« La logique de l’honneur. » Philippe d’Iribarne

Ce livre date de 1989 et vous devez vous demander pourquoi je lis des ouvrages aussi anciens…Et bien, après coup, je constate que nombre de problématiques « actuelles » sont en fait « anciennes » !  Imaginez ma surprise lorsque je suis tombée sur le chapitre dédié à la « flexibilité » ou à la « mobilisation » où il est question de définir une « politique de motivation » à l’attention des ouvriers. A l’époque, les entreprises faisaient déjà face à un environnement turbulent, avec de nouvelles conditions de concurrence et devaient ajuster fréquemment leur production et donc se montrer flexibles, notamment en introduisant plus de souplesse dans les organisations. Il y a près de 20 ans déjà, il apparaissait urgent de « mobiliser » les ouvriers car on s’était rendu compte que « le savoir et l’enthousiasme des exécutants constituent le premier gisement de productivité des entreprises. » Puisque les problématiques de GRH et de management sont les mêmes aujourd’hui, qu’hier, il ne me semble pas incohérent de plonger dans l’histoire de la culture française pour tenter de comprendre les raisons de certaines mobilisations, résistance au changement ou échec des réorganisations.

Gestion des entreprises et traditions nationales.

La préface du livre critique la sociologie des organisations qui « ne s’intéresse guère aux cultures nationales ni à l’histoire », et tente de justifier l’approche culturelle de la gestion d’entreprise abordée par l’auteur via l’étude de trois usines (une en France, une aux Etats-Unis et la dernière aux Pays-Bas). A sa sortie, il a en effet « suscité nombre d’interrogations et quelques réactions négatives.»

Aujourd’hui nul ne remet en cause la spécificité du management français, japonais ou suédois, chacun étant marqué par une culture particulière, avec ses codes et usages liés à la société dans laquelle il s’est construit. Voilà pourquoi les grandes entreprises forment leurs cadres au management interculturel et leurs commerciaux à la culture du pays cible.

« C’est avoir tort que d’avoir raison trop tôt. » Marguerite Yourcenar

Une société d’ordres, basée sur l’honneur.

Au Moyen-Age, dans un Etat monarchique, la société est divisée en trois « ordres » : le clergé, la noblesse et le tiers-état (le commun, le peuple). Les premiers sont dédiés au service de Dieu, les seconds préservent l’Etat par les armes et les derniers produisent les moyens de subsistance. Cette structuration s’appuie sur l’opposition entre le pur et l’impur. Le clergé se veut le plus pur, par la chasteté et le service de Dieu tandis que le peuple, caractérisé par sa condition servile, est impur. La noblesse est en position médiane car exempte de l’impureté de la condition servile mais loin de la pureté de Dieu car marqué par la souillure des armes et de l’acte sexuel.

La quête de pureté crée des sous-groupes au sein des ordres : on peut citer les chevaliers qui se consacraient aux croisades et réalisaient donc un service noble, sous la protection du Pape, et les bourgeois qui se distinguaient de la plèbe par leur richesse acquise par le négoce et non le labeur (travail manuel). Au XIX° siècle, on peut évoquer l’émergence du compagnonnage qui permet à ces ouvriers de se hisser au-dessus du prolétariat (ouvriers à la chaîne). A travers l’initiation, les épreuves, l’intronisation dans un Devoir, ils ennoblissent le travail manuel.

La fierté du rang et la crainte d’en déchoir.

Selon l’auteur, ce qui permet d’éviter de faire sombrer le gouvernement monarchique dans le despotisme et limite l’irresponsabilité des sujets, c’est l’honneur. Ce que chacun considère comme honorable est fixé par la tradition. C’est intimement lié à la fierté que l’on a de son rang et à la crainte d’en déchoir, en faisant quelque chose d’inférieur à son rang.

L’auteur nous explique, en relatant diverses situations de travail, que la fierté et le devoir inhérents au rang poussent les ouvriers à se dévouer à leurs tâches, à bien faire au-delà des comptes à rendre (ce serait déchoir que de faire du mauvais boulot).

Aux Etats-Unis, l’auteur constate que le principe d’égalité, profondément ancré dans la société, et l’ancienneté sur laquelle se fondent l’avancement et l’attribution des postes, peuvent favoriser la médiocrité. Ce ne sont que les relations personnelles, entre ouvriers et responsables, et les marques de reconnaissance de ces derniers, qui motivent les salariés à faire du bon boulot.

En France, ce sont les mêmes valeurs qui limitent les incursions des contremaîtres dans les ateliers (contrôler c’est offensant, c’est une sorte d’ingérence indue dans le travail des ouvriers) et restreignent les interventions aux problèmes graves (ce serait déchoir que de s’occuper de menus problèmes). Ils avouent avoir du mal à savoir ce qu’il se passe…

A l’inverse, aux Etats-Unis, l’auteur raconte que l’absence de contrôle du travail réalisé par l’ouvrier serait considérée par celui-ci comme un manque d’intérêt du supérieur, et donc mal perçue ! Dans cette société fondée par des marchands, pas d’ordres ni de rang, mais des citoyens égaux qui souhaitaient un cadre légal pour faire des affaires sur la base des valeurs marchandes d’honnêteté.

Certaines enquêtes récentes parlent du « management implicite » français. Selon d’Iribarne, les rapports hiérarchiques en entreprise devraient respecter le principe des rapports traditionnels entre suzerain et vassal  et donc tenir compte du fait que la société française refuse l’image dégradante des rapports entre maître et laquais et que c’est déchoir que d’être soumis à l’autorité de qui n’est pas plus noble que soi (ici rentrent en ligne de compte la compétence technique, l’expérience, le savoir et donc la formation du manager). D’où le mépris pour les petits chefs et les difficultés de certains pour se faire respecter…

Aux Etats-Unis, l’auteur constate que l’ouvrier vend son travail sur la base d’un contrat qui doit être fair, équitable, respectueux. Chaque usine établit également un contrat avec les syndicats (document à mi-chemin entre l’accord d’entreprise et la convention collective). Dans cette relation contractuelle, les règles et les devoirs de chacun sont clairement établis et le rôle de la justice n’est pas éludé (l’auteur constate que les procédures d’arbitrages peuvent être nombreuses en entreprises).

Dans son ouvrage « Où en sommes-nous ? » (2017), Emmanuel Todd, explique que le concept d’homme universel avec son égalitarisme qui fonde la société française, engendre un monde d’individus dont aucun n’accepte la subordination à l’ensemble. D’où la réticence des Français à respecter les règles, les lois… et les procédures d’entreprise !

C’est également la fierté qui peut créer des tensions entre la production et la maintenance, si on fait sentir au personnel qu’il est « au service de » l’autre car la dépendance fonctionnelle est facilement vécue comme servitude. Les témoignages indiquent que de bonnes relations personnelles inter-services permettent de considérer le dépannage comme un « service », un « coup de main » et non un acte servile.

Quand des ouvriers pontiers et caristes refusent d’apprendre le métier de l’autre afin de devenir pontier-cariste, c’est la force d’appartenance à un rang (l’identité métier) qui s’exprime, ainsi que la perte de repères : on sait plus où l’on est. Alors que dans une autre usine, les salariés ont bien accepté la création d’un nouveau métier, auquel étaient associés un état et une identité clairs.

Aux Pays-Bas, l’auteur s’étonne de la bonne volonté et souplesse des ouvriers ou contremaîtres qui acceptent les mutations internes de l’usine rendues nécessaires par une réduction de production. Le pragmatisme sert la culture du dialogue (expliquer, écouter, discuter) qui permet souvent d’aboutir à un consensus en vue d’une coopération efficace. Dans ce pays, le consensus est aux origines de la nation et se manifeste dans le fonctionnement des institutions politiques.    

Selon l’auteur, c’est également le rang, l’opposition entre le plus ou moins noble et le refus de déchoir dans la société française qui permettent de comprendre l’importance du niveau atteint en matière de formation, ainsi que le rôle si particulier joué par les grandes Ecoles et les concours qui permettent d’y accéder. Il en déduit le passage d’une hiérarchie du sang à une hiérarchie des talents, car les talents sont assimilés aux dons et donc à la naissance.

Un rang, des privilèges mais aussi des devoirs.

Chaque rang ouvre droit à des privilèges, mais contraint aussi à des devoirs. Renoncer aux premiers, se dérober aux seconds, c’est également attenter à son honneur. La coutume rend donc certaines choses quasi immuables…

Voilà pourquoi toute remise en cause de quelque ampleur que ce soit est très difficile à réaliser et que les ouvriers français – qualifiés de râleurs – défendent leur point de vue avec opiniâtreté en ayant recours à la grève plus souvent que leurs voisins néerlandais ou allemands. L’auteur évoque la difficulté éprouvée par un chef de service qui souhaitait revoir les attributions du personnel de son équipe suite à un départ en retraite, ou encore la résistance des ouvriers face aux pressions indues de la maîtrise.

