Contrat de génération : une volonté mais peu d’effets.

Tout le monde  s’accorde sur le fait qu’il faut maintenir – autant que faire se peut – les seniors dans l’emploi, permettre l’insertion des jeunes sur le marché du travail et favoriser le transfert de compétences entre générations. L’Etat a donc créé un dispositif pour inciter (aide financière) et/ou contraindre (obligation de négocier sous peine d’amende) les entreprises à agir en la matière. Ce dispositif, unique en Europe, c’est le « contrat de génération » créé par la loi n° 2013-185 du 1er mars 2013 suite à l’ANI du 19 octobre 2012. Il remplace l’accord sur l’emploi des seniors instauré en 2009. Cependant, même si ça partait d’une bonne intention, il faut avouer que c’est un flop ! Essayons de comprendre pourquoi.

La différence entre la théorie et la pratique :

Le maintien dans l’emploi des seniors est un vœu pieux qui date d’une dizaine d’années. En effet, l’ANI du 13 octobre 2005 – signé dans le sillage de la loi du 21 août 2003 sur la réforme des retraites allongeant la période d’activité – avait déjà pour objectif de maintenir les seniors (55-64 ans) dans l’emploi, notamment en durcissant les conditions de rupture de contrat. C’est ainsi que l’âge ne doit pas être un facteur discriminant et que l’employeur doit prendre en compte d’âge dans les critères d’ordre des licenciements et dans l’élaboration du PSE.

Cependant, Amauger-Debarats constatent que les entreprises ont trouvé d’autres voies pour se séparer de leurs séniors : licenciement pour motif personnel ou pour faute grave avec transaction, inaptitude physique et morale.

Les médecins du travail constatent que des salariés en fin de carrière, prématurément usés et souvent en difficulté à leur poste de travail, refusent d’être déclarés inaptes par crainte de perdre leur emploi, particulièrement dans les petites entreprises. « Préserver l’emploi se fait donc parfois au détriment de la santé… »  

Depuis la création, en 2008, de la rupture conventionnelle, cette procédure a concerné d’une manière croissante les seniors. Selon une étude de la Dares, les ruptures conventionnelles représentent 16% des fins de CDI pour l’ensemble des salariés, mais ce taux grimpe à 25% chez les 58-60 ans. Il faut dire que la durée d’indemnisation chômage particulièrement favorable aux seniors (36 mois au lieu de 24) favorise la sortie prématurée de ces salariés de l’entreprise… Certains parlent ainsi de « pré-retraite déguisée » suite à la suppression du dispositif légal en 2010.

En 4 ans (entre 2010 et 2014), le nombre de seniors chômeurs a progressé de 70% ! (source) Sur ce graphique, vous pouvez apprécier la hausse vertigineuse du nombre de chômeurs de plus de 50 ans.

Entre un jeune avec peu d’expérience embauché au niveau planché de la classification conventionnelle et un senior fort de son expérience métier mais dont l’ancienneté renchérit le coût, le choix semble vite fait. Cependant, on sait que l’insertion des jeunes dans l’emploi n’est pas une sinécure non plus ! Le taux de chômage des moins de 25 ans a été multiplié par 3,5 en 4 ans et atteint 24% en 2016.(source)

« Il y a on ne sait quelle aurore dans une vieillesse épanouie. » Victor Hugo

Le rapport accablant de la Cour des comptes :

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : l’administration prévoyait la signature de 100 000 contrats de génération par an. In fine, 40 300 ont été validés en 2 ans… et les 2/3 concernaient des jeunes déjà présents dans l’entreprise ! Ces contrats ont donc eu un impact minime sur l’insertion des jeunes dans l’emploi, ce qui était un des objectifs du dispositif. Pourtant, l’aide financière versée à l’entreprise en cas d’embauche d’un jeune en CDI au SMIC devait ramener à zéro les cotisations patronales pendant 3 ans. Une mesure a priori positive…mais visiblement insuffisante pour les entreprises.

Ensuite, l’essor attendu des négociations en entreprises n’a pas eu lieu. En effet, le phénomène s’est limité aux entreprises sur lesquelles risquait de tomber une pénalité financière. Et même lorsque l’administration constatait un défaut de négociation, la sanction était rarement appliquée.

Enfin, le contenu des accords est peu ambitieux qu’il s’agisse des accords de branche ou d’entreprise. Les objectifs chiffrés en matière de recrutement de jeunes se limitent le plus souvent au maintien des effectifs et quant à ceux visant les seniors, ils prévoient essentiellement de ne pas dégrader la situation présente. En outre, le non-respect des engagements n’est pas sanctionné par l’administration mais doit juste faire l’objet d’une explication figurant dans le bilan annuel qui est également adressé aux représentants du personnel. Les mesures d’accompagnement du jeune (livret, parcours d’accueil, référent volontaire,…) et celles destinées à lever les freins à l’emploi (1% logement, assurance auto, habitation…) sont souvent les mêmes d’un accord à l’autre. La plupart du temps, ce sont les mêmes procédures et dispositions que celles destinées aux alternants (contrat d’apprentissage ou de professionnalisation).

Le rapport de l’étude coordonnée par Serge Volkoff (2012) indique que « le délai particulièrement court a eu un impact différent selon la taille et surtout l’antériorité d’une réflexion sur les seniors ou sur des questions liées. » Les PME étudiées ont ainsi privilégié « un texte relativement formel dans un souci de sécurisation juridique. » Doit-on penser que l’obligation de négocier sur l’emploi des seniors (2009) n’a pas permis de faire évoluer la réflexion sur cette problématique ?

Le contrat de génération constituant un sujet de négociation supplémentaire, la Cour des comptes constate que les mesures « font référence dans 97% des cas aux accords déjà existants sur l’égalité homme-femme, sans prévoir de mesures supplémentaires. »

Déjà en 2012, l’étude citée précédemment indiquait que les entreprises reprenaient dans les accords « seniors », les dispositions issues d’autres accords, notamment celui portant sur la GPEC, la seconde partie de carrière, le travail posté, les conditions de travail et la pénibilité, l’égalité de traitement, etc.

En outre, les accords prévoient rarement que le tutorat soit réalisé par des seniors, ce qui favoriserait pourtant la transmission des compétences qui est un des objectifs du contrat.

Selon l’étude d’Eiska Sulcova, le profil type du tuteur est une personne de 35 à 40 ans, agent de maîtrise, avec 10 ans d’ancienneté.

En 2015, face à l’effet manqué du contrat de génération, il fut amandé : l’échéance des négociations obligatoires fut retardée, la DIRECCTE fut invitée à accompagner les entreprises en voie de négociation et à sanctionner les sociétés récalcitrantes, l’accès à l’aide financière fut assoupli puis doublé en cas d’embauche simultanée d’un jeune et d’un senior. Mais ces mesures n’ont eu aucun effet.

