspect lucratif de l’opération pour déclarer le caractère illicite du prêt de main d’œuvre.

Le salarié qui est prêté doit donner son accord explicite (un accord de principe n’est pas possible) et s’il refuse, aucune sanction ne peut être prise à son encontre et ce n’est pas un motif de licenciement. Un avenant au contrat de travail est donc nécessaire.

Le « prêt » est formalisé par une convention entre l’entreprise prêteuse et l’entreprise utilisatrice : celle-ci définit la durée du prêt, le salarié concerné, les missions qui lui incomberont, le lieu de travail et les horaires de travail, le mode de prise en charge du salaire, des charges et des frais professionnels par l’entreprise utilisatrice, le cas échéant, la durée de la période probatoire (sorte de période d’essai).

Durant le prêt, le contrat de travail n’est ni suspendu, ni rompu. La période de prêt doit donc être prise en compte pour l’ancienneté, le calcul des congés, de l’effectif, etc par l’entreprise prêteuse. A la fin de la période de prêt, le salarié retrouve son poste initial. (art. L 8241-2 du Code du travail).

Un site web a même été créé pour mettre en relation les entreprises : http://www.masolutionemploi.com/ Certains voient dans le prêt de main d’œuvre, une alternative au chômage partiel ou au licenciement économique.

Dans certains cas particuliers, des salariés du privé peuvent également être mis à disposition d’une administration ou établissement public si ceux-ci ont besoin de « qualifications techniques spécialisées ». Ces mises à disposition ne concernent que des salariés en CDI, elles se font dans le cadre d’un projet déterminé et ne peuvent excéder 4 ans.

La mise à disposition :

Contrairement au secteur privé où le prêt de main d’œuvre est une opération ponctuelle, dans le secteur public, les employés peuvent être mis à disposition pendant de nombreuses années ! De plus, le dispositif comporte certaines différences selon la fonction publique à laquelle le salarié mis à disposition appartient (celle d’Etat, la territoriale et l’hospitalière) et de son statut (fonctionnaire, contractuel).

Attention ! Seul les contractuels en CDI peuvent être mis à disposition auprès de certaines organismes, comme l’indiquent les tableaux récapitulatifs présents sur le site du gouvernement.(source)

La mise à disposition est « la situation du fonctionnaire qui demeure dans son corps d’origine, est réputé occuper son emploi, continue à percevoir la rémunération correspondante, mais qui effectue son service dans une autre administration que la sienne. »

En 2004, selon un rapport du Sénat (2006), l’Etat a mis à disposition d’organismes extérieurs plus de 5 000 agents (ETP) et 2 835 mises à disposition entre administrations de l’Etat étaient recensées. Le rapport signale que l’inspection générale des finances a relevé des irrégularités et dérives dans les mises à dispositions, d’où la réforme proposée par le projet de loi de l’époque.

Le principe général est le suivant : l’agent peut être mis à disposition – avec son accord – à temps plein ou à temps partiel auprès d’un (ou plusieurs) organismes publics ou administrations (voir même des organisations internationale ou des Etats étrangers). Les fonctions exercées peuvent être du même niveau hiérarchique (ou pas).

La période de mise à disposition est de 3 ans renouvelable, avec une durée totale maximale de 10 ans pour les contractuels quelle que soit la fonction publique d’origine de l’agent. La mise à disposition est une situation transitoire. Si l’établissement d’accueil possède un poste permanent correspondant au grade du fonctionnaire mis à disposition, ce dernier doit se voir proposer un détachement dans les 3 ans. En ce qui concerne les contractuels, s’ils remplissent les conditions, ils peuvent bénéficier du dispositif dit « Sauvadet » (recrutement réservé) ou passer un concours pour accéder à la titularisation.

contratUne convention doit être signée entre l’administration d’origine de l’agent et l’organisme d’accueil. Elle définit notamment, la nature des activités que l’agent réalisera (les missions, tâches), ses conditions d’emploi (horaires, lieu, règlement intérieur, lien hiérarchique), les modalités de contrôle et d’évaluation de son travail, les modalités de remboursement par l’organisme d’accueil de la rémunération de l’agent (échéancier, dérogation). La convention peut aussi intégrer les conditions de rupture de la convention, le préavis à respecter, le versement d’un complément de rémunération par l’organisme d’accueil (notamment lorsque les missions que l’agent effectuera sont plus nombreuses, techniques, d’un niveau hiérarchique supérieur), une indemnisation des frais et sujétions, etc.

La Circulaire n°2167 du 5 août 2008 propose un modèle de convention en annexe, mais certains CDG (centres de gestion) mettent également en ligne sur internet des modèles de convention.

L’administration d’origine établit un arrêté de mise à disposition (ou un avenant au contrat de travail si l’agent est contractuel) qui formalise le changement de lieu d’affectation de l’agent. Le projet de convention est joint car l’agent doit donner son accord explicite avant la mise à disposition.