La Révolution française a théoriquement mis fin à une société divisée en ordres mais… selon l’auteur, elle demeure divisée en groupes hiérarchisés ayant chacun ses privilèges et son sens de l’honneur. Les entreprises françaises, fortement hiérarchisées, où se pratique un management plutôt autocratique et rigide seraient un héritage de cette société structurée en ordres et révèlerait un idéal de centralisation monarchique.

Songez à l’arrogance de certains cadres, leur attachement aux symboles de pouvoir, ou encore à la distance hiérarchique, qui est relativement élevée en France comparativement aux Pays-Bas où on ne sent pas du tout la ligne hiérarchique […] ne serait-ce que dans les façons de s’habiller.

L’auteur n’oublie pas de parler des limites ou effets pervers de chaque système car aucun n’est idéal. Cet ouvrage permet de créer des ponts entre passé et présent. Il rappelle ainsi que l’entreprise est une organisation sociale constituant un reflet de la société. Cependant, quelle que soit l’époque, un mot d’ordre s’impose en matière de management :

« Considérez vos hommes, écoutez-les, traitez-les avec justice ; ils travailleront avec cœur. » (citation issue de l’ouvrage)

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L’hôpital, géré comme une entreprise, est atteint des mêmes maux.

Je suis atterrée de découvrir, régulièrement, dans la presse des cas de suicides de personnel médical, sans oublier les tentatives de suicide et les accidents de la route mortels (le dernier en date, causé par une infirmière endormie au volant après une garde). A tout ceci s’ajoute la violence dont sont parfois victimes les soignants et les administratifs (au même titre que les pompiers) et le manque d’effectif. L’hôpital, cette ruche où s’affairent des milliers de personnes pour soulager des souffrances, permettre la guérison et sauver des vies, meurtrit les siens. Comment est-ce possible ? Quel hôpital pour demain ?

Un mort au détour d’un bloc opératoire…

J’ai du mal à imaginer le choc que la personne a pu ressentir en découvrant le corps du jeune neurochirurgien… Il ne s’agit pas ici de faire une liste macabre (vous pouvez vous rendre compte de l’ampleur du phénomène en tapant quelques mots clés sur internet) il s’agit surtout de dire que le malaise touche toutes les catégories de personnel : aid(e)s-soignant(e)s, infirmièr(e)s, anesthésistes, spécialistes, chirurgiens… Entre fin 2014 et début 2015, la série de suicides (5 infirmières et un cardiologue) qui a eu lieu à l’hôpital Pompidou de Paris a permis de tirer la sonnette d’alarme. Cependant, cet hôpital s’est récemment trouvé à nouveau en deuil : un infirmer s’est défénestré.

Cela ne vous rappelle rien ? Moi ça m’évoque les suicides et tentatives de suicides qu’il y a eu au Technocentre de Renault et chez Orange il y a une dizaine d’années.

Parmi mes connaissances, il y a quelques personnes du secteur médical : j’ai eu un pincement au cœur lorsque j’ai su qu’une sage-femme s’était endormie au volant et avait eu un accident de voiture – avec heureusement que des conséquences matérielles – après une garde de 12 heures et j’ai été ulcérée d’apprendre qu’un médecin urgentiste avait été agressé physiquement lors d’une garde. Je pense que le personnel médical s’engage dans cette voie par passion, par conviction mais risquer sa vie et subir des agressions ne doit pas faire partie du contrat ! Le baromètre « 360 medics » indique que 87% des soignants ont fait face à un patient violent.

C’est pas ma faute…

La première raison mise en avant pour expliquer la situation est le manque d’effectifs pour faire face aux besoins des patients et tâches administratives. Tous les hôpitaux en souffrent et un reportage a même révélé l’ampleur du surcoût des missions intérimaires destinées à combler le manque de personnel titulaire.

Les intérimaires étant mieux payés que les titulaires, ils n’ont pas intérêt à être titulaires ! Cette situation n’est donc pas prête de s’arrêter…à moins que l’on prenne ce problème à l’envers.

Le numerus clausus est souvent pointé du doigt pour expliquer la pénurie de médecins. Le Conseil National de l’Ordre des Médecins explique ici que « la France n’a jamais compté autant de médecins et le nombre de médecins actifs a doublé en 35 ans […] et le numerus clausus a plus que doublé ces dix dernières années pour atteindre 7497 places. »

Mais le rapport A. Piquemal (2002) révèle que le numérus clausus est passé de plus de 8500 (1971) et 3600 (1996) et je cite « ce qui ne permettra pas, en raison de cette diminution drastique, d’assurer le remplacement des générations de médecins. »

En comparant les chiffres de la population française d’il y a 35 ans (1980) à celle de 2016, je constate qu’elle a progressé de 20,89% en passant de 55,34 millions à 66,9 millions. Le calcul mathématique pourrait nous laisser penser que le doublement du nombre de médecins est suffisant pour répondre aux besoins de la population. Sauf que…

Le CNOP indique que « la population médicale est vieillissante (26,4% des inscrits au tableau ont plus de 60 ans, 23% du total sont retraités et cette proportion augmente) et que, chaque année, pas moins de 25% des médecins diplômés d’une faculté française décident de ne pas s’inscrire à l’Ordre pour exercer d’autres professions, dans le journalisme ou l’administration par exemple, au détriment du soin. » En outre, « du côté des spécialités, l’exercice libéral reste en progression […] 4 spécialités sont en souffrance dont  la chirurgie générale (-24,7% depuis 2009) »

Cela fait donc au moins 7 ans que l’on sait que des spécialités n’attirent plus et que 25% des médecins diplômés s’orientent vers d’autres métiers. Sans parler du gâchis financier (car former un médecin c’est long et donc coûteux), on peut comprendre que les conditions de travail se soient dégradées et rebutent certains…

L’explosion des besoins en matière de soin.

Nous sommes face à des problématiques que les entreprises et les services RH connaissent bien, à savoir une pyramide des âges qui ne permet pas le renouvellement des effectifs et des difficultés de recrutement face à une perte d’attractivité des métiers… alors que la demande augmente !

Car, non seulement la population croît mais les besoins en matière de soin aussi, à cause de l’augmentation de l’espérance de vie et des maladies inhérentes au vieillissement et au grand âge.

Aujourd’hui, 10% des Français ont plus de 75 ans…ils n’étaient que 8,1% en 2005. Si l’hypothèse de l’allongement de la vie se confirme, l’étude de M. Desplanques indique que l’espérance de vie serait en 2050 de 91 ans pour les femmes et de 84,3 ans pour les hommes. A cette date, les plus de 72 ans représenteront 20% de la population !

Selon les données de la CNAM, les affections de longue durée (ALD : tumeurs malignes, diabète, maladies psychiatriques, coronaires, etc) ont progressé de 50% en 10 ans ! Selon les projections, 20% des Français seront atteints d’une ALD en 2025 (contre 16,6% actuellement). Selon la Cour des comptes, les 32 ALD ont coûté 94,2 Md€ à l’assurance maladie en 2014, soit 61,6% du total des remboursements.

Enfin, l’INVS indique que depuis 1980, le nombre de personnes atteintes de cancer a doublé. Le nombre de certaines tumeurs a même été multiplié par 5 ! La fréquence des cancers chez l’enfant a augmenté de 13% entre 1980 et les années 2000.

Les progrès de la médecine, en termes de diagnostic et de traitement, vont engendrer, à n’en pas douter, un nombre de soins – et donc une demande en personnel – croissant qu’il faut anticiper.

L’injonction paradoxale : faire plus avec moins.

Tout un chacun peut imaginer les solutions envisageables par une entreprise lorsqu’il faut accroître la production avec un personnel restreint et les effets à long terme de l’augmentation des cadences et de la qualité empêchée.

Je n’évoquerais pas les réformes qui ont affecté l’hôpital et notre système de santé (nouvelle gouvernance de 2005, « Plan Hôpital » de 2007 et 2012,  loi HPST de 2009, loi de modernisation de 2016) car elles mériteraient une analyse critique détaillée et plusieurs articles. Mais l’instauration d’une tarification à l’activité, l’incitation à la mise en place d’une culture du résultat et de la qualité avec comme objectif voilé que les recettes couvrent les dépenses ne me dit rien qui vaille…

Revenons néanmoins un peu en arrière. A la suite de la loi Aubry II (2000) fixant la durée hebdomadaire du travail à 35h, la RTT a été mise en place dans les établissements de santé en 2002. Un rapport d’octobre 2002 (A. Piquemal) indique que la mise en place de la réduction du temps de travail dans des délais courts a été « un facteur supplémentaire de dysfonctionnement et un révélateur d’un ensemble de difficultés préexistantes atténuant parfois les bénéfices escomptés de cette avancée sociale ».