En résumé, ce n’est pas parce que les RH et les partenaires sociaux disent que le maintien dans l’emploi des seniors, l’insertion des jeunes et le transfert de compétences sont des sujets importants, que des actions concrètes et innovantes sont mises en œuvre en ce sens dans les entreprises.

« En ce temps-là, la vieillesse était une dignité ; aujourd’hui, elle est une charge. » François René de Chateaubriand

Quelle place pour les seniors en entreprise ?

Le diagnostic est un préalable à la négociation de l’accord mais il faut aussi admettre que parfois, la situation peut ne pas laisser beaucoup de marge de manœuvre. Lorsque la pyramide des âges fait état d’un nombre important de seniors peu qualifiés (ex : chaînes de production) : comment concevoir le recrutement d’autres seniors ou envisager le transfert de compétences ? Même si une telle situation peut révéler des carences en actions RH (formation, détection du potentiel, évolution professionnelle, etc) dans la décennie précédente, il peut être difficile de conclure un contrat de génération innovant…

Il est clair également, que certaines entreprises préféreront concentrer leurs forces et moyens sur des actions RH plus stratégiques en fonction du contexte de l’entreprise et de ses défis à relever (ex : recrutement pour développer le e-commerce ou e-marketing et formation interne pour la montée en compétences).

Au-delà des considérations contextuelles en environnementales qui peuvent expliquer – partiellement – le manque d’entrain des dirigeants sur ce sujet, je pense qu’il faut mener une réflexion globale sur la place des seniors, en entreprise et dans la société.

Le volet senior de la 10° édition du baromètre Edenred-Ipsos (enquête en ligne réalisée en janvier 2015) des salariés européens indique que les seniors français sont parmi les moins heureux d’Europe. Seul 39% des plus de 55 ans se disent « souvent heureux au travail » (contre 71% aux Pays-Bas, 59% en Autriche et 54% en Suède). En France, 39% des seniors estiment que leur hiérarchie porte un réel  intérêt à leur bien-être (la moyenne européenne est à 55%), 40% critiquent la gestion de leur employabilité et 41% soulignent un manque d’informations sur les possibilités d’évolution. (Source : Entreprise & Carrières n°1256, octobre 2015).

Quand la société manque d’établissements pour accueillir les personnes âgées, quand la prise en charge financière d’un accompagnement ou d’une assistance laisse à désirer, quand l’absence de lien social, de commerces de proximité condamne certaines à la solitude et à l’isolement… peut-on jeter la pierre aux entreprises ? Peut-on exiger d’elles l’exemplarité alors que l’Etat cherche à réduire par tous les moyens le déficit public des hôpitaux, de la Sécurité sociale, du régime de retraite et limite la présence des services publics en zone rurale ?

« Le bonheur supprime la vieillesse. » Franz Kafka

Bibliographie / pour aller plus loin :

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Vers la fin de l’esprit « maison » ?

Kiefer Sutherland, Charlie Sheen, Chris O'Donnell, Oliver PlattDans un précédent article, j’ai évoqué l’importance de s’appuyer sur la notion de « co-construction » pour développer la « culture d’entreprise ». Ici, je souhaite aborder une notion étudiée de manière indirecte par la sociologie des organisations, c’est-à-dire le « sentiment d’appartenance » qui émerge par le biais de l’identification du salarié à l’entreprise. Il me semble que le nombre de salariés se disant fiers d’appartenir à leur entreprise diminue. Pourquoi ? Quels sont les facteurs qui permettent l’émergence du sentiment d’appartenance ?

Le sentiment d’appartenance, c’est quoi ?

Les sentiments d’appartenance sont multiples (à la famille, à l’école, au cercle amical, à l’univers professionnel, à la communauté religieuse, etc) et constitutifs de l’identité de chaque individu. Les travaux des sociologues démontrent que l’entreprise constitue un lieu de socialisation important pour la construction identitaire. En effet, depuis les années ’50 (Maslow) on sait que le sentiment d’appartenance est un besoin relativement ordinaire pour le travailleur. L’humain, être social, va chercher à nouer des relations avec les membres du groupe pour y trouver amitié, soutien, alliance, compagnons de lutte (syndicale) le cas échéant.

Pour Rocher (1968), « appartenir à une collectivité, c’est partager avec les autres membres assez d’idées ou de traits communs pour se reconnaître dans le « nous ».

Différents sociologues ont étudié le processus d’identification organisationnelle qui permet l’émergence du sentiment d’appartenance. Il faut tout d’abord que le salarié apprenne par lui-même, qu’il s’approprie puis partage les valeurs, normes, objectifs, vision de l’entreprise, afin de s’intégrer. Evidemment, plus l’écart entre les pensées, idées, valeurs du salarié et celles de l’entreprises est important, plus difficile sera l’identification et plus l’émergence du sentiment d’appartenance sera compromise. Plus l’entreprise est attractive et dotée d’une identité forte (concept de « groupe saillant » de Tajfel et Pratt), plus l’identification du salarié à celle-ci est facilitée. Enfin, certains sociologues contemporains (Dejours, Dubar) ont montré le rôle déterminant de la reconnaissance dans la construction de l’identité du travailleur et son sentiment d’appartenance. En effet, difficile d’être fier d’une entreprise qui ne reconnait ni récompense pas les efforts, les propositions, l’engagement. D’autres chercheurs ont aussi mis en avant l’importance du type de management. En outre, le sentiment d’appartenance étant personnel et subjectif, sa construction dépend d’éléments propres à chaque travailleur.

Il ne faut pas confondre l’appartenance au métier (notion de « culture métier » de Dubar ou « culture de profession » de Hugues) et à l’entreprise. Un salarié peut être fier de son métier et ne ressentir aucun sentiment d’appartenance vis-à-vis de son organisation. C’est souvent le cas pour le personnel hospitalier : ces travailleurs ont une culture métier forte, ils sont dévoués aux patients, fiers de leur métier – c’est souvent une vocation – mais le sentiment d’appartenance à l’hôpital est très faible.

Pourquoi s’intéresser au sentiment d’appartenance ?

connexion_freepikLe sentiment d’appartenance porte en lui des enjeux économiques forts car il peut susciter chez le salarié : motivation (Maslow), implication, volonté de faire des efforts (Porter), productivité (Mayo) et fidélité. On peut aisément comprendre qu’un salarié qui ne s’identifie pas à son entreprise, ne souhaite pas faire d’efforts pour l’organisation, ne s’implique pas dans les projets, soit moins motivé et moins productif puisqu’il porte peu d’attention à l’avenir de l’entreprise.

Si cela peut sembler quelque peu paradoxal puisque la disparition de l’entreprise, implique à terme des suppressions de postes… il est néanmoins difficile de s’impliquer pour une entreprise qui offre de mauvaises conditions de travail, fait peu de cas de la santé des salariés, fait l’objet de scandales (évasion fiscale, atteintes à l’environnement, etc), ne récompense pas les efforts, n’offre pas de possibilité de formation ou d’évolution. La relation de travail est aussi une relation « donnant-donnant ». La reconnaissance constitue donc un élément clé dans cette relation comme l’ont souligné certains sociologues.