L’agent mis à disposition bénéficie d’un entretien individuel d’évaluation mené par le responsable de l’organisme d’accueil ou le supérieur hiérarchique direct. La périodicité est la même que dans l’administration d’origine et le résultat est pris en compte pour l’avancement et la notation qui reste l’apanage de l’administration d’origine.

A la fin de la mise à disposition, le fonctionnaire reprend ses anciennes fonctions ou est affecté sur un autre poste correspondant à son grade. Si l’agent mis à disposition est un contractuel, et si à l’issue de la période son administration d’origine ne peut pas lui fournir un poste similaire, elle peut lui proposer un poste de catégorie inférieur ou à temps partiel. Si l’agent refuse, il peut être licencié avec les indemnités légales prévues.

Pour le licenciement des contractuels de la fonction publique territoriale, voir art. 39-2 et suivants du décret n°88-145 du 15 février 1988. En ce qui concerne les contractuels de la fonction publique hospitalière, voir art. 41-3 et suivants du décret n° 91-155 du 6 février 1991.

Exceptionnellement, un fonctionnaire peut être mis à disposition d’une structure privée avec accord préalable de la commission de déontologie.

Voir art. 43 de la loi du 11 janvier 1984 et l’art. 13 du décret du 16 septembre 1985 en ce qui concerne la fonction publique d’Etat.

attentionCet article contient des informations générales. Il est important de se référer aux textes (lois, décrets, circulaires) correspondant à sa fonction publique d’appartenance et à son statut. Enfin, certaines situations pouvant être particulières, il peut être pertinent de consulter un syndicat ou un avocat spécialisé en droit public.

Bibliographie / pour aller plus loin :

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Egalité salariale homme-femme : étude comparative France, Suisse, Chili, Mexique.

écart salaire homme-femme_yassarian6_FotoliaDans un précédent article, j’ai évoqué les raisons possibles expliquant le statu quo qui règne dans ce domaine, malgré les lois existantes. Je vous invite désormais à lire mon mémoire de recherche réalisé dans le cadre de ma formation. Il aborde différents aspects : dispositions législatives, principe d’égalité retenu, négociation collective, rôle des syndicats, application de la loi, procédure à suivre, jurisprudences…

Des surprises…

Lors de cette étude, j’ai été étonnée par l’absence de valeur juridique contraignante de certains textes internationaux (on peut donc s’interroger sur la pertinence de leur existence), la reconnaissance tardive des juges du fond français (jurisprudence de 2010) du principe «  à travail égal, salaire égal » (malgré les lois votées depuis 1972 !), le caractère minimaliste de la législation mexicaine, l’ancienneté de l’intégration du principe d’égalité homme-femme dans la Loi Fédérale du Travail (1931) ainsi que la fermeté du Bureau de l’égalité suisse qui considère qu’il n’y a pas lieu d’instaurer de négociation collective sur un sujet régi par une loi. Par ailleurs, les différents pays européens (tous soumis au droit social communautaire) pourraient s’inspirer de la grande ouverture d’esprit du Conseil constitutionnel chilien qui s’appuie sur les jurisprudences étrangères pour se forger son opinion.

Des constats affligeants…

En effet, c’est navrant de constater qu’au XXI° siècle, les tribunaux mexicains ne sont pas impartiaux (le président est nommé par le gouvernement et il règne une opacité autour de la manière dont les représentants des salariés et du patronat obtiennent des siéges à la cour), qu’au Chili et au Mexique, l’entreprise hors la loi n’écope que d’une amende (sans obligation de réparer le préjudice subi), que les prérogatives de l’inspection du travail suisse sont limitées à la sécurité et à la santé des travailleurs…

Mais gardons en mémoire, après avoir lu ceci, que la France souhaite modifier le principe d’élection des conseillers prud’homaux (nomination conjointe par le Ministère de la Justice et celui du travail, à partir des listes électorales établies par les syndicats) et que la question de l’encadrement des indemnités pour licenciement abusif est revenu sur le devant de la scène dans le cadre de la loi El Khomri

« L’éducation est l’arme la plus puissante qu’on puisse utiliser pour changer le monde. » Nelson Mandela

La Suisse est l’exemple même qui prouve que des salariées peuvent faire valoir leurs droits à partir d’une disposition de la Constitution ou de traités internationaux ratifiés (le premier procès gagné par une salariée du secteur privé remonte à 1985 soit 10 ans avant la loi LEg !) et que les mesures incitatives ne sont pas plus efficaces que la répression (contrôles, amendes) pour ramener les entreprises récalcitrantes sur le bon chemin. En effet, comme on peut le constater en France, l’abondance législative et la négociation collective ne garantissent pas le respect de l’égalité et ne sont d’aucun secours pour la cause des femmes puisque l’écart salarial a tendance à stagner.