Ces difficultés sont évoquées dans le rapport qui parle d’une « situation budgétaire qui n’a cessé de se tendre depuis plusieurs années ». Dans une situation jugée « explosive », les effectifs des établissements sont nécessairement « tendus », parfois proches des effectifs minimum. […] Les tensions à l’intérieur des équipes se sont accrues avec la diminution des temps de chevauchements. La sur-densification des soins et la diminution de leur qualité affectent les soignants pour lesquels ces thématiques sont des « valeurs fortes » dont la dégradation a un impact fort sur leur propre reconnaissance professionnelle. »

Dans ces conditions, je pense que le pire était à craindre… et il s’est produit. Les tentatives de suicides et suicides se sont succédé au sein de l’AP-HP (2010), au CHRU de Lille (2012). Sans connaître la conclusion des enquêtes, impossible de dire si tous les décès sont liés au travail mais cela pose tout de même question…

Le rapport de la Cour des comptes (2017) indique que « la situation financière de certains hôpitaux se dégrade […] leur résultat global est négatif depuis 2013. […] La pression sur les prix s’est traduite par une course aux volumes » avec l’augmentation du nombre de séjours dans le secteur hospitalier : une aberration dans un contexte de pénurie de main d’œuvre !

Redorer l’image de la profession c’est avant tout améliorer les conditions de travail.

Le baromètre « 360 medics » indique que 41% des répondants trouvent leurs conditions de travail insatisfaisantes dont 15% très insatisfaisantes et 39%, peu satisfaisantes.

Le rapport souligne que « l’écart reste marqué entre les personnels plus anciens qui ne comptaient pas leur temps au travail et les plus jeunes pour lesquels le temps personnel est plus déterminant. » Et oui ! L’équilibre vie privée – vie professionnelle est une tendance de fond et concerne donc aussi les professionnels hospitaliers. Or, selon l’enquête de 2017 de la FHF (Fédération Hospitalière de France), les médecins ne sont que 26% à être satisfaits !

L’enquête indique que le travail en équipe est une attente forte pour les médecins (63,9%) et les étudiants, internes (49,2%). Il y a également une marge de progrès importante du côté de l’intégration puisqu’ils ne sont que 55,3% (étudiants) et 25,2% (médecins) à la juger bonne. L’accompagnement du parcours professionnel est insuffisant pour la majorité des praticiens.

Le management participatif doit être renforcé car médecins comme étudiants souhaitent être impliqués dans la prise de décisions organisationnelles et stratégiques de leur service, or seul 47% le sont effectivement.

Je perçois un lien fort entre la volonté de limiter les tâches administratives (96%) et le fait que les priorités du service ne fassent sens que pour 64% des praticiens. Enfin, 52% des médecins se sentent soutenus dans leur exercice professionnel tandis que 39% affirment de pas l’être et… 87% plébiscitent une politique de prévention des RPS !

Ces derniers chiffres constituent à mon sens, des signaux d’alerte. Avec un taux de vacance statutaire de 26,5% pour les postes de praticien hospitalier à temps plein, il est urgent d’agir ! Concernant le plan « Prendre soin de ceux qui soignent » (2016) du ministère de la santé, je considère que les mesures prévues (service de santé au travail, observatoire de la QVT, guide sur les RPS, charte d’accompagnement…) s’attaquent aux symptômes et non au mal. J’ai peur pour l’avenir de l’hôpital malgré la 15° place du système de santé français au niveau mondial…

Bibliographie / suggestions de lectures :

Flexibilité : jusqu’à quel point ploiera le roseau ?

Dans des articles précédents (voir liens en bas de page), j’ai évoqué l’importance, selon moi, d’allier la flexibilité de l’emploi et du temps de travail à la flexibilité organisationnelle et stratégique. Si les salariés – qui sont aussi consommateurs ! – doivent laisser les lignes circonscrivant le travail bouger un tant soit peu, les organisations, encore majoritairement pyramidales et dont les services fonctionnent en silos, doivent également se remettre en question. En l’absence d’effets clairement identifiables et mesurables, jusqu’à quel point ploiera le roseau ?

Dans « flexisécurité », il y a flexibilité…

Tout d’abord souvenons-nous des faits marquants et notamment… les forfaits jours. Ils ont été introduits par la loi Aubry II du 19 janvier 2000 pour flexibiliser la durée légale du travail, récemment fixée à 35h/semaine. D’abord réservées aux cadres, ces conventions ont été élargies, en août 2005, aux salariés autonomes dans l’organisation de leur travail. Puis la loi d’août 2008 a permis au salarié de renoncer à 17 jours de repos et donc de travailler 235 jours maximum par an (au lieu de 218).

Depuis 2007, ce mode de travail a régulièrement progressé dans les entreprises des secteurs de la finance-assurance (31% en 2014), de l’information et la communication (25,6%), de la fabrication de matériels de transport (23,1%) et de la fabrication d’équipements électriques, électroniques, informatiques et de machines (26,2%). (Source : Dares)

Ensuite, la rupture conventionnelle a été créée en 2008. Instaurée pour « fluidifier le marché du travail », elle a augmenté de 7,5% en 2017. Si en 2010, les statistiques indiquaient qu’il y avait en moyenne 20 000 ruptures par mois, en juin 2017 la Dares en a recensées 35 700. Une autre étude révèle que 60% des ruptures seraient à l’initiative de l’employeur et 40% seraient menées en lieu et place de licenciements économiques. (source : Challenges) Le salarié peut bénéficier des allocations chômage comme en cas de licenciement, sauf que, depuis le 1 juillet 2014, le plafond du délai de carence – tenant compte des indemnités supra-légales perçues – est passé de 75 à 180 jours…et il sera de 150 jours à compter du 1 novembre 2017, date d’entrée en vigueur de la dernière convention Unédic. Bref, faciliter les ruptures de CDI, oui mais déséquilibrer le budget de l’assurance chômage, non !

Souvenons-nous également de la loi Macron (2015) introduisant des dérogations au travail du dimanche dans certaines zones touristiques, gares. Dernièrement, la loi El Khomri (2016) a rendu possible l’aménagement du temps de travail sur une période allant jusqu’à 3 ans (au lieu d’un an maximum auparavant). En outre, la mise en place d’un tel accord ne constitue pas une modification du contrat de travail pour les salariés à temps complet. Autrement dit, ils ne peuvent pas refuser… sans risquer le licenciement.

L’ordonnance n°2017-1387 du 22 septembre dernier amoindrit le coût du licenciement abusif à travers la mise en place d’un barème obligatoire. Une lettre de licenciement insuffisamment motivée ne privera plus, à elle seule, le licenciement de cause réelle et sérieuse.

Ce texte permet également aux entreprises de négocier un accord intégrant un plan de départs volontaires… qui pourrait être enclenché lorsque l’entreprise ferait face à des difficultés économiques et aurait besoin de supprimer des emplois.

L’ordonnance n°2017-1385 a réduit le périmètre d’appréciation de la cause économique d’un licenciement, pour les entreprises appartenant à un groupe. La loi El Khomri avait déjà listé les indicateurs économiques permettant de justifier un licenciement économique. Ainsi, pour une TPE de moins de 11 salariés, il suffit d’une baisse de commande ou de chiffre d’affaire pendant un trimestre.

Les accords d’entreprises, pourront supplanter les accords de branche, si ceux-ci le permettent, sur un certain nombre de sujets : la prévention des effets de l’exposition aux risques professionnels, l’insertion professionnelle et le maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés ; l’effectif à partir duquel les délégués syndicaux peuvent être désignés, leur nombre et la valorisation de leurs parcours syndical ; les primes pour travaux dangereux ou insalubres. L’accord d’entreprise prévaudra en matière d’aménagement de la durée du travail, rémunération (dans le respect du SMIC et des minimas conventionnels) et conditions de mobilité professionnelle.

“L’homme est un roseau, le plus faible de la nature, mais c’est un roseau pensant” Blaise Pascal

… mais où est la sécurité ?