Comment se forge le sentiment d’appartenance ?

Si la sociologie des organisations et la socio-psychologie (dynamique des groupes) dévoilent certains aspects du mécanisme, une récente étude nous éclaire sur les éléments permettant le développement du sentiment d’appartenance. Le cabinet canadien Dubois & Associés a identifié six facteurs universels que nous citons ci-dessous par ordre décroissant :

  1. Le respect et la considération de la part de ses supérieurs
  2. La qualité des produits et du service clientèle
  3. La clarté des mandats (description des tâches à réaliser et attentes du supérieur)
  4. La pleine utilisation de ses capacités personnelles et professionnelles
  5. L’information sur les orientations, projets, réalisations et performance de l’entreprise
  6. La gestion efficace des ressources (efficacité administrative)

Cette analyse a également permis d’identifier les facteurs qui n’ont pas d’effet notoire sur le sentiment d’appartenance : la rémunération, la supervision et l’image publique de l’entreprise. Ce dernier point semble être en contradiction avec la théorie de certains sociologues…

Il me semble nécessaire de nuancer ce classement car il manque, selon moi, des éléments importants comme les conditions de travail, la QVT et la RSE. L’enquête Opinion Way de 2015 affirme ainsi que l’ambiance de travail est un facteur important de bien-être et que le stress est le second sujet qui nuit à la qualité de vie des salariés au travail. Difficile en effet de penser que les conditions de travail n’ont aucun effet sur le sentiment d’appartenance. Un sondage de novembre 2015 indique en outre que l’engagement RSE de l’entreprise est important pour 78% des salariés. Ces derniers considèrent que la RSE est « créatrice de valeur et de performance et aspirent à y contribuer. »

Il semblerait donc pertinent de définir un « baromètre » avec des items qui correspondraient aux principaux facteurs permettant la construction du sentiment d’appartenant ainsi que des seuils d’alerte afin que l’entreprise puisse réagir.

Combien de salariés sont fiers d’appartenir à leur entreprise ?

StarLine_Freepik97% des salariés de la société Martell & Co sont fiers de travailler dans cette maison de cognac, la plus ancienne de France, fondée en 1715. Combien de salariés peuvent se dire fiers d’être de la « maison » ? Pourquoi de telles entreprises sont-elles des exceptions ? Faut-il y voir la conséquence des achats, fusions, acquisitions, restructurations mettant à mal les salariés qui subissent plans de licenciements, campagnes de départs volontaires et réduction de budget ? ou le passage d’un management « paternaliste » à un management plus distancié ? Pourtant cette entreprise familiale de production de cognac a été rachetée en 2001 et fait désormais partie du Groupe Pernod-Ricard (n°2 mondial des vins et spiritueux). Cela peut-il alors s’expliquer par l’éclatement des collectifs de travail ? L’augmentation de l’individualisme dans la société ?

La numérisation de l’économie a-t-elle un impact sur ce phénomène ? Doit-on travailler pour Google, Appel, Facebook ou Amazon pour être fier de son entreprise ? Je ne le pense pas. Le scandale sur les méthodes de management utilisées chez Amazon, la fraude fiscale de Google ou l’ardoise fiscale d’Appel vont-il faire tomber les géants de leur piédestal ? A chacun de choisir ses valeurs et de les hiérarchiser.

Tout comme la cohésion d’équipe, le sentiment d’appartenance ne se décrète pas. L’entreprise ne peut que réunir les conditions qui permettent aux salariés de connaître ses valeurs, ses objectifs, sa vision à long terme pour permettre leur appropriation. Pour cela, la clé est donc la communication et le partage de l’information.

La sincérité avec laquelle les valeurs sont incarnées et vécues par les dirigeants et l’ensemble de la ligne hiérarchique est également importante afin de réduire l’écart entre discours et réalité vécue.

La politique de GRH doit s’efforcer d’être équitable en matière de rémunération, de promotions, d’embauches. La tâche n’est pas aisée car il faut concilier l’historique de l’entreprise, l’équilibre budgétaire et les salaires pratiqués par la concurrence. En ce qui concerne les promotions et les embauches, expliquer et justifier les choix est primordial pour réduire le sentiment d’injustice qui pourrait être ressenti par un candidat interne écarté au profit d’une nouvelle recrue qui peut sembler « parachutée » et « déconnectée » du terrain. Entre l’avantage d’apporter du sang neuf et celui de la connaissance du fonctionnement de l’organisation et des équipes, il faut trancher mais en restant humain. Ne pas oublier également qu’il est du devoir de l’entreprise de former ses salariés et donc de les faire évoluer, dans la limite de leurs compétences et de leur potentiel bien sûr. Comme nous l’avons évoqué précédemment, la reconnaissance est la clé du partenariat « gagnant-gagnant » qui lie le salarié à l’entreprise. Sans reconnaissance, peu de chance pour que le salarié soit fier d’appartenir à l’entreprise !

« Traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il deviendra ce qu’il doit être ». Goethe

Enfin, miser sur la qualité (du produit, du service, etc) c’est favoriser le sentiment de fierté. On ne peut pas être fier d’une entreprise qui délivre un service client médiocre ou qui livre des produits défectueux ! Ça paraît évident, mais n’avez-vous jamais rencontré des salariés qui disent qu’ils n’achèteraient jamais le produit qu’ils fabriquent ?! Combien de fois nous sommes-nous plaints d’un SAV ou service client déplorable ? Malheureusement, la société de consommation ne participe pas à la valorisation des produits de qualité… Pourtant, la réputation de l’entreprise s’appuie sur la qualité des produits… qui aura à son tour un effet indéniable sur l’image employeur.

« L’excellence n’est pas une aptitude. C’est une attitude. » Ralph Marston

Je pense que le sentiment d’appartenance est un formidable moteur pour les entreprises, voudront-elles s’en emparer et faire le nécessaire pour favoriser son émergence ? Sauront-elle sauvegarder sa pérennité alors que les modes de travail évoluent (télétravail, tiers-lieux, développement de l’entrepreneuriat, des groupements d’employeurs…) ?