En outre, la récente décision du Tribunal administratif de Paris de ne pas publier la liste des 48 entreprises sanctionnées, révèle la suprématie des intérêts économiques sur les droits des salariées. Cependant, je pense que les entreprises auraient aussi à gagner  (en terme d’image employeur, de réputation, d’engagement des salariées) si elles pratiquaient une politique de rémunération équitable.

Lire le mémoire : Mémoire_DRS106_Feix (25 pages, tous droits réservés)

« Toute éducation digne de ce nom est forcément dangereuse. » Louis Neel

La QVT favorise la performance économique de l’entreprise.

Single happy yellow smiley among blue sad onesDepuis quelques temps, les articles sur le bonheur au travail se multiplient ainsi que les vidéos présentant une manière ou une autre de redonner le sourire aux salariés. Simultanément, le concept de « chief happiness officer » pénètre doucement les RH. Alors, entre bonheur et mal-être au travail, la qualité de vie au travail (QVT) c’est quoi ? Le sujet est-il concerné par la négociation collective ? Peut-il constituer une réelle opportunité pour améliorer la performance des entreprises ?

Pour lire la suite de l’article paru aux éditions Tissot, cliquer ici.

Pour une vision synthétique de la QVT, je vous invite à consulter cet article qui liste et décrit les composantes, résumées dans ce schéma.

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Egalité salariale homme-femme : quelles raisons au statu quo ?

femme_freepikDans le cadre de ma formation en droit social, je réalise un mémoire de droit comparé. Il s’agit d’analyser la législation en matière d’égalité de traitement homme-femme dans deux pays d’Europe et deux autres d’Amérique latine. Même si l’étude purement juridique est intéressante, il me semble important de remettre la loi dans le contexte social afin de tenter d’identifier les raisons de ce quasi statu quo. Le droit étant un produit de la cité (société organisée), je considère qu’il ne doit pas être déconnecté de la sociologie.

L’égalité, c’est bon pour le PIB !

Pourquoi, malgré l’histoire ancienne des pays d’Europe, les lettrés et philosophes du siècle des Lumières, l’égalité salariale homme-femme ne progresse pas plus vite que dans les pays d’Amérique latine colonisés à partir de 1492 et ayant acquis leur indépendance au début du XIX° siècle (entre 1811 et 1830 majoritairement) ?

Selon l’Organisation Internationale du Travail, au niveau mondial, l’écart de rémunération est de 22,9% (mais celui-ci varie selon les secteurs, la profession et le pays). Au sein de l’Union Européenne, l’écart de rémunération horaire, après s’être maintenu à 15% entre 2003 et 2006 est passé à 17,1% en 2009 mettant ainsi en exergue l’effet de la crise économique sur les salaires. En Amérique latine, l’écart de rémunération horaire (hors secteur agricole) est de 22%.

Or, selon une étude du cabinet de conseil McKinsey Global Institute, l’intégration égalitaire des femmes au marché du travail serait une source majeure de croissance. Elle pourrait générer une augmentation de 11% du PIB mondial ! (source)

Malgré le retard important en terme d’éducation (sur les 32 millions d’analphabètes de plus de 15 ans, soit environ 8% de la population mondiale, 55% sont des femmes) et d’accès à la formation supérieure, dans certains pays d’Amérique latine, les femmes ont réussi à s’imposer en politique et les citoyen(ne)s du Brésil et du Chili ont élu une présidente (Dilma Rousseff (2011) et Michelle Bachelet (2006 et 2014) !

Il ne s’agit pas ici de porter un regard sur la politique menée, mais de noter que la population du continent américain semble plus « ouverte » : Barak Obama a été élu président des Etats-Unis en 2009 (et réélu) alors que la population afro-américaine ne représente que 13,6% du total et que l’élection se fait par scrutin indirect !

Le poids des mentalités et de l’histoire.

Pendant ce temps, en France, Cécile Duflot portant une robe à fleurs fut l’objet de quolibets de la part de certains députés de l’Assemblée nationale (« Allez, vas-y, enlève les boutons ! »). On peut aussi citer le tweet déplacé de Hugues Foucault à propos de Najat Vallaud-Belkacem (« NVB suce son stylo très érotiquement ») qui fut suivi de plates excuses ou encore le caquètement de poule du député Philippe Le Ray lors de la prise de parole de Véronique Massonneau.

Ces comportements, indignes de représentants du peuple sensés donner l’exemple, ne vont pas faire avancer la parité dans les instances gouvernementales (27% de femmes à l’Assemblée nationale et 25% au Sénat) ni l’égalité de traitement dans le travail.