Voyons désormais quels ont été les effets sur l’emploi des différentes mesures d’allègements de charges en faveur des entreprises. Dans le cadre du Pacte de responsabilité et de solidarité (2014), la cotisation de sécurité sociale a été supprimée pour les salariés au SMIC et les cotisations familiales sont diminuées de 1,8 points pour les salaires allant jusqu’à 3,5 fois le SMIC. La fiscalité sur les entreprises a également été réduite. (source)

Un rapport du Comité de suivi (octobre 2017) estime que le CICE « aurait permis la création ou la sauvegarde de 108 000 emplois en moyenne sur la période 2013-2015.» Le Gouvernement prévoyait 500 000 embauches. « Cet effet serait concentré sur le quart des entreprises les plus bénéficiaires du CICE ». Cependant le rapport précise que « l’ampleur des effets diffère d’un modèle [de calcul] à un autre ». On peut alors imaginer que le CICE a bénéficié à la recherche et développement… mais que nenni ! L’étude « ne relève pas de lien significatif entre l’intensité du CICE reçu par les entreprises et leurs dépenses de R&D ». Ainsi, si les effets sont difficilement mesurables et diffus, le coût pour les finances publiques est bien réel et estimé à 43 milliards € entre 2014 et 2016 !

Le Haut Conseil des finances publiques, dans son avis du 24 avril 2014, relatif aux prévisions macroéconomiques 2014-2017, indiquait que « ses effets [ceux du CICE] sur l’emploi sont surestimés par le Gouvernement […] et l’impact des allègements de cotisations sociales patronales prévues à partir de 2015, ciblés en partie sur les bas salaires […] pourrait être retardé par le souci des entreprises d’améliorer leur situation financière ». Enfin, il ajoute : « les effets positifs de ces mesures pourraient ne pas se matérialiser aussi rapidement que l’anticipe le Gouvernement et ne pas suffisamment atténuer les effets à court terme de l’ajustement budgétaire. » En résumé, les entreprises ont plus exploité le CICE pour accroître leurs marges ou renflouer leur trésorerie que pour embaucher, innover ou investir.

On peut évoquer également la création en 2014 du CDI intérimaire qui a bénéficié à 15 300 personnes, « majoritairement des ouvriers non qualifiés, plutôt jeunes et travaillant dans l’industrie » (source : Le Monde). Même s’ils représentent une goutte d’eau parmi les 700 000 intérimaires recensés en 2016… n’oublions pas que les petits ruisseaux font les grandes rivières.

L’élargissement du CDI de Chantier – utilisé notamment dans le BTP, l’ingénierie et les bureaux d’études techniques – à d’autres secteurs d’activité devrait être favorable à l’emploi. Quant à la faculté laissée aux branches de fixer la durée totale d’un CDD, je suis partagée entre la possibilité offerte à un jeune d’acquérir plus d’expérience ; à un chômeur, de remettre le pied à l’étrier… et l’allongement de la période précaire.

Reste désormais à attendre l’issue des négociations sur l’assurance chômage pour voir si le montant de l’allocation sera maintenu et dans quelles conditions les salariés démissionnaires et indépendants pourront en bénéficier…

Mise à jour février 2018 : suite à la parution de l’ANI concernant la réforme de l’assurance chômage, l’indemnisation des salariés démissionnaires est très fortement encadrée et soumise à une durée minimale d’affiliation de 7 ans sans interruption. Par ailleurs, les travailleurs indépendants sont toujours exclus et la taxation des contrats courts est encore en débat. (pour en savoir plus, lire l’article de la Revue Fiduciaire)

Pour finir sur une note positive, il faut se réjouir des 187 200 emplois nets créés en 2016, deux fois plus qu’en 2015 ! (source : Le Figaro) Espérons que cette reprise, portée par l’intérim et le secteur tertiaire marchand soit un bon présage pour l’industrie et la construction qui sont à la peine.

Bibliographie / suggestions de lectures :

Le licenciement réformé, simplifié ou tarifé ?

Les ordonnances et la réforme du Code du travail en cours animent les débats télévisés et radio depuis quelques temps. Elles agitent les syndicats et les perdants de l’élection présidentielle…mais peu les salariés si on compare les mobilisations de septembre à celles qui se sont déroulées durant l’élaboration de la loi El Khomri. La technique des petits pas ferait-elle son effet ? S’achemine-t-on vers une simplification du droit ou vers la tarification des licenciements ?

Après la réforme du licenciement économique…

Il ne faut pas oublier que le licenciement économique a été réformé l’année dernière (dans le cadre de la loi El Khomri) et que les motifs ont été précisés. Ainsi, depuis le 1° décembre 2016, il suffit qu’un indicateur économique affiche une baisse « significative » (les juges se feront un plaisir d’estimer la portée de cet adjectif…). A savoir pour une entreprise de moins de 11 salariés, une baisse de commandes ou de chiffre d’affaires pendant un trimestre peut justifier le recours au licenciement économique. Ce chiffre est porté à 2 trimestres consécutifs pour une entreprise de moins de 50 salariés, etc.

Lister des indicateurs économiques à prendre en compte me semble faciliter la procédure. Par contre, parler de chiffre d’affaires au lieu de bénéfice, de marge brute et nette, c’est incompréhensible !

L’ordonnance limite le périmètre d’appréciation de la cause économique au secteur d’activité et au territoire national, pour les entreprises appartenant à un groupe.

Selon une étude menée en 2015 par le Ministère de la justice, entre 2004 et 2013, les Conseils de prud’hommes ont instruit environ 200 000 affaires par an (chiffre stable). 78,1% des litiges traités en 2013 portent sur la rupture du contrat de travail. La contestation du motif économique du licenciement ne concerne que 1,7% des affaires contre 76,4% pour le motif personnel. 

… l’amoindrissement des effets des irrégularités de procédure.

Le bon sens obligeait à repenser la procédure du licenciement. Je suis d’accord avec la réduction du délai pour saisir les prud’hommes (1 an au lieu de 2). Quelles preuves pouvons-nous apporter (de part et d’autre) lorsque plus d’un an s’est écoulé ? Tout comme les juges estiment que la faute n’est pas grave si l’employeur attend trop longtemps avant de sanctionner un salarié, je pense que le salarié qui souhaite contester la rupture de son contrat, doit le faire rapidement.

Ensuite, je pense qu’il est raisonnable de s’attacher plus au fond qu’à la forme. En effet, dans certains cas, l’absence d’entretien préalable (puisque le salarié peut ne pas y assister) ou le non-respect du délai entre l’envoi de la convocation, l’entretien et la notification n’ont pas d’impact sur la situation de l’entreprise ni sur la bonne foi de l’employeur. Ainsi, selon moi, un délai ou un formalisme non respecté, s’il ne nuit pas au salarié licencié, ne peut remettre en cause le licenciement. Ceci est dans la continuité de la jurisprudence qui indique que le salarié doit prouver le préjudice pour être indemnisé notamment en cas d’irrégularité de la procédure de licenciement. L’ordonnance prévoit donc que le non-respect de l’intégralité de la procédure légale (convocation, entretien préalable, information et possibilité de se faire assister) ou conventionnelle (consultation préalable) ouvrira droit à une indemnité maximale d’un mois de salaire.

L’ordonnance revoit à la baisse les montants de certaines indemnités : en cas de nullité de procédure d’un licenciement économique d’au moins 10 salariés sur 30 jours au sein d’une entreprise d’au moins 50 salariés, ou un PSE absent ou insuffisant, le salarié qui refuse la réintégration ou si celle-ci est impossible, perçoit une indemnité minimale de 6 mois de salaire (au lieu de 12). En cas de non-respect de la priorité de rembauche, l’indemnité minimale est de 1 mois de salaire (au lieu de 2).

La réforme du licenciement « sans cause réelle et sérieuse ».

Revenons sur la définition : un salarié ne peut être licencié si la rupture du contrat n’est pas motivée par une « cause réelle et sérieuse ». Autrement dit, la cause doit être exacte et indépendante de la bonne ou mauvaise humeur de l’employeur, réelle et suffisamment graves pour considérer que le maintien du salarié dans son poste constituerait une gêne pour le fonctionnement normal de l’entreprise.

Actuellement, en cas de licenciement sans cause réelle et sérieuse, le juge peut proposer la réintégration du salarié dans l’entreprise, et si l’une ou l’autre des parties refuse, le juge octroie au salarié ayant au moins 2 ans d’ancienneté dans une entreprise d’au moins 11 salariés, une indemnité minimale de 6 mois de salaire. Désormais, elle sera de 3 mois.

En sus, le barème va également s’appliquer en cas de prise d’acte : rupture du contrat de travail prononcée par le juge aux torts de l’employeur en cas de « manquements suffisamment graves »…

Heureusement, rien ne change pour les licenciements nuls en cas de violation d’une liberté fondamentale, discrimination, harcèlement moral ou sexuel, dénonciation de crimes et délits, action en justice en matière d’égalité homme-femme, non-respect du statut de salarié exerçant un mandat ou bénéficiant d’un statut protecteur (femme enceinte, en congé maternité, conjoint en congé paternité, salarié en arrêt de travail pour accident du travail, maladie professionnelle). L’indemnité minimale de 6 mois est maintenue. En revanche, l’application du barème sera facultative pour les cas énumérés à l’art. L1225-71.