Bibliographie / pour aller plus loin :

Référendum en entreprise : le pouvoir aux salariés ?

vote-pixabayAlors que Manuel Valls a eu recours pour la troisième fois à l’article 49-3 de la Constitution pour faire adopter une loi (Michel Rocard, son « mentor », l’a utilisé 28 fois entre 1988 et 1991), il est intéressant de se pencher sur l’utilisation du référendum en entreprise. Plusieurs entreprises y ont déjà eu recours à titre consultatif dans le cadre de négociations tendues avec les partenaires sociaux (ex : Smart) et la loi dite « travail »  ou « El Khomri » vise à élargir son utilisation. Mais le référendum va-t-il permettre aux salariés de participer plus amplement à la gestion de l’entreprise ? Rien est moins sûr…

Le référendum en entreprise :

En entreprise, à défaut de délégués syndicaux, de représentants du personnel avec lesquels négocier, en cas de PV de carence à l’issue des élections ou si la négociation n’aboutit pas, le chef d’entreprise peut recourir au référendum dans un certain nombre de cas : approbation d’accords d’entreprises (art. L 2232-14 et L 2232-24 du Code du travail), plan d’intéressement (art. L3312-5 et L3322-7) et de participation (art. L3322-6 et L3332-4), plan d’épargne salariale (art. L 3332-4), complémentaire santé, prévoyance ou retraite sur-complémentaire (art. L 911-1). La mise en place d’horaires individualisés est possible après accord de l’inspection du travail et du personnel (art. L 212-4-1 du Code du travail). A cela s’ajoute depuis la loi Macron, le travail du dimanche dans les zones touristiques et commerciales (art. L 3132-25-3 du Code du travail). Dans tous les autres cas, le référendum n’est que consultatif.

Pour l’organisation de ces référendums, c’est le droit électoral qui s’applique. En fonction des sujets, l’accord de la majorité ou des 2/3 des « travailleurs intéressés » est requis. La Cour de cassation a précisé, dans un arrêt du 15 novembre 2011 n°10-20.891, que par « intéressés » il faut entendre « électeurs inscrits » (et non les suffrages exprimés). En cas de contestation du résultat, il faut saisir le Tribunal d’Instance.

En ce sens, on peut dire que le référendum offre la possibilité aux salariés de s’exprimer, de choisir et in fine de participer à la prise de décision. Le malaise actuel réside dans le fait que le référendum est organisé dans un contexte économique difficile où l’avenir de l’entreprise (et donc des emplois) est en jeu. Les salariés sont invités à se prononcer sur la réduction de certains de leurs acquis afin de sauvegarder l’activité économique : d’où le « chantage à l’emploi » souvent dénoncé.

Que change la loi El Khomri ?

Le gouvernement et le patronat ont constaté des blocages lors des négociations avec les syndicats car les organisations majoritaires ont usé de leur droit d’opposition (art. L 2232-12 du Code du travail) pour empêcher la validation de certains accords (ex : Fnac dans le cadre du recours au travail du dimanche).

vote électronique_md3d_fotoliaLa loi El Khomri (art. 21), supprime le droit d’opposition et prévoit que seul les organisations majoritaires (ayant recueilli au moins 50% des suffrages exprimés au premier tour des élections) pourront signer un accord d’entreprise ou d’établissement. Si cette condition n’est pas remplie, et si les organisations signataires n’ont recueilli qu’entre 30% et 50% des suffrages, il sera possible d’organiser un référendum « visant à valider l’accord ». La consultation des salariés pourra être organisée par voie électronique ou selon un protocole conclu entre l’employeur et les organisations syndicales signataires, dans le respect du droit électoral. L’accord sera validé s’il est approuvé par la majorité des suffrages exprimés. A défaut, l’accord n’aura aucune valeur.

Cette mesure permet aux syndicats minoritaires et aux salariés de faire entendre leurs voix… mais elle est aussi accusée de « court-circuiter » les syndicats majoritaires selon le principe de « diviser pour mieux régner ». Alors légitimité des élections professionnelles ou légitimité des salariés : laquelle pèse le plus ? La ministre Myriam El Khomri se défend de « mettre en opposition les salariés et leurs organisations » et précise que le référendum « sera à la main des syndicats, pas des entreprises ». Il a pour vocation de donner à entendre les salariés.

Mais les syndicats ne l’entendent pas de cette oreille : « Si une majorité syndicale s’oppose, le débat est clos ! Et on l’a vu chez Smart, le référendum est le meilleur moyen de monter la moitié des salariés contre l’autre », explique Joseph Thouvenel (CFTC). Pour rappel, les ouvriers étaient majoritairement « contre » l’accord tandis que les cadres avaient voté « pour ».

En revanche, le patronat voit la mesure d’un bon œil puisqu’elle permet de débloquer des situations… et contourner certains syndicats qui refusent de faire des concessions et campent sur leurs positions. François Asselin (CGPME) souhaite même que « le référendum soit un outil de dialogue social qui puisse être utilisé librement ».

Manque d’exemplarité de l’Etat ?

Comme on le sait, la Suisse organise régulièrement des référendums pour consulter ses concitoyens sur des sujets divers et variés (instauration d’un revenu universel, hausse des impôts, de la TVA, exportation de matériel de guerre, non-prescription pour les crimes de pédopornographie, équivalent du PACS, extension du musée de Genève, encadrement des rémunérations des dirigeants, etc). Si le référendum est obligatoire pour entériner certains actes législatifs ou modifier la Constitution, le peuple peut aussi demander l’organisation d’un référendum au niveau national à condition de recueillir 50 000 signatures en 100 jours pour empêcher l’adoption d’une loi contestée. Il s‘agit alors d’un « référendum facultatif », dispositif créé en 1875. Un « droit d’initiative » a été ajouté en 1891 : il permet, via le recueil de 100 000 signatures en 18 mois, de proposer une modification de la Constitution. Au total, le pays a organisé 341 référendums entre 1971 et 2009 et 9 durant la Seconde guerre mondiale ! (en savoir plus).

Jean Nouvel dira, après le refus des Suisses du projet d’extension du musée de Genève: « En Suisse, l’exercice des droits démocratiques est une quasi religion. »

Usages du 49-3Malheureusement, en France, le référendum est très peu usité (contrairement à l’usage du 49-3 qui a toujours eu un franc succès !) et lorsqu’il l’est, l’avis populaire n’est pas toujours suivi… Cela est une autre histoire, mais avouons que si la « démocratie participative » ou « directe » ne parvient pas à percer à l’échelle nationale, elle aura – je pense – très certainement du mal à le faire dans les entreprises. Ceci dit, je ne sais pas si la démocratie directe est très répandue dans les entreprises suisses… mais le modèle social suisse repose sur la culture du consensus. Or, en France, le manque de culture du dialogue est notoire.

Il faut aussi préciser que les référendums d’entreprises ne permettent pas aux salariés de s’exprimer sur le détail des dispositions de l’accord, sa mise en œuvre, l’échéancier. Ces points seront négociés par la suite, par les syndicats. Les salariés donnent donc seulement un « accord de principe ». Par ailleurs, les renonciations à certains acquis sont parfois formalisées par un avenant au contrat de travail. Ce qui remet le salarié face au choix… et ses conséquences.