On peut même se demander si la loi salique, qui interdit l’accession au trône de France d’une femme depuis la dynastie des Valois au XIV° siècle, n’y est pas pour quelque chose… ainsi que les traditions culturelles basées sur la prééminence de l’homme qui n’ont été remises en cause que récemment.

La femme française acquiert le droit de vote en 1944 (contre 1893 en Nouvelle-Zélande), elle a le droit de gérer ses biens propres et exercer une activité professionnelle sans l’accord de son mari depuis 1965, l’autorité parentale n’est conjointe que depuis 1970 (source)… Même si on voit de plus en plus de papas aux portes des écoles et crèches ou dans les supermarchés, les tâches ménagères et le soin des enfants incombent encore majoritairement à la femme-mère.

Le marché du travail témoigne encore de la persistance de métiers typiquement « féminins » (soins, assistanat/secrétariat, enseignement) et « masculins » (BTP, commerce, armée, police). Même si les femmes osent de plus en plus franchir ces barrières invisibles (femmes architectes, ingénieurs, pilotes de chasse, etc)… le « plafond de verre » n’est pas un mythe, ce qui les cantonne dans des postes moins bien rémunérés (expliquant partiellement l’écart de rémunération constaté).

En 2013, selon une étude de KPMG, 14% des postes de direction étaient occupés par des femmes (+1,2 points par rapport à 2003), et cette proportion diminue à mesure que la taille de l’entreprise augmente. 

On ne peut pas effacer six siècles de suprématie masculine en légiférant depuis quelques décennies !

Certains pays ont beaucoup plus de distance à parcourir…

Les défis que les pays doivent affronter pour faire progresser l’égalité homme-femme au travail sont totalement différents sur les deux continents.

lecture_éducation_freepikEn Europe, il s’agit essentiellement de faire évoluer les mentalités et appliquer les lois tandis qu’en Amérique latine il faut tout d’abord mener des actions de fond : faire progresser l’espérance de vie des enfants (le taux de mortalité des moins de 5 ans est de 23%), les éduquer (45% des petites filles ne vont pas à l’école primaire), leur donner accès à la formation supérieure, réduire les inégalités d’accès à l’enseignement entre zones rurales pauvres et urbaines, et mettre en place un système de protection sociale qui libère le temps des femmes (en charge des soins aux malades et anciens), créer des crèches publiques, instaurer le congé maternité pour les femmes qui travaillent et lui associer un revenu de remplacement, mettre en place des tribunaux du travail impartiaux (notamment au Mexique). Le Brésil, dont l’histoire est fortement marquée par l’esclavage (la loi garantissant la liberté des fils nés de femmes esclaves ne date que de 1871 !), doit en outre lutter pour effacer les discriminations raciales encore prégnantes comme le prouvent les statistiques de l’emploi.

Certains défis sont partagés comme la nécessité de mieux répartir les tâches ménagères, concilier la vie professionnelle et la vie de famille ou favoriser l’intégration des femmes dans les instances politiques et gouvernementales. Néanmoins, tant que les conditions de bases évoquées précédemment ne seront pas réunies, il est peu probable que l’égalité salariale homme-femme progresse rapidement en Amérique latine…

La France n’a donc aucune raison objective d’afficher un écart de rémunération aussi élevé ! Comme le prouve la Nouvelle-Zélande où l’écart est seulement de 5,6%, à cœur vaillant, rien d’impossible !

Bibliographie / pour aller plus loin :

Souffrance éthique : la douleur de renier ses valeurs.

Businessman and questionsA côté du très médiatique burn-out, du stress ou du harcèlement moral, il y a une souffrance psychique dont on parle peu : la souffrance éthique. Selon les chercheurs, ce mal se serait aggravé depuis les années 1980 qui marquent le début de la course à la performance financière et au profit. C’est une jurisprudence récente qui me donne l’occasion d’évoquer ce dilemme intérieur qui peut affecter profondément un salarié.

La reconnaissance des pathologies psychiques : un petit pas.

Le rapport de 2012 du gouvernement sur les pathologies psychiques liste trois types de pathologies susceptibles d’être prises en compte : la dépression, l’anxiété et les états de stress post-traumatiques.

Comme vous l’aurez constaté, le burn-out n’est pas concerné malgré le débat récent durant le projet de loi Rebsamen et l’implication du député Benoît Hamon qui avait déposé, avec 83 autres parlementaires, un projet de loi en février 2016.

Peu de place pour le cas de conscience en entreprise.

Alors évidemment, dans ce contexte, le mal-être d’un salarié contraint de renier ses valeurs, de faire taire sa morale pour conserver son travail n’a que peu de poids ! Pourtant, certains salariés, quand leur poste le leur permet, osent braver les directives de l’employeur et agissent comme le leur dicte leur voie intérieure : c’est l’objection de conscience. Le cas le plus médiatique est celui d’un technicien de Véolia qui a été licencié car il refusait de couper l’eau des clients les plus démunis. Son cas a permis au gouvernement de prendre conscience du problème et la loi Brottes – instaurant un « droit à l’eau » – a été votée en 2013.