Je ne comprends pas pourquoi le montant des indemnités pour licenciement abusif dépendrait de la taille de l’entreprise et de l’ancienneté du salarié. On se rappellera d’ailleurs, que le Conseil constitutionnel avait retoqué le plafonnement des dommages et intérêt dont le montant variait selon la taille de l’entreprise (loi Macron), critère sans lien avec le préjudice subi en cas de licenciement abusif.

Les critères qui, à mon sens, devraient être pris en compte sont :

  • l’âge du salarié licencié : car les statistiques de Pôle Emploi témoignent de la difficulté accrue des quinquagénaires à retrouver du travail
  • sa situation de famille : car l’impact d’un licenciement sur un salarié chargé de famille (avec conjoint salarié ou pas), un jeune célibataire ou un quinquagénaire dont les enfants sont autonomes n’est pas le même

Pour moi, l’ancienneté ne devrait pas entrer en ligne de compte. La loyauté du salarié envers son employeur est une obligation contractuelle. La fidélité est en principe récompensée par l’entreprise durant le salariat de l’employé… pas au moment de sa mise à la porte !

Et j’ose affirmer que la taille de l’entreprise n’est pas un critère pertinent non plus. Pourquoi deux salariés dont l’ancienneté et la situation personnelle est identique, ne percevraient pas les mêmes indemnités sous prétexte que la taille de leur entreprise n’est pas la même ? En outre, dans les grandes entreprises, les salariés bénéficient souvent de la participation (obligatoire dès 50 salariés) et de l’intéressement dont les montants peuvent être conséquents. Ceux-ci peuvent donc thésauriser ce qui n’est pas forcément le cas d’un salarié d’une TPE qui ne perçoit ni l’un, ni l’autre…

Les avocats peuvent accompagner les entreprises en cas de rupture d’un contrat, afin de minimiser le risque de contentieux. Mieux vaut prévenir que guérir ! Un portail web dédié à la rupture conventionnelle existe.

En ce qui concerne le plafonnement… je suis partagée. Je suis « pour » car parfois les montants des indemnités s’envolent… mais ces sommes qui peuvent être considérées comme « exorbitantes » sont souvent versées dans des litiges opposant des grands groupes qui – soyons honnêtes – ont des moyens financiers importants. Les médias se font rarement l’écho d’un licenciement abusif qui s’est soldé par le versement de 5000€ au salarié lésé….

Lire l’article « Prud’hommes : ce que les salariés obtiennent réellement » (Les Echos)

Je suis « contre », car la notion de « préjudice subi », inhérent à la personne et à la situation du salarié, est supprimée. Par ailleurs, cela crée une inégalité entre grandes entreprises et TPE, les premières peuvent provisionner en vue des contentieux, pas les secondes. 20 000€ est une goutte d’eau pour une multinationale mais c’est une somme conséquente pour une TPE.

Pour trancher ce sujet, je souhaiterais pouvoir comparer le montant des indemnités versées et la masse salariale globale de l’entreprise concernée…voir son bénéfice net !

Enfin, je m’inquiète de l’influence de l’exécutif sur les prérogatives des juges, car comme le rappelle une jurisprudence récente, « il résulte de ce texte [art. L 1235-5 du Code du travail] que la perte injustifiée de son emploi par le salarié lui cause un préjudice dont il appartient au juge d’apprécier l’étendue. » Or cette appréciation sera encadrée par le plancher et le plafond du barème…

Le point positif à retenir !

Une avancée doit néanmoins être soulignée : pour percevoir l’indemnité de licenciement, 8 mois d’ancienneté ininterrompus au service du même employeur seront suffisants (au lieu de 12 actuellement). Le décret du 25 septembre réévalue les indemnités légales de licenciement, mise à la retraite et rupture conventionnelle : ¼ de mois (au lieu de 1/5) par année d’ancienneté jusqu’à 10 ans (pas de changement au-delà, l’indemnité reste égale à 1/3 de mois par année).

En ce qui concerne les indemnités légales, je serais plutôt « pour» les adapter à la taille de l’entreprise, et donc à ses capacités financières.

Une simplification qui se fait attendre…

Le gouvernement devrait mettre à disposition des « modèles (très probablement des formulaires Cerfa) que l’employeur peut utiliser pour procéder à la notification du licenciement » économique ou pour motif personnel. Dans ce cas, quel rôle sera laissé à la lettre de licenciement ?

Cette lettre pourra désormais être précisée par l’employeur ou à la demande du salarié. Nécessairement, les licenciements qui étaient qualifiés de « sans cause réelle et sérieuse » car les motifs étaient insuffisamment précis dans la lettre vont disparaître puisqu’il est précisé que « l’irrégularité que constitue une insuffisance de motivation de la lettre de licenciement ne prive pas, à elle seule, le licenciement de cause réelle et sérieuse »… mais d’autres risques juridiques pointent le bout du nez. Lire l’analyse de maître Corentin Delobel.

Enfin, s’il fallait un dernier argument pour vous convaincre que le but n’est pas la simplification… Le titre 1° de l’ordonnance est intitulé « renforcer la prévisibilité et sécuriser la relation de travail… ou les effets de sa rupture ». Et la prévisibilité est poussée loin puisque l’entreprise pourra conclure un accord intégrant… les modalités d’un plan de départs volontaires « pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés en termes de suppression d’emplois » ! Pour en savoir plus sur la « rupture conventionnelle collective », je vous conseille de lire cet article.

Je doute que cette réforme favorise le maintien d’un bon climat social et nous serons présents pour voir si, comme certains l’affirment, elle privilégie l’intérêt général (l’emploi) à l’intérêt individuel (des salariés en poste)…

Contrat de génération : une volonté mais peu d’effets.

Tout le monde  s’accorde sur le fait qu’il faut maintenir – autant que faire se peut – les seniors dans l’emploi, permettre l’insertion des jeunes sur le marché du travail et favoriser le transfert de compétences entre générations. L’Etat a donc créé un dispositif pour inciter (aide financière) et/ou contraindre (obligation de négocier sous peine d’amende) les entreprises à agir en la matière. Ce dispositif, unique en Europe, c’est le « contrat de génération » créé par la loi n° 2013-185 du 1er mars 2013 suite à l’ANI du 19 octobre 2012. Il remplace l’accord sur l’emploi des seniors instauré en 2009. Cependant, même si ça partait d’une bonne intention, il faut avouer que c’est un flop ! Essayons de comprendre pourquoi.

La différence entre la théorie et la pratique :

Le maintien dans l’emploi des seniors est un vœu pieux qui date d’une dizaine d’années. En effet, l’ANI du 13 octobre 2005 – signé dans le sillage de la loi du 21 août 2003 sur la réforme des retraites allongeant la période d’activité – avait déjà pour objectif de maintenir les seniors (55-64 ans) dans l’emploi, notamment en durcissant les conditions de rupture de contrat. C’est ainsi que l’âge ne doit pas être un facteur discriminant et que l’employeur doit prendre en compte d’âge dans les critères d’ordre des licenciements et dans l’élaboration du PSE.

Cependant, Amauger-Debarats constatent que les entreprises ont trouvé d’autres voies pour se séparer de leurs séniors : licenciement pour motif personnel ou pour faute grave avec transaction, inaptitude physique et morale.

Les médecins du travail constatent que des salariés en fin de carrière, prématurément usés et souvent en difficulté à leur poste de travail, refusent d’être déclarés inaptes par crainte de perdre leur emploi, particulièrement dans les petites entreprises. « Préserver l’emploi se fait donc parfois au détriment de la santé… »  

Depuis la création, en 2008, de la rupture conventionnelle, cette procédure a concerné d’une manière croissante les seniors. Selon une étude de la Dares, les ruptures conventionnelles représentent 16% des fins de CDI pour l’ensemble des salariés, mais ce taux grimpe à 25% chez les 58-60 ans. Il faut dire que la durée d’indemnisation chômage particulièrement favorable aux seniors (36 mois au lieu de 24) favorise la sortie prématurée de ces salariés de l’entreprise… Certains parlent ainsi de « pré-retraite déguisée » suite à la suppression du dispositif légal en 2010.

En 4 ans (entre 2010 et 2014), le nombre de seniors chômeurs a progressé de 70% ! (source) Sur ce graphique, vous pouvez apprécier la hausse vertigineuse du nombre de chômeurs de plus de 50 ans.