Ne pas confondre référendum et coopérative :

Comme vous l’aurez deviné, la recrudescence supposée des référendums en entreprises dans les années à venir grâce à la loi El Khomri, ne signifie pas que les salariés seront associés plus étroitement à la gouvernance de l’entreprise.

connexion_freepikPremièrement, l’organisation du référendum est réservée à certaines situations spécifiques et l’initiative appartient aux syndicats. Ensuite, seul les représentants du personnel sont précisément informés sur la situation économique et financière de l’entreprise et peuvent être éclairés par un rapport d’expert. Ils sont soumis à un devoir de confidentialité, même à l’issue de leur mandat. Il est donc difficile pour le chef d’entreprise de dévoiler ces informations sensibles à l’ensemble des salariés… Or, sans information détaillée et claire sur la situation de l’entreprise, difficile de se prononcer objectivement. En outre, le salarié sera souvent tenté de mettre en doute la véracité ou l’exactitude des informations fournies.

« La civilisation démocratique est entièrement fondée sur l’exactitude de l’information. Si le citoyen n’est pas correctement informé, le vote ne veut rien dire. » Jean-François Revel, in « Entretien avec Pierre Assouline » (1988)

Par ailleurs, le référendum n’est utilisé que lorsque le sujet de négociation porte sur l’emploi (licenciements possibles), les salaires (rémunération des heures supplémentaires, suppression d’une prime, etc) ou le temps de travail (travailler plus à salaire constant par exemple). Aucune entreprise – à ma connaissance – n’a organisé un référendum (même consultatif) pour définir sa stratégie de développement, d’exportation, le déploiement sur de nouveaux marchés, la R&D, le lancement de nouveaux produits, la construction d’un nouveau siège social, etc.

Si vous souhaitez travailler au sein d’une organisation qui fonctionne selon le principe « un homme, une voix » et participer à la définition de sa stratégie, choisissez une coopérative parmi les 2855 existantes en France ! Ainsi, dans une SCOP (ou une SCIC), les salariés sont des associés majoritaires qui possèdent au moins 51% du capital et 65% des droits de vote.

Bibliographie / pour aller plus loin :

A lire aussi sur le blog : Référendum : quand la vision des salariés s’oppose à celle des syndicats.

Le processus d’acculturation est-il nécessaire ?

coopération_équipe_fotoliaCet article fait suite à une recherche par mots-clés réalisée par un internaute. La question me semble pertinente notamment dans le cadre de l’intégration de nouveaux salariés ou de fusion d’entreprise. En effet la « culture d’entreprise » apparaît comme la clé pour retenir les collaborateurs fraîchement recrutés et les fidéliser ainsi que pour créer de la cohésion. Il est utile de rappeler que la moitié des nouvelles recrues a envisagé de quitter son entreprise durant la période d’essai et 16% a démissionné dans la première année du CDI (enquête Dares, 2012) ! A mon avis, la culture d’entreprise gagnerait à s’appuyer plus souvent sur la notion de co-construction.

La culture d’entreprise : un concept ancien.

La « culture d’entreprise » est un ensemble de valeurs, de principes, de règles implicites, de rites mais aussi de symboles et de tabous partagés par tous les salariés. Le concept s’est imposé à partir des années 1980 avec pour objectif d’obtenir des salariés une adhésion aux missions et aux valeurs de la société et surtout, une meilleure implication (thèse défendue par Maurice Thévenet notamment). La culture d’entreprise représente donc pour certains, comme Peters et Watermann, un des principaux facteurs de performance de l’entreprise.

Elliot Jaques en donnait, il y a 40 ans, une définition : « le mode de pensée et d’action habituel et traditionnel, plus ou moins partagé par tous les membres, qui doit être appris par chaque nouvel arrivant pour être accepté dans l’entreprise ».

L’acculturation : c’est quoi ?

Le terme acculturation, né au XIX° siècle dans le domaine de l’anthropologie anglo-saxonne, désigne « l’ensemble des phénomènes et des processus qui accompagnent la rencontre entre deux cultures différentes ». A partir des années 1950, son utilisation se développe dans le domaine des sciences sociales dans le contexte de la colonisation européenne du continent africain. L’acculturation acquiert alors un aspect négatif en mettant l’accent sur la domination possible d’une culture sur l’autre, dans un rapport société dominante/société dominée. Par un glissement sémantique, le processus d’acculturation devient synonyme de déstabilisation d’une culture par l’adjonction d’éléments étrangers.

Lorsqu’on assiste à un mélange de divers traits culturels de provenances diverses, donnant naissance à une nouvelle culture, on parle de syncrétisme. A l’inverse, si je puis dire, l’assimilation désigne l’intégration d’un individu ou d’une minorité dans un groupe social via l’abandon de sa propre culture et l’acquisition de la culture du groupe. Certains sociologues affirment néanmoins que l’assimilation n’induit pas obligatoirement la disparition de la culture d’origine et que les individus peuvent conserver certains traits caractéristiques, tout en s’identifiant de plus en plus avec la culture du groupe qui les absorbe.(source)

La définition ci-dessus de la « culture d’entreprise » sous-entend que son appropriation  par le nouvel arrivant était un passage obligé, puisque requise pour être « accepté ». Alors, intégration rime-t-elle encore, de nos jours, avec acculturation ?

Pour une culture d’entreprise partagée et non imposée.

piqure_shutterstockJe pense que la culture d’entreprise et l’intégration des nouveaux collaborateurs ne doivent pas se faire à marche forcée. La culture d’entreprise ne porte vraiment son nom, et n’a d’effets positifs sur la motivation et l’engagement, que si les salariés la font vivre et la partagent… naturellement.  Or, on peut se demander si ce récent regain d’intérêt pour la culture d’entreprise vise à partager ou à inculquer aux nouveaux salariés des valeurs et des principes ou des manières de faire, d’être et de penser ?

Une enquête réalisée par l’IAE de Lyon en 2009 indique : « Il semble que les programmes [d’intégration] proposés ont davantage pour objectif un « formatage », une accélération du processus d’intégration que le souhait de créer du lien générationnel et de répondre à des demandes spécifiques émanant de la génération Y. » Nous constatons donc que cette observation rejoint la vision de Van Maanen et Schein qui considéraient, en 1979, que la démarche d’intégration (ou socialisation organisationnelle selon leurs termes) était « mise en place par l’organisation pour influencer et modeler le salarié ».

Je pense donc qu’il convient de prendre conscience du fait que l’intégration de nouveaux collaborateurs d’âges, sexes et horizons différents va générer l’interaction de valeurs et principes différents, aboutissant potentiellement à une redéfinition de la culture d’entreprise dans le meilleur des cas… ou à une crise !