“Le seul esprit libre et indépendant est celui qui ne se soucie pas des conséquences quand il a la certitude d’avoir été fidèle à ses valeurs !” Laurent Martinez

La souffrance éthique ne doit pas être interprétée comme la « lubie » passagère d’un salarié ou une faiblesse. Des chercheurs en psychopathologie, psychologie et sociologie du travail se sont penchés sur cette souffrance dont on parle peu. Le conflit de valeurs « fait partie inhérente de la vie organisationnelle » et on le décèle dans de nombreux secteurs d’activité et à différents niveaux hiérarchiques.

La souffrance éthique est définie par Christophe Dejours comme la souffrance qui résulte de la réalisation d’actes que le salarié réprouve moralement. 

« Chaque individu doit se forger ses propres outils, ses propres valeurs, s’il ne veut pas se transformer en zombie. » Claude Michelet

Les salariés ne sont pas des robots.

Chaque personne ayant ses propres valeurs, les conflits de valeurs sont inévitables au sein d’une équipe où interagissent plusieurs salariés. Troquer une valeur importante pour soi par celle imposée par son supérieur ou être tiraillée entre diverses valeurs, génère un malaise (honte, frustration, culpabilité, colère) difficile à gérer à la longue.

Une valeur, inhérente à chaque personne, est définie comme « une croyance assez durable, issue de notre socialisation, qu’un certain état de fait est souhaitable, préférable à l’autres. (..) Les valeurs ont aussi un rôle important de motivation et constituent des principes guidant l’action et justifiant les décisions ». (source)

emoticone-confus_freepikJe l’ai brièvement évoqué dans l’article sur l’image employeur : l’écart entre valeurs affichées et valeurs vécues est une déconvenue pour le salarié fraîchement recruté qui peut se transformer en mal-être chez celui dont le métier évolue non conformément à l’idée qu’il s’en faisait.

Ce fut le cas de cet enseignant qui a mis fin à ses jours car l’écart entre les conditions de pratique et l’idée qu’il se faisait de son métier et de sa mission était trop important : « le métier tel qu’il est devenu » ­ne lui était « plus acceptable en conscience ». (source)

C’est également le cas lorsque les exigences organisationnelles (et financières) éloignent l’infirmière de son idéal de soin et l’obligent à réduire le temps consacré à l’écoute et à la présence affective auprès des patients, engendrant un vrai désarroi. La constatation de la baisse de la qualité des soins questionne le travail réalisé et oppose valeurs professionnelles, morales et injonctions paradoxales de la direction engendrant ainsi la perte de sens du métier.

« On ne dit plus tout la vérité aux familles. Les soignants sont amenés à apporter leur concours à des actes qu’ils réprouvent. D’où leur souffrance éthique : on ne trahit pas seulement les règles du métier, on se trahit soi-même. Jusqu’à la haine de soi parfois, chez les médecins qui se suicident.» rapporte le professeur Dejours à propos d’une étude qu’il mène dans un hôpital.

Basic RGBUne enquête en psychologie clinique du travail menée dans le secteur public a mis en lumière la souffrance éthique des chargés de communication travaillant dans une administration. Contraints de relayer des informations plus ou moins manipulatrices ou travestissant la réalité, ils sont dans une « situation psychique difficilement supportable ». Les agents ont du mal à faire face à la distorsion de message entre communication interne et externe, à la censure, malgré les exigences affichées de transparence.

C’est un conflit de loyauté qui a fait basculer la vie de la directrice départementale de la PJJ (protection judiciaire de la jeunesse) de Paris. Comment choisir entre loyauté envers son administration et celle envers ses idéaux, sa conception de la mission éducative de l’institution ?  Accablée par les conséquences nocives des directives qu’elle met en œuvre avec zèle, elle se jette par la fenêtre de son bureau au 3° étage…

Dans ce centre d’appels, certains téléconseillers ne supportent pas de « vendre du vent » et ne savent plus comment gérer les clients mécontents dont ils partagent les points de vue.

Une cadre bancaire désapprouve les agissements des conseillers qui « vendent » des prestations et services qui risquent de générer des difficultés financières aux clients…

NB : La présence majoritaire d’exemples portant sur le secteur public est totalement fortuite.