Entre un jeune avec peu d’expérience embauché au niveau planché de la classification conventionnelle et un senior fort de son expérience métier mais dont l’ancienneté renchérit le coût, le choix semble vite fait. Cependant, on sait que l’insertion des jeunes dans l’emploi n’est pas une sinécure non plus ! Le taux de chômage des moins de 25 ans a été multiplié par 3,5 en 4 ans et atteint 24% en 2016.(source)

« Il y a on ne sait quelle aurore dans une vieillesse épanouie. » Victor Hugo

Le rapport accablant de la Cour des comptes :

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : l’administration prévoyait la signature de 100 000 contrats de génération par an. In fine, 40 300 ont été validés en 2 ans… et les 2/3 concernaient des jeunes déjà présents dans l’entreprise ! Ces contrats ont donc eu un impact minime sur l’insertion des jeunes dans l’emploi, ce qui était un des objectifs du dispositif. Pourtant, l’aide financière versée à l’entreprise en cas d’embauche d’un jeune en CDI au SMIC devait ramener à zéro les cotisations patronales pendant 3 ans. Une mesure a priori positive…mais visiblement insuffisante pour les entreprises.

Ensuite, l’essor attendu des négociations en entreprises n’a pas eu lieu. En effet, le phénomène s’est limité aux entreprises sur lesquelles risquait de tomber une pénalité financière. Et même lorsque l’administration constatait un défaut de négociation, la sanction était rarement appliquée.

Enfin, le contenu des accords est peu ambitieux qu’il s’agisse des accords de branche ou d’entreprise. Les objectifs chiffrés en matière de recrutement de jeunes se limitent le plus souvent au maintien des effectifs et quant à ceux visant les seniors, ils prévoient essentiellement de ne pas dégrader la situation présente. En outre, le non-respect des engagements n’est pas sanctionné par l’administration mais doit juste faire l’objet d’une explication figurant dans le bilan annuel qui est également adressé aux représentants du personnel. Les mesures d’accompagnement du jeune (livret, parcours d’accueil, référent volontaire,…) et celles destinées à lever les freins à l’emploi (1% logement, assurance auto, habitation…) sont souvent les mêmes d’un accord à l’autre. La plupart du temps, ce sont les mêmes procédures et dispositions que celles destinées aux alternants (contrat d’apprentissage ou de professionnalisation).

Le rapport de l’étude coordonnée par Serge Volkoff (2012) indique que « le délai particulièrement court a eu un impact différent selon la taille et surtout l’antériorité d’une réflexion sur les seniors ou sur des questions liées. » Les PME étudiées ont ainsi privilégié « un texte relativement formel dans un souci de sécurisation juridique. » Doit-on penser que l’obligation de négocier sur l’emploi des seniors (2009) n’a pas permis de faire évoluer la réflexion sur cette problématique ?

Le contrat de génération constituant un sujet de négociation supplémentaire, la Cour des comptes constate que les mesures « font référence dans 97% des cas aux accords déjà existants sur l’égalité homme-femme, sans prévoir de mesures supplémentaires. »

Déjà en 2012, l’étude citée précédemment indiquait que les entreprises reprenaient dans les accords « seniors », les dispositions issues d’autres accords, notamment celui portant sur la GPEC, la seconde partie de carrière, le travail posté, les conditions de travail et la pénibilité, l’égalité de traitement, etc.

En outre, les accords prévoient rarement que le tutorat soit réalisé par des seniors, ce qui favoriserait pourtant la transmission des compétences qui est un des objectifs du contrat.

Selon l’étude d’Eiska Sulcova, le profil type du tuteur est une personne de 35 à 40 ans, agent de maîtrise, avec 10 ans d’ancienneté.

En 2015, face à l’effet manqué du contrat de génération, il fut amandé : l’échéance des négociations obligatoires fut retardée, la DIRECCTE fut invitée à accompagner les entreprises en voie de négociation et à sanctionner les sociétés récalcitrantes, l’accès à l’aide financière fut assoupli puis doublé en cas d’embauche simultanée d’un jeune et d’un senior. Mais ces mesures n’ont eu aucun effet.

En résumé, ce n’est pas parce que les RH et les partenaires sociaux disent que le maintien dans l’emploi des seniors, l’insertion des jeunes et le transfert de compétences sont des sujets importants, que des actions concrètes et innovantes sont mises en œuvre en ce sens dans les entreprises.

« En ce temps-là, la vieillesse était une dignité ; aujourd’hui, elle est une charge. » François René de Chateaubriand

Quelle place pour les seniors en entreprise ?

Le diagnostic est un préalable à la négociation de l’accord mais il faut aussi admettre que parfois, la situation peut ne pas laisser beaucoup de marge de manœuvre. Lorsque la pyramide des âges fait état d’un nombre important de seniors peu qualifiés (ex : chaînes de production) : comment concevoir le recrutement d’autres seniors ou envisager le transfert de compétences ? Même si une telle situation peut révéler des carences en actions RH (formation, détection du potentiel, évolution professionnelle, etc) dans la décennie précédente, il peut être difficile de conclure un contrat de génération innovant…

Il est clair également, que certaines entreprises préféreront concentrer leurs forces et moyens sur des actions RH plus stratégiques en fonction du contexte de l’entreprise et de ses défis à relever (ex : recrutement pour développer le e-commerce ou e-marketing et formation interne pour la montée en compétences).

Au-delà des considérations contextuelles en environnementales qui peuvent expliquer – partiellement – le manque d’entrain des dirigeants sur ce sujet, je pense qu’il faut mener une réflexion globale sur la place des seniors, en entreprise et dans la société.

Le volet senior de la 10° édition du baromètre Edenred-Ipsos (enquête en ligne réalisée en janvier 2015) des salariés européens indique que les seniors français sont parmi les moins heureux d’Europe. Seul 39% des plus de 55 ans se disent « souvent heureux au travail » (contre 71% aux Pays-Bas, 59% en Autriche et 54% en Suède). En France, 39% des seniors estiment que leur hiérarchie porte un réel  intérêt à leur bien-être (la moyenne européenne est à 55%), 40% critiquent la gestion de leur employabilité et 41% soulignent un manque d’informations sur les possibilités d’évolution. (Source : Entreprise & Carrières n°1256, octobre 2015).

Quand la société manque d’établissements pour accueillir les personnes âgées, quand la prise en charge financière d’un accompagnement ou d’une assistance laisse à désirer, quand l’absence de lien social, de commerces de proximité condamne certaines à la solitude et à l’isolement… peut-on jeter la pierre aux entreprises ? Peut-on exiger d’elles l’exemplarité alors que l’Etat cherche à réduire par tous les moyens le déficit public des hôpitaux, de la Sécurité sociale, du régime de retraite et limite la présence des services publics en zone rurale ?

« Le bonheur supprime la vieillesse. » Franz Kafka

Bibliographie / pour aller plus loin :

Vers la fin de l’esprit « maison » ?

Kiefer Sutherland, Charlie Sheen, Chris O'Donnell, Oliver PlattDans un précédent article, j’ai évoqué l’importance de s’appuyer sur la notion de « co-construction » pour développer la « culture d’entreprise ». Ici, je souhaite aborder une notion étudiée de manière indirecte par la sociologie des organisations, c’est-à-dire le « sentiment d’appartenance » qui émerge par le biais de l’identification du salarié à l’entreprise. Il me semble que le nombre de salariés se disant fiers d’appartenir à leur entreprise diminue. Pourquoi ? Quels sont les facteurs qui permettent l’émergence du sentiment d’appartenance ?

Le sentiment d’appartenance, c’est quoi ?

Les sentiments d’appartenance sont multiples (à la famille, à l’école, au cercle amical, à l’univers professionnel, à la communauté religieuse, etc) et constitutifs de l’identité de chaque individu. Les travaux des sociologues démontrent que l’entreprise constitue un lieu de socialisation important pour la construction identitaire. En effet, depuis les années ’50 (Maslow) on sait que le sentiment d’appartenance est un besoin relativement ordinaire pour le travailleur. L’humain, être social, va chercher à nouer des relations avec les membres du groupe pour y trouver amitié, soutien, alliance, compagnons de lutte (syndicale) le cas échéant.

Pour Rocher (1968), « appartenir à une collectivité, c’est partager avec les autres membres assez d’idées ou de traits communs pour se reconnaître dans le « nous ».

Différents sociologues ont étudié le processus d’identification organisationnelle qui permet l’émergence du sentiment d’appartenance. Il faut tout d’abord que le salarié apprenne par lui-même, qu’il s’approprie puis partage les valeurs, normes, objectifs, vision de l’entreprise, afin de s’intégrer. Evidemment, plus l’écart entre les pensées, idées, valeurs du salarié et celles de l’entreprises est important, plus difficile sera l’identification et plus l’émergence du sentiment d’appartenance sera compromise. Plus l’entreprise est attractive et dotée d’une identité forte (concept de « groupe saillant » de Tajfel et Pratt), plus l’identification du salarié à celle-ci est facilitée. Enfin, certains sociologues contemporains (Dejours, Dubar) ont montré le rôle déterminant de la reconnaissance dans la construction de l’identité du travailleur et son sentiment d’appartenance. En effet, difficile d’être fier d’une entreprise qui ne reconnait ni récompense pas les efforts, les propositions, l’engagement. D’autres chercheurs ont aussi mis en avant l’importance du type de management. En outre, le sentiment d’appartenance étant personnel et subjectif, sa construction dépend d’éléments propres à chaque travailleur.