Dans cet article évoquant des cas de fusion-acquisition d’entreprises, les auteurs rappellent que « l’intégration culturelle peut être comprise comme une combinaison des cultures, un apprentissage interculturel ou encore une acculturation mutuelle. A la suite de l’affrontement des systèmes culturels en présence, une connaissance réciproque s’établit en aboutissant à l’apparition de nouveaux cadres de référence. Ce sont les signes de l’émergence d’une nouvelle culture commune. »

L’incompatibilité de deux cultures peut déstabiliser une entreprise comme en témoigne le cas de Dailymotion, dont la moitié des salariés a démissionné, depuis le rachat par Vivendi. (source)

Lorsque les candidats-nouvelles recrues ne partagent pas les mêmes valeurs que celles qui sont vécues par les salariés en place et/ou celles qui sont prônées et diffusées par l’entreprise, on peut voir apparaître des « sous-cultures », notamment dans les grandes entreprises. Ces sous-cultures qui cohabitent tant bien que mal avec la culture institutionnelle « dominante » peuvent ainsi, à terme, remettre en cause ce que le collectif a bâti. De la même manière, si les nouveaux collaborateurs constatent un écart entre valeurs affichées et réelles, il risque d’y avoir un rejet de la culture d’entreprise. Retranscrire dans des actes les discours affichés est primordial pour que les salariés nouvellement arrivés s’approprient la culture d’entreprise.

La direction doit parvenir à reconstruire un consensus, faire émerger des valeurs communes et transformer sa culture avec toutes les parties prenantes via un processus de coopération et de découverte mutuelle des autres cultures existantes. En complément, il peut être intéressant de mener une enquête sur l’image de l’entreprise auprès des partenaires extérieurs (clients, prospects, fournisseurs, sous-traitants…).

Le risque, à vouloir faire perdurer une culture d’entreprise figée dans le temps et ses composantes essentielles (manière de faire, agir et penser) est d’aller à l’encontre de la flexibilité et agilité recherchées par les entreprises. Par contre, la pérennité des valeurs (éthique, qualité, respect du client…), peut être porteuse. Tout dépend donc de ce qu’on entend par « culture d’entreprise »…

A travers l’histoire, les différentes cultures ont évolué au contact des éléments étrangers qui leur parvenaient via les échanges commerciaux et les voyages des artistes, philosophes, écrivains, scientifiques, etc. La culture d’entreprise doit donc aussi évoluer au contact des nouveaux salariés, représentatifs de l’évolution sociétale, technologique et économique. Et surtout, elle se doit de rayonner afin de favoriser son appropriation par toutes les catégories de salariés et attirer les candidats. En filigrane, une question se pose à propos du recrutement : l’entretien d’embauche, tel qu’il est pratiqué généralement, permet-il d’évaluer l’adéquation entre le candidat et la culture d’entreprise ?

Bibliographie / pour aller plus loin :

Comment valoriser un engagement RSE ?

Dans une économie libérale où prévalent les intérêts à court terme des actionnaires et les indicateurs de performance financière, certaines entreprises se sont lancées dans la RSE, contraintes par la réglementation, par conviction ou choix stratégique. Même si on peut être dubitatif sur le gain de performance (13%) apporté par la RSE (étude France Stratégie de janvier 2016), toutes les analyses s’accordent sur le fait que les entreprises engagées dans une telle démarche améliorent leurs résultats. Mais comment valoriser cette démarche auprès des investisseurs, clients, salariés et candidats ?

Les labels.

Une entreprise engagée dans des actions de RSE peut être labellisée, ceci afin que sa démarche soit reconnue par un organisme indépendant. Le label « B-Corp », originaire des Etats-Unis, pénètre doucement en France. Un questionnaire gratuit en ligne (200 à 300 questions en fonction du secteur d’activité) permet aux entreprises de tester leur niveau d’engagement : un résultat de 80 points minimum est requis pour passer à l’étape suivante de la labellisation (payante). Une trentaine d’entreprises françaises sont labellisées : La Ruche qui dit oui, Camif, Pixelis, Lumo, Birdeo, Ekodev, Ulule, Nature & Découvertes…

Elle peut également opter pour l’ISO 26000. Créée en 2010, elle ne contient que des lignes directrices et ne peut pas faire l’objet d’une certification, contrairement aux autres normes du même sigle. L’ISO 26000 (qui doit plutôt être considérée comme une « recommandation ») s’articule autour de 7 principes de comportements et 7 questions centrales. De très nombreuses entreprises ont déjà été évaluées (voir ici) ce qui leur permet d’ajuster ou modifier leur plan d’actions RSE.

Mais bien évidemment, le premier réflexe doit être de présenter la démarche, les actions menées et à venir sur le site internet de l’entreprise via une page dédiée.

Les investisseurs soucieux de la pérennité de l’entreprise.

Il ne vous aura peut-être pas échappé que le fond de pension norvégien, le plus important du monde, a exclu 52 sociétés qui ne respectent pas les droits de l’homme ou l’environnement, de son portefeuille. Malgré le coût important de cette décision (estimé à 1,94 milliards $ de profits manqués), le fond maintient le cap et souhaite même agir contre les rémunérations extravagantes de certains chefs d’entreprises. (source) L’Efrap, fond de pension public français, rejoint cette position en demandant que la rémunération des dirigeants ne dépasse pas 100 SMIC. (source)

La majorité des investisseurs ne tiennent certainement pas ce discours, et certains fonds reviennent d’ailleurs sur leur position à cause du manque à gagner. Mais je pense qu’il s’agit d’un mouvement de fond qui est amené à prendre une certaine place dans le paysage financier comme en témoignent la montée d’un certain nombre d’indices boursiers spécifiques (DJGSI, FTSE4 Good Indices, Jantzi Social Index).

Stéphanie Deltenre, Partner HR2d, Expert-Vérificateur de l’Institut National de Développement Durable et RSE Luxembourg, affirme que « du côté des opportunités de marchés et de financement, le niveau d’engagement RSE est de plus en plus déterminant dans les décisions d’achats ou d’investissement. Les critères de performance RSE sont intégrés dans les processus de décisions des affaires. Institutions financières comme investisseurs sont de plus en plus vigilants vis-à-vis de la performance extra-financière des organisations, gage de bonne gouvernance et de gestion de risques à long terme. » (source)

La société Sanofi a ainsi été reconnue par le Dow Jones Sustainability Indices (indice boursier lié au développement durable le plus reconnu par les investisseurs à l’échelle internationale) pour sa démarche exemplaire (par rapport aux autres sociétés de son secteur d’activité) en matière de RSE. (source)

FreeVector-bourse_freepikEn France, 104 fonds « éthiques » ou « verts » ont obtenu le label « investissement socialement responsable » (ISR) en 2013 contre 109 en 2012, tandis que les encours ont augmenté de 29% (source). Quant aux Fonds d’investissement de proximité (FIP), nés en 2003, ils investissent au moins 60% de leurs encours dans les PME, privilégiant ainsi l’économie « réelle » de proximité.

Toute entreprise engagée dans la RSE a intérêt à communiquer sur ses actions, notamment en matière d’anticipation de la législation environnementale applicable à son secteur, promotion de la santé et développement de bonnes conditions de travail pour ses salariés. Car moins de risques juridiques, de scandales financiers, moins d’arrêts de travail et d’accidents, c’est donc une meilleure réputation, moins de coûts directs (contentieux, amendes) ou cachés et donc plus d’engagement, de motivation de la part des salariés et de meilleurs résultats.