Basic RGBCe qu’il faut retenir c’est que le salarié est une personne. En réalisant les tâches qui lui incombe, il engage sa sensibilité, il met en jeu ses valeurs et le malaise sera d’autant plus grand qu’il y est profondément attaché. Les questions éthiques au travail ne peuvent pas être balayées d’un revers de main. Or s’épancher sur son dilemme n’est pas bien vu…

« Le bien pour l’homme consiste dans une activité de l’âme en accord avec la vertu. » Aristote in « Ethique à Nicomaque »

J’évoquerais dans un second article, l’arrêt de la Cour d’appel de Paris du 14 octobre 2015 ainsi que des pistes pour tenter d’apaiser ces conflits internes (au salarié) et intérieurs (à l’organisation).

Bibliographie / pour aller plus loin :

Aide financière pour actions de GRH dans les PME et TPE

familyframeLes petites et moyennes entreprises ont rarement un salarié (ou un service) dédié à la gestion des ressources humaines. Voici donc une nouvelle qui devrait réjouir les dirigeants de ces structures : une aide financière a été mise en place pour les TPE et PME qui souhaitent bénéficier d’un accompagnement personnalisé en GRH.

Un ancien dispositif revisité.

Le décret n°2003-681 du 24 juillet 2003 instaurait un dispositif d’aide pour les entreprises qui souhaitaient engager un plan de gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC). Le dispositif concernait les actions de sensibilisation et l’élaboration de plans d’entreprises et la subvention pouvait couvrir 50 ou 70% des sommes engagées (dans une limite de 15 000€ pour les entreprises de moins de 250 salariés, ou 12 500€ pour toutes les autres).

Un bilan de la région Nord-Pas-de-Calais nous apprend que 460 entreprises (représentant 14 779 salariés) ont pu bénéficier du dispositif entre 2007 et 2013. 40% des structures avaient entre 20 et 49 salariés, 30% entre 10 et 19 et 15% entre 50 et 99. Elles appartenaient principalement au secteur de l’industrie (28%), du bâtiment (23%) et du commerce (18%).

Ce dispositif a ensuite été intégré au sein d’un outil à plus large visée dit « Appui aux mutations économiques » (AME), dont les modalités ont été précisées dans la circulaire DGEFP n°2011-12 du 1er avril 2011.

Si vous avez loupé les coches précédents, ne ratez pas celui-ci !

L’instruction DGEFP/MADE/2016/66 du 8 mars 2016 remplace le dispositif d’aide à la GPEC précédent à compter du 1° janvier 2016. Ce nouveau dispositif « Conseil en ressources humaines TPE-PME » fait partie du plan « Tout pour l’emploi dans les TPE-PME » annoncé par le premier ministre le 9 juin 2015. Un budget de 10 millions d’euros est prévu à cet effet.

La GRH étant souvent considérée comme une contrainte car faisant partie des fonctions supports – non productives – elle est souvent délaissée, or, elle constitue un véritable levier en matière de développement économique. La prestation proposée par le cabinet conseil doit répondre aux besoins de l’entreprise et proposer, dans le cadre d’un accompagnement personnalisé, des solutions directement opérationnelles.

Elle doit permettre notamment de (voir le cahier des charges pour plus de précisions) :

  • Aider l’entreprise à repérer les axes d’amélioration de sa GRH en créant un lien avec sa stratégie de développement économique
  • Co-construire les outils et un plan d’actions avec tous les acteurs de l’entreprise (dirigeants, salariés, IRP)
  • Accompagner la mise en œuvre des actions et permettre leur appropriation
  • Professionnaliser la fonction RH de l’entreprise ou mutualisation de certaines compétences au sein d’un groupe

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La prestation sera susceptible d’être financée si elle répond aux critères du cahier des charges mais en tout état de cause, elle ne peut servir à « une simple mise aux normes réglementaires des entreprises » ni à financer des formations.

Sont éligibles, les entreprises de moins de 300 salariés n’appartenant pas à un groupe de 300 salariés ou plus, et en priorité les PME de moins de 50 salariés ne disposant pas de service RH et les TPE de moins de 10 salariés.

L’accompagnement s’adresse à un (ou plusieurs) salarié(s) occupant une fonction de direction, ou ayant des responsabilités en matière de GRH, organisation du management, gestion des emplois, recrutement voir même le chef d’entreprise (même s’il n’est pas salarié).

La durée de l’intervention en entreprise peut être courte (1 à 10 jours) ou longue (10 à 20 jours) avec un maximum de 30 jours. Elle est définie « en fonction de la taille de l’entreprise, de la complexité de son organisation, des métiers et de ses enjeux spécifiques ».  

Une liste de prestataires est établie par la DIRECCTE avec l’appui de l’ARACT locale pour s’assurer de la qualité de l’accompagnement qui sera fourni. Elle est consultable sur le site web du ministère www.emploi.gouv.fr, celui de l’ANACT et des ARACT. L’opération doit être réalisée par un organisme référencé pour bénéficier de l’aide.