Il ne faut pas confondre l’appartenance au métier (notion de « culture métier » de Dubar ou « culture de profession » de Hugues) et à l’entreprise. Un salarié peut être fier de son métier et ne ressentir aucun sentiment d’appartenance vis-à-vis de son organisation. C’est souvent le cas pour le personnel hospitalier : ces travailleurs ont une culture métier forte, ils sont dévoués aux patients, fiers de leur métier – c’est souvent une vocation – mais le sentiment d’appartenance à l’hôpital est très faible.

Pourquoi s’intéresser au sentiment d’appartenance ?

connexion_freepikLe sentiment d’appartenance porte en lui des enjeux économiques forts car il peut susciter chez le salarié : motivation (Maslow), implication, volonté de faire des efforts (Porter), productivité (Mayo) et fidélité. On peut aisément comprendre qu’un salarié qui ne s’identifie pas à son entreprise, ne souhaite pas faire d’efforts pour l’organisation, ne s’implique pas dans les projets, soit moins motivé et moins productif puisqu’il porte peu d’attention à l’avenir de l’entreprise.

Si cela peut sembler quelque peu paradoxal puisque la disparition de l’entreprise, implique à terme des suppressions de postes… il est néanmoins difficile de s’impliquer pour une entreprise qui offre de mauvaises conditions de travail, fait peu de cas de la santé des salariés, fait l’objet de scandales (évasion fiscale, atteintes à l’environnement, etc), ne récompense pas les efforts, n’offre pas de possibilité de formation ou d’évolution. La relation de travail est aussi une relation « donnant-donnant ». La reconnaissance constitue donc un élément clé dans cette relation comme l’ont souligné certains sociologues.

Comment se forge le sentiment d’appartenance ?

Si la sociologie des organisations et la socio-psychologie (dynamique des groupes) dévoilent certains aspects du mécanisme, une récente étude nous éclaire sur les éléments permettant le développement du sentiment d’appartenance. Le cabinet canadien Dubois & Associés a identifié six facteurs universels que nous citons ci-dessous par ordre décroissant :

  1. Le respect et la considération de la part de ses supérieurs
  2. La qualité des produits et du service clientèle
  3. La clarté des mandats (description des tâches à réaliser et attentes du supérieur)
  4. La pleine utilisation de ses capacités personnelles et professionnelles
  5. L’information sur les orientations, projets, réalisations et performance de l’entreprise
  6. La gestion efficace des ressources (efficacité administrative)

Cette analyse a également permis d’identifier les facteurs qui n’ont pas d’effet notoire sur le sentiment d’appartenance : la rémunération, la supervision et l’image publique de l’entreprise. Ce dernier point semble être en contradiction avec la théorie de certains sociologues…

Il me semble nécessaire de nuancer ce classement car il manque, selon moi, des éléments importants comme les conditions de travail, la QVT et la RSE. L’enquête Opinion Way de 2015 affirme ainsi que l’ambiance de travail est un facteur important de bien-être et que le stress est le second sujet qui nuit à la qualité de vie des salariés au travail. Difficile en effet de penser que les conditions de travail n’ont aucun effet sur le sentiment d’appartenance. Un sondage de novembre 2015 indique en outre que l’engagement RSE de l’entreprise est important pour 78% des salariés. Ces derniers considèrent que la RSE est « créatrice de valeur et de performance et aspirent à y contribuer. »

Il semblerait donc pertinent de définir un « baromètre » avec des items qui correspondraient aux principaux facteurs permettant la construction du sentiment d’appartenant ainsi que des seuils d’alerte afin que l’entreprise puisse réagir.

Combien de salariés sont fiers d’appartenir à leur entreprise ?

StarLine_Freepik97% des salariés de la société Martell & Co sont fiers de travailler dans cette maison de cognac, la plus ancienne de France, fondée en 1715. Combien de salariés peuvent se dire fiers d’être de la « maison » ? Pourquoi de telles entreprises sont-elles des exceptions ? Faut-il y voir la conséquence des achats, fusions, acquisitions, restructurations mettant à mal les salariés qui subissent plans de licenciements, campagnes de départs volontaires et réduction de budget ? ou le passage d’un management « paternaliste » à un management plus distancié ? Pourtant cette entreprise familiale de production de cognac a été rachetée en 2001 et fait désormais partie du Groupe Pernod-Ricard (n°2 mondial des vins et spiritueux). Cela peut-il alors s’expliquer par l’éclatement des collectifs de travail ? L’augmentation de l’individualisme dans la société ?

La numérisation de l’économie a-t-elle un impact sur ce phénomène ? Doit-on travailler pour Google, Appel, Facebook ou Amazon pour être fier de son entreprise ? Je ne le pense pas. Le scandale sur les méthodes de management utilisées chez Amazon, la fraude fiscale de Google ou l’ardoise fiscale d’Appel vont-il faire tomber les géants de leur piédestal ? A chacun de choisir ses valeurs et de les hiérarchiser.

Tout comme la cohésion d’équipe, le sentiment d’appartenance ne se décrète pas. L’entreprise ne peut que réunir les conditions qui permettent aux salariés de connaître ses valeurs, ses objectifs, sa vision à long terme pour permettre leur appropriation. Pour cela, la clé est donc la communication et le partage de l’information.

La sincérité avec laquelle les valeurs sont incarnées et vécues par les dirigeants et l’ensemble de la ligne hiérarchique est également importante afin de réduire l’écart entre discours et réalité vécue.

La politique de GRH doit s’efforcer d’être équitable en matière de rémunération, de promotions, d’embauches. La tâche n’est pas aisée car il faut concilier l’historique de l’entreprise, l’équilibre budgétaire et les salaires pratiqués par la concurrence. En ce qui concerne les promotions et les embauches, expliquer et justifier les choix est primordial pour réduire le sentiment d’injustice qui pourrait être ressenti par un candidat interne écarté au profit d’une nouvelle recrue qui peut sembler « parachutée » et « déconnectée » du terrain. Entre l’avantage d’apporter du sang neuf et celui de la connaissance du fonctionnement de l’organisation et des équipes, il faut trancher mais en restant humain. Ne pas oublier également qu’il est du devoir de l’entreprise de former ses salariés et donc de les faire évoluer, dans la limite de leurs compétences et de leur potentiel bien sûr. Comme nous l’avons évoqué précédemment, la reconnaissance est la clé du partenariat « gagnant-gagnant » qui lie le salarié à l’entreprise. Sans reconnaissance, peu de chance pour que le salarié soit fier d’appartenir à l’entreprise !

« Traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il deviendra ce qu’il doit être ». Goethe

Enfin, miser sur la qualité (du produit, du service, etc) c’est favoriser le sentiment de fierté. On ne peut pas être fier d’une entreprise qui délivre un service client médiocre ou qui livre des produits défectueux ! Ça paraît évident, mais n’avez-vous jamais rencontré des salariés qui disent qu’ils n’achèteraient jamais le produit qu’ils fabriquent ?! Combien de fois nous sommes-nous plaints d’un SAV ou service client déplorable ? Malheureusement, la société de consommation ne participe pas à la valorisation des produits de qualité… Pourtant, la réputation de l’entreprise s’appuie sur la qualité des produits… qui aura à son tour un effet indéniable sur l’image employeur.

« L’excellence n’est pas une aptitude. C’est une attitude. » Ralph Marston

Je pense que le sentiment d’appartenance est un formidable moteur pour les entreprises, voudront-elles s’en emparer et faire le nécessaire pour favoriser son émergence ? Sauront-elle sauvegarder sa pérennité alors que les modes de travail évoluent (télétravail, tiers-lieux, développement de l’entrepreneuriat, des groupements d’employeurs…) ?