Des clients qui ne sont pas dupes du marketing.

La responsabilité sociale de l’entreprise se décline vis-à-vis trois cibles : les salariés, la société et l’environnement. Les consommateurs étant de plus en plus sensibles à la protection de la nature, au bien-être animal et soucieux des matières entrant dans la composition des produits qu’ils achètent, la RSE aura un impact financier certain via l’attractivité accrue de la marque et la fidélisation des clients. A l’inverse, le non-respect des engagements ou les scandales (optimisation fiscale, pollutions, management agressif) représentent un risque pour l’entreprise dont la réputation peut être mise à mal et qui peut subir des actions de boycotts, par exemple via une plateforme web récemment créée.

La prise en compte des préoccupations des consommateurs semble être devenue une condition sine qu’anone pour conserver son image de marque…et ses clients. Ainsi, suite à une campagne de boycott lancée sur internet, une célèbre marque de biscuits, nouvellement arrivée sur le marché, a abandonné les œufs de poules élevées en cage ! 

Attention cependant au contenu du message diffusé. Un texte sans élément différenciant et présentant un discours stéréotypé, ressemblera avant tout à de la « com, de la cosmétique et non de l’éthique » comme l’indique si bien Hervé Laine. Il vaut mieux exposer simplement les actions menées, les résultats, les avancées encore nécessaires, les objectifs restant à atteindre plutôt que mettre en avant une fausse exemplarité !

Que va penser le consommateur d’une opération « innovante » (5 années de recherche) visant à créer une boite en plastique bio décrite comme « écologique » (recyclable et générant moins de CO² lors de la fabrication) mais non réutilisable ? Et bien, que la réflexion n’a pas été menée à terme… ou qu’il s’agit que d’une campagne de marketing et de communication ! La boite aurait gagné à être rechargeable ! Cette contradiction a sauté aux yeux de certains consommateurs dans mon entourage… 

Je pense que les consommateurs en sont revenus du marketing dont se moquait Coluche dans le célèbre sketch du « nouvel Omo ». Il vaut mieux être peu disert et parler vrai !

Une autre célèbre marque de biscuits  présente sur son site web ses « engagements » : culture raisonnée du blé, œufs de poules élevées en plein air, etc. Il est expliqué pourquoi le papier alvéolé est marron (et non blanc, comme dans la plupart des cas) et le paquet est estampillé « produit en France », garantissant qu’au moins 50% du prix de revient des produits est issu de France.

Partager la culture d’entreprise et diffuser l’image employeur.

C’est ici que la RSE rejoint la GRH. En effet, associer les salariés à la démarche de RSE est indispensable pour qu’ils soient partie prenante, force de proposition, ambassadeurs des nouvelles valeurs et fiers de faire partie de l’entreprise.

Jacques Benoît, ancien PDG de la société Benoît, souligne que la RSE « a pour effet que les salariés se sentent « chez eux » au travail, plus fiers de leur entreprise. La motivation est au rendez-vous. On relève moins d’absentéisme et moins de conflits sociaux. Elle permet à l’encadrement de développer le sens des responsabilités. Elle entraîne une diminution des accidents du travail. » (source)

recherche-job_FreepikEn parallèle, communiquer sur sa politique de recrutement (diversité, intégration des personnes handicapées, adaptation de poste des salariés inaptes, égalité homme-femme, etc), le développement de carrière proposé ou la formation, ne peut qu’être salutaire vis-à-vis des candidats (stagiaires, intérimaires, alternants, etc).

Une étude de Laïla et Bouchra Benraïss confirme que « la RSE figure parmi les éléments qui exercent une influence importante sur les choix des postulants et sur l’intention de rester des employés actuels fiers d’appartenir à une organisation responsable. » (source)

Aujourd’hui, les candidats souhaitent de la transparence. S’ils découvrent que l’entreprise est mêlée à des scandales financiers (évasion fiscale, redressement), juridiques (atteinte aux droits des salariés), des affaires d’atteinte à l’environnement, qu’elle exerce un management « agressif » ou que les conditions de travail sont mauvaises, ils seront moins enclins à candidater. Le site web de l’entreprise aura beau diffuser un discours élogieux, le message de la direction sera perçu comme « mensonger ». Le candidat peut renoncer à postuler dans une entreprise qui ne partage pas ses valeurs (éthique, respect de l’environnement, de l’humain, etc). A l’inverse, évidemment, si les articles de presse corroborent le discours « public », le candidat pourra être conforté dans sa volonté de postuler et de s’investir pour l’entreprise s’il est retenu à l’issu du processus de recrutement.

Jean-Michel Garrigues, DRH de BLB Associés, livre son avis : « L’entreprise n’a plus aujourd’hui le choix de l’attente : sans tergiverser, elle se doit d’entreprendre une politique sociétale et environnementale résolue, avec des actions significatives, des pratiques réelles, loin des incantations théoriques des codes d’éthique et des chartes internes, dont les opérationnels ne constatent pas la mise en œuvre dans leur réalité quotidienne. Cette démarche est nécessaire, en interne et en externe. D’un côté, les nouvelles générations sont exigeantes en matière d’engagement de l’entreprise, ce critère devient un élément de choix, au regard des exigences individuelles de recrutement, et du souhait de se positionner clairement dans une entreprise citoyenne. Il est important pour un jeune trentenaire de pouvoir évoquer sa fierté d’appartenance à un environnement professionnel engagé. » (source)

L’enquête Stepstone alerte sur l’écart qui sépare la perception de la marque employeur par les salariés et l’image que l’entreprise cherche à promouvoir. Le fait que 45% des candidats ne fassent pas confiance aux informations diffusées par l’entreprise, doit amener les directions et services RH à repenser leur communication.

Bibliographie / pour aller plus loin :

Management des organisations : ne suivez pas les modes, faites du sur-mesure !

http://fr.freepik.com/vecteurs-libre/chaine-de-production-de-fond_773773.htm'Designed by FreepikL’organisation du travail taylorienne ne fait plus recette et depuis la seconde moitié du XX° siècle, différents concepts ont surgi, ont été adoptés par les entreprises puis remplacés peu à peu par d’autres, considérés comme « plus efficaces » ou possédant moins d’effets pervers. Ces nouveaux modèles d’organisation apparaissent parfois comme une « recette miracle » pour améliorer la performance des entreprises : toyotisme, lean management, réingéniering, entreprise libérée, holacratie,… Alors, lequel est le mieux ? Lequel mettre en œuvre ? Comment ?

Organisation du travail, hiérarchie et management.