Le dossier de demande de subvention doit être adressé à la DIRECCTE. La prise en charge est au maximum de 50% dans la limite de 15 000 €HT. Des cofinancements peuvent être recherchés auprès des chambres consulaires, OPCA, fédérations professionnelles, etc pour réduire la part restant à charge de l’entreprise. Enfin, une convention tripartite (entreprise, consultant, DIRECCTE) sera établie pour fixer les modalités de financement et les caractéristiques de l’intervention (voir la convention type en annexe 2 de la circulaire).

L’image employeur à la dérive…cherche un cap.

Après avoir écrit un article sur l’entretien d’embauche, je me suis interrogée sur la pertinence d’en rédiger un sur l’image employeur. Mais la dizaine d’entretiens passés dans des structures publiques ou privées, dans différents secteurs d’activité, m’a poussé à évoquer ce sujet… délicat car vu de mon côté de la lorgnette. Malgré quelques expériences peu agréables ou déroutantes, je suis (un peu) optimiste : les choses bougent (lentement).

Le recrutement ressemble à un parcours du combattant.

Paradoxalement, alors que le temps consacré à la lecture du CV (40 secondes) et de la lettre de motivation (1 minute) se réduit comme peau de chagrin, le processus se complexifie. C’est un sentiment partagé par un certain nombre de candidats : 49% considèrent que le processus est devenu plus compliqué au cours des 5 dernières années et 33% estiment qu’il y a trop d’étapes. (source)

Une connaissance m’a fait part de son expérience candidat : Pour un CDD de 6 mois, il a passé deux entretiens téléphoniques avec deux responsables différents et il a dû se rendre au siège de l’entreprise, à 500 km de son domicile, pour un dernier entretien… alors que le poste à pourvoir se trouvait dans un établissement près de chez lui ! Avec les moyens technologiques actuels, permettant des visio-conférences, cela paraît aberrant…

Même pour des CDD de un an il est fréquent de passer deux entretiens : l’un avec le responsable du service ou manager et le second avec la direction (le décisionnaire). Les différentes étapes du recrutement peuvent être espacées de temps relativement longs et parfois 6 mois peuvent séparer la candidature et la date de prise de fonction.

Oser la transparence : qu’avons-nous à perdre et à gagner ?

Lors de mes candidatures je butte régulièrement contre le manque d’information car l’annonce est imprécise ou les termes qui décrivent les missions sont d’une banalité affligeante (voir article « Comment rédiger une offre d’emploi qui donne envie »). Or, souvent les employeurs ou cabinets de recrutement refusent de communiquer, notamment sur le salaire « car ils souhaitent voir en entretien des candidats motivés ». No comment…

Une fois, intéressée par une annonce, je consulte le site web de la structure et l’organigramme. Au lieu d’éclairer ma lanterne cela a généré des questions supplémentaires, donc je contacte le service RH. Quelle a été ma surprise lorsque la personne n’a pas pu me donner de précisions sur le poste alléguant qu’ils étaient « en phase de collecte de candidatures » ! Aucune indication non plus sur le salaire qui est vraiment un sujet tabou en France. Joint via un réseau social, le responsable du service n’a pas répondu à mes questions sous prétexte que « cela pouvait désavantager les autres candidats » ! Evidemment, je n’ai pas postulé !

Une autre fois, l’employeur a été déstabilisé et étonné par le fait que je possède certaines informations (démissions, difficultés financières). Je lui ai tout simplement expliqué que j’avais lu les articles de la presse locale qui étaient sur internet…

Je m’interroge : une des raisons pour lesquelles une structure recourt à un cabinet de recrutement – qui préserve l’anonymat de l’employeur – peut-elle être de cacher certaines informations qui peuvent être gênantes ? Mais in fine, à quoi bon ? La convocation à l’entretien dévoilera le nom de l’employeur et le candidat aura le temps d’effectuer des recherches avant la rencontre…

Un sondage (ACE european risks briefing 2013) indique que pour 92% des entreprises, le risque le plus difficile à gérer est le risque de mauvaise réputation et 81% estiment que leur réputation est leur actif le plus précieux.

Si 50% des recruteurs utilisent internet pour se renseigner sur les candidats, il faut être conscient que ces derniers en font de même ! En outre, les réseaux professionnels (Viadéo, LinkedIn) permettent de rentrer en contact avec d’anciens salariés ou stagiaires et d’échanger sur les conditions de travail, la qualité du management, la solidité financière de l’entreprise, etc.

J’ai constaté plusieurs fois que les employeurs sont mal à l’aise lorsqu’il s’agit d’évoquer la(les) raison(s) du départ du salarié qui occupait le poste.

poker_Steve Roberts_FreepikUn jour, en entretien, un employeur qui me posait de nombreuses questions auxquelles je répondais m’a dit que ma franchise pouvait me nuire… Je considère qu’employeur et candidat sont réunis pour savoir si les deux vont faire la paire ou pas, et non pour jouer au poker. Lorsqu’une collaboration ne fonctionne pas, les torts sont souvent partagés. Je ne vois rien de vexatoire dans le fait de reconnaître ses erreurs d’appréciation. Selon moi, la franchise est nécessaire pour débuter une collaboration basée sur la confiance qui évitera les déceptions ultérieures, les salariés mal dans leur poste, la démotivation, les démissions… Mais je suis peut être « vieux jeu » !