Bibliographie / pour aller plus loin :

Référendum en entreprise : le pouvoir aux salariés ?

vote-pixabayAlors que Manuel Valls a eu recours pour la troisième fois à l’article 49-3 de la Constitution pour faire adopter une loi (Michel Rocard, son « mentor », l’a utilisé 28 fois entre 1988 et 1991), il est intéressant de se pencher sur l’utilisation du référendum en entreprise. Plusieurs entreprises y ont déjà eu recours à titre consultatif dans le cadre de négociations tendues avec les partenaires sociaux (ex : Smart) et la loi dite « travail »  ou « El Khomri » vise à élargir son utilisation. Mais le référendum va-t-il permettre aux salariés de participer plus amplement à la gestion de l’entreprise ? Rien est moins sûr…

Le référendum en entreprise :

En entreprise, à défaut de délégués syndicaux, de représentants du personnel avec lesquels négocier, en cas de PV de carence à l’issue des élections ou si la négociation n’aboutit pas, le chef d’entreprise peut recourir au référendum dans un certain nombre de cas : approbation d’accords d’entreprises (art. L 2232-14 et L 2232-24 du Code du travail), plan d’intéressement (art. L3312-5 et L3322-7) et de participation (art. L3322-6 et L3332-4), plan d’épargne salariale (art. L 3332-4), complémentaire santé, prévoyance ou retraite sur-complémentaire (art. L 911-1). La mise en place d’horaires individualisés est possible après accord de l’inspection du travail et du personnel (art. L 212-4-1 du Code du travail). A cela s’ajoute depuis la loi Macron, le travail du dimanche dans les zones touristiques et commerciales (art. L 3132-25-3 du Code du travail). Dans tous les autres cas, le référendum n’est que consultatif.

Pour l’organisation de ces référendums, c’est le droit électoral qui s’applique. En fonction des sujets, l’accord de la majorité ou des 2/3 des « travailleurs intéressés » est requis. La Cour de cassation a précisé, dans un arrêt du 15 novembre 2011 n°10-20.891, que par « intéressés » il faut entendre « électeurs inscrits » (et non les suffrages exprimés). En cas de contestation du résultat, il faut saisir le Tribunal d’Instance.

En ce sens, on peut dire que le référendum offre la possibilité aux salariés de s’exprimer, de choisir et in fine de participer à la prise de décision. Le malaise actuel réside dans le fait que le référendum est organisé dans un contexte économique difficile où l’avenir de l’entreprise (et donc des emplois) est en jeu. Les salariés sont invités à se prononcer sur la réduction de certains de leurs acquis afin de sauvegarder l’activité économique : d’où le « chantage à l’emploi » souvent dénoncé.

Que change la loi El Khomri ?

Le gouvernement et le patronat ont constaté des blocages lors des négociations avec les syndicats car les organisations majoritaires ont usé de leur droit d’opposition (art. L 2232-12 du Code du travail) pour empêcher la validation de certains accords (ex : Fnac dans le cadre du recours au travail du dimanche).

vote électronique_md3d_fotoliaLa loi El Khomri (art. 21), supprime le droit d’opposition et prévoit que seul les organisations majoritaires (ayant recueilli au moins 50% des suffrages exprimés au premier tour des élections) pourront signer un accord d’entreprise ou d’établissement. Si cette condition n’est pas remplie, et si les organisations signataires n’ont recueilli qu’entre 30% et 50% des suffrages, il sera possible d’organiser un référendum « visant à valider l’accord ». La consultation des salariés pourra être organisée par voie électronique ou selon un protocole conclu entre l’employeur et les organisations syndicales signataires, dans le respect du droit électoral. L’accord sera validé s’il est approuvé par la majorité des suffrages exprimés. A défaut, l’accord n’aura aucune valeur.

Cette mesure permet aux syndicats minoritaires et aux salariés de faire entendre leurs voix… mais elle est aussi accusée de « court-circuiter » les syndicats majoritaires selon le principe de « diviser pour mieux régner ». Alors légitimité des élections professionnelles ou légitimité des salariés : laquelle pèse le plus ? La ministre Myriam El Khomri se défend de « mettre en opposition les salariés et leurs organisations » et précise que le référendum « sera à la main des syndicats, pas des entreprises ». Il a pour vocation de donner à entendre les salariés.

Mais les syndicats ne l’entendent pas de cette oreille : « Si une majorité syndicale s’oppose, le débat est clos ! Et on l’a vu chez Smart, le référendum est le meilleur moyen de monter la moitié des salariés contre l’autre », explique Joseph Thouvenel (CFTC). Pour rappel, les ouvriers étaient majoritairement « contre » l’accord tandis que les cadres avaient voté « pour ».

En revanche, le patronat voit la mesure d’un bon œil puisqu’elle permet de débloquer des situations… et contourner certains syndicats qui refusent de faire des concessions et campent sur leurs positions. François Asselin (CGPME) souhaite même que « le référendum soit un outil de dialogue social qui puisse être utilisé librement ».

Manque d’exemplarité de l’Etat ?

Comme on le sait, la Suisse organise régulièrement des référendums pour consulter ses concitoyens sur des sujets divers et variés (instauration d’un revenu universel, hausse des impôts, de la TVA, exportation de matériel de guerre, non-prescription pour les crimes de pédopornographie, équivalent du PACS, extension du musée de Genève, encadrement des rémunérations des dirigeants, etc). Si le référendum est obligatoire pour entériner certains actes législatifs ou modifier la Constitution, le peuple peut aussi demander l’organisation d’un référendum au niveau national à condition de recueillir 50 000 signatures en 100 jours pour empêcher l’adoption d’une loi contestée. Il s‘agit alors d’un « référendum facultatif », dispositif créé en 1875. Un « droit d’initiative » a été ajouté en 1891 : il permet, via le recueil de 100 000 signatures en 18 mois, de proposer une modification de la Constitution. Au total, le pays a organisé 341 référendums entre 1971 et 2009 et 9 durant la Seconde guerre mondiale ! (en savoir plus).

Jean Nouvel dira, après le refus des Suisses du projet d’extension du musée de Genève: « En Suisse, l’exercice des droits démocratiques est une quasi religion. »

Usages du 49-3Malheureusement, en France, le référendum est très peu usité (contrairement à l’usage du 49-3 qui a toujours eu un franc succès !) et lorsqu’il l’est, l’avis populaire n’est pas toujours suivi… Cela est une autre histoire, mais avouons que si la « démocratie participative » ou « directe » ne parvient pas à percer à l’échelle nationale, elle aura – je pense – très certainement du mal à le faire dans les entreprises. Ceci dit, je ne sais pas si la démocratie directe est très répandue dans les entreprises suisses… mais le modèle social suisse repose sur la culture du consensus. Or, en France, le manque de culture du dialogue est notoire.

Il faut aussi préciser que les référendums d’entreprises ne permettent pas aux salariés de s’exprimer sur le détail des dispositions de l’accord, sa mise en œuvre, l’échéancier. Ces points seront négociés par la suite, par les syndicats. Les salariés donnent donc seulement un « accord de principe ». Par ailleurs, les renonciations à certains acquis sont parfois formalisées par un avenant au contrat de travail. Ce qui remet le salarié face au choix… et ses conséquences.

Ne pas confondre référendum et coopérative :

Comme vous l’aurez deviné, la recrudescence supposée des référendums en entreprises dans les années à venir grâce à la loi El Khomri, ne signifie pas que les salariés seront associés plus étroitement à la gouvernance de l’entreprise.

connexion_freepikPremièrement, l’organisation du référendum est réservée à certaines situations spécifiques et l’initiative appartient aux syndicats. Ensuite, seul les représentants du personnel sont précisément informés sur la situation économique et financière de l’entreprise et peuvent être éclairés par un rapport d’expert. Ils sont soumis à un devoir de confidentialité, même à l’issue de leur mandat. Il est donc difficile pour le chef d’entreprise de dévoiler ces informations sensibles à l’ensemble des salariés… Or, sans information détaillée et claire sur la situation de l’entreprise, difficile de se prononcer objectivement. En outre, le salarié sera souvent tenté de mettre en doute la véracité ou l’exactitude des informations fournies.

« La civilisation démocratique est entièrement fondée sur l’exactitude de l’information. Si le citoyen n’est pas correctement informé, le vote ne veut rien dire. » Jean-François Revel, in « Entretien avec Pierre Assouline » (1988)

Par ailleurs, le référendum n’est utilisé que lorsque le sujet de négociation porte sur l’emploi (licenciements possibles), les salaires (rémunération des heures supplémentaires, suppression d’une prime, etc) ou le temps de travail (travailler plus à salaire constant par exemple). Aucune entreprise – à ma connaissance – n’a organisé un référendum (même consultatif) pour définir sa stratégie de développement, d’exportation, le déploiement sur de nouveaux marchés, la R&D, le lancement de nouveaux produits, la construction d’un nouveau siège social, etc.

Si vous souhaitez travailler au sein d’une organisation qui fonctionne selon le principe « un homme, une voix » et participer à la définition de sa stratégie, choisissez une coopérative parmi les 2855 existantes en France ! Ainsi, dans une SCOP (ou une SCIC), les salariés sont des associés majoritaires qui possèdent au moins 51% du capital et 65% des droits de vote.

Bibliographie / pour aller plus loin :

A lire aussi sur le blog : Référendum : quand la vision des salariés s’oppose à celle des syndicats.