Etre cohérent et professionnel.

Ce qui, selon moi, peut nuire le plus à la réputation d’une organisation c’est le manque de cohérence entre les valeurs affichées et celles pratiquées. Et cet écart peut parfois être perceptible dès l’entretien d’embauche !

Un jour, assise dans un petit salon en attendant d’être appelée pour l’entretien, je feuillette une plaquette qui mettait en avant les « valeurs » de l’organisation. Lorsque la DRH me pose une question sur ma situation personnelle (enfant, conjoint), j’ai songé aux mots-clés qui étaient écrits sur le dépliant que j’avais lus quelques minutes auparavant et où figurait, entre autres, « éthique ». Elle ne pouvait pas ignorer qu’elle posait une question qui n’avait pas lieu d’être…

Les capacités d’organisation, d’anticipation sont parfois des qualités recherchées lorsque les postes sont polyvalents ou qu’ils impliquent de gérer plusieurs dossiers ou beaucoup de déplacements. En tout cas, l’employeur attend du candidat qu’il mette en avant son professionnalisme dès la candidature (syntaxe, absence de fautes d’orthographe) et bien évidemment, lors de l’entretien (ponctualité, présentation). Que penser lorsque l’employeur en semble partiellement dépourvu ?

Quelle image renvoie une structure qui remplace un recrutement en CDI par un contrat aidé de un an sur le même poste ? Que signifie un recrutement indiqué comme « urgent » par l’employeur (prise de fonction le lundi suivant l’entretien) alors qu’il s’effectue dans le cadre d’un départ à la retraite ? Comment interpréter la photo d’un mignon petit chat qui figure dans la signature mail d’un salarié d’un service RH (l’entreprise en question n’étant pas une animalerie) ?

Une étude révèle que « 52% des candidats sont moins enclins à acheter un produit ou une solution d’une entreprise s’ils ont eu une mauvaise expérience au cours d’un entretien. » Bref, un candidat est bel et bien un client ! Or, un adage marketing veut que « un client satisfait en vaut trois » mais « un client mécontent en vaut dix ».

Ne pas perdre espoir…

La puissance des réseaux sociaux, d’internet, la e-réputation, sont des sujets nouveaux pour de nombreuses entreprises qui n’ont pas encore pris le virage du numérique ou qui n’ont pas conscience des conséquences néfastes d’une mauvaise expérience candidat. En effet, le marché de l’emploi étant favorable aux employeurs, est-il vraiment nécessaire de se pencher sur ces questions ?

marketing_JPchret_FotoliaCertains ont tout de même entrepris ce chemin. Ils accusent réception du mail de candidature, répondent aux questions et fournissent les raisons du refus. C’est donc avec plaisir que j’ai vu certains entretiens se convertir en échanges et que j’ai pu discuter de manière constructive et concrète des missions avec les employeurs. J’ai constaté que le salaire n’est pas tabou pour tous et que certains savent octroyer une rémunération correcte au regard des compétences demandées et du poste à pourvoir. C’est réconfortant de voir que des comités de recrutement – réunissant toutes les personnes intéressées : chef de service, responsable direct, président, DRH – sont organisés afin de limiter les déplacements des candidats.

…mais des craintes tout de même.

Je lis souvent qu’il faut que les services RH fassent du marketing – certains verraient même la fusion de ces services d’un bon œil – pour attirer les talents et fidéliser les salariés.

Le marketing peut être défini comme l’ensemble des actions ayant pour objectifs d’étudier et d’influencer les besoins et comportements des consommateurs et d’adapter la production et l’appareil commercial en fonction des résultats des études menées. (source)

Je pense qu’il y a une différence fondamentale entre rendre lisible et visible (sur les réseaux, le site internet et l’intranet de l’entreprise) les actions menées en matière de qualité de vie au travail, diversité, possibilité d’évolution, de formation, RSE, etc et faire du marketing.

Selon Jean Pralong « les gens pensent qu’une entreprise qui fait trop de marketing a quelque chose à cacher ! » 

Il faut savoir doser et avoir à l’esprit que l’image renvoyée par l’entreprise auprès des candidats, des salariés (intérimaires, CDD), stagiaires et apprentis doit être fidèle à la réalité. S’il y a incohérence entre discours et actes, valeurs affichées et vécues, l’impression de « publicité mensongère » risque de s’ajouter à la déconvenue…