Tout d’abord, soyons clair, il ne s’agit pas ici de parler des manières dont un manager peut gérer son équipe (nous y viendrons dans un prochain article), il s’agit de parler du management des organisations, c’est-à-dire des modèles d’organisation du travail. Mais il faut reconnaître que les deux notions entretiennent entre elles, et avec la ligne hiérarchique, des relations étroites. Par exemple, une hiérarchie faible (ligne courte avec peu de niveaux) et une organisation « souple » ou « agile », comme il peut en exister dans les start-up, s’accommoderont mal d’un management directif.

De la même manière, une structure très hiérarchisée (dite « pyramidale ») ou une petite entreprise ayant à sa tête un dirigeant qui veut garder le contrôle sur toutes les décisions et actions, aura du mal à voir s’épanouir un management participatif ou collaboratif. Il est donc nécessaire de songer à la cohérence du « tout » et ceci n’est pas forcément une question de taille. Une PME ou une petite association peuvent avoir une hiérarchie pyramidale et des services cloisonnés (silos) tout comme un grand groupe ! Malheureusement, une organisation trop rigide, une structure où les processus règnent en maître peut conduire à la dérive bureaucratique.

N’oublions pas non plus que le management possède une dimension culturelle : une étude aurait même identifié 24 types différents de management de par le monde ! Il sera donc pertinent de prendre en compte l’importance du brassage culturel qui peut avoir lieu dans l’entreprise.

« Une entreprise sans ordre est incapable de survivre ; mais une entreprise sans désordre est incapable d’évoluer.» Bernard Nadoulek

Tour d’horizon rapide…

L’organisation taylorienne du travail – segmentation des tâches, travail à la chaîne, contrôle de la productivité, surveillance constante – est répandue notamment dans les usines, industries de l’habillement, du textile et de l’agroalimentaire. Travail cadencé, tâches répétitives et monotones, ces organisations considèrent le salarié comme un outil et les effets néfastes sur la santé sont connus depuis longtemps. Ce type d’organisation n’a malheureusement pas disparu puisque 14% des européens y travailleraient. En outre, le livre écrit par un journaliste qui a réussi à travailler quelques temps chez « Amazon » le géant du e-commerce, témoigne de la rudesse persistante des conditions de travail.

Le lean management, mode d’amélioration continue de l’organisation du travail, inspiré du « toyotisme » développé au Japon dans les années 1970 s’exerce surtout dans l’industrie (automobile, électronique,…). Le travail est également cadencé par la chaîne de fabrication, mais le salarié travaille en équipe et peut être amené à occuper différents postes, donc il bénéficie d’une plus grande diversité de tâches. Le « lean » concernerait 28% des travailleurs européens et est loin de faire l’unanimité (lire l’article). Efficace pour réduire les coûts de production et augmenter les gains de productivité, il serait un risque pour la santé des salariés. En effet, le lean est rarement mis en œuvre selon l’esprit originel de Toyota et oublie souvent la participation des travailleurs alors que la dimension collective est la clé de l’amélioration continue.

Les auteurs de « Liberté & Cie » évoquent en ces termes le « lean » et le « TQM » (Total Quality Management) qui est un concept de qualité totale : «Les procédures de lean production sont impensables si les équipes ne jouissent pas d’un important degré d’autonomie dans la réorganisation de leur travail. (…) Le TQM ne peut pas se passer de systèmes d’amélioration continue et de gestion des idées qui sont aux antipodes des boites à idées tueuses d’amélioration et d’innovation dont nous avons déjà parlé. (…) Pour que les salariés respectent les procédures, il faut qu’ils participent à leur définition, à leur contrôle et à leur amélioration. Autrement dit, les normes doivent être les leurs, pas celles du management ou des ingénieurs. Il s‘agit d’un paradoxe que la plupart des entreprises qui se sont empressées de copier la lean production et le TQM n’ont pas compris. Voilà pourquoi, selon une enquête (1993), les 2/3 des projets de TQM lancés dans des entreprises américaines n’ont pas produit les résultats escomptés.»

rouages_Gstudio Group_FotoliaOn peut également parler des organisations « apprenantes » qui accueillent environ 39% des salariés européens. Ces derniers bénéficient d’une large autonomie mais doivent remplir les objectifs assignés. Ces organisations offrent un certain bien-être aux travailleurs (à condition que les contraintes de productivité soient soutenables) car les missions comportent des challenges, des possibilités d’apprentissage, et le salarié est force de proposition.

La réingénierie des processus, est un concept né au début des années 1990, qui vise à redéfinir les processus opérationnels internes pour obtenir des gains en matière de coûts, qualité, service et rapidité. Il part du constat que le point faible d’une entreprise est son organisation en « silos » (services, départements cloisonnés) sources de délais et de rigidité. Ce nouveau modèle est donc destiné à mettre en place une organisation horizontale dans laquelle la prise de décision peut être déléguée aux opérationnels (équipes de processus multidisciplinaires) soutenus (et non contrôles) par des responsables, afin de réduire les fonctions supports administratives et les coûts inhérents.

L’article témoigne d’une expérience de réingénierie au sein d’une entreprise qui a, in fine, totalement dévoyé l’idée fondamentale du concepteur du modèle. L’entreprise s’est orientée vers davantage de spécialisation et de coordination, plutôt que vers plus de responsabilisation et moins de coordination.

Les deux modèles qui font beaucoup parler d’eux depuis les années 2000 sont : l’entreprise libérée et l’holacratie. Très rapidement (et je vous invite, en complément, à vous pencher sur l’abondante littérature en ligne ou sur le livre « Liberté & Cie »), le concept de l’entreprise libérée se base sur la diminution de la fonction d’encadrement-management, la transformation de ses fonctions (exit le contrôle, bienvenue au coaching) et la responsabilisation des salariés qui deviennent décisionnaires. Quant à l’holacratie, concept importé des Etats-Unis, il s’appuie également sur la suppression de la hiérarchie, de la bureaucratie afin de donner plus d’autonomie aux salariés, et donc plus d’agilité et réactivité à l’entreprise. On parle de « raison d’être », de « rôles » (et non de postes) et on bannit l’organigramme. Ces modèles rejoignent les idées de Vineet Nayar, patron indien d’une entreprise de technologie, qui prétend « renverser la pyramide hiérarchique ». Bref, redonner le pouvoir à la « base » semble être dans l’air du temps !

Enfin, 19% des travailleurs européens exécuteraient leurs missions dans des organisations en structures simples (commerce, artisanat notamment) qui peuvent offrir de meilleures conditions de travail mais peu de perspectives d’évolution.

« L’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l’orchestre.» Herbert von Karajan

L’arbre qui cache la forêt.

Nous le constatons, aucun modèle n’est exempt d’effets pervers (ou indésirables) car ceux-ci se révèlent sur le long terme (stress, TMS, etc) et aucun n’emporte l’unanimité, sinon, toutes les organisations l’auraient adopté ! Suivre une « tendance » peut permettre à un dirigeant de se sentir « à la page », ou « à la pointe » mais cela n’est aucunement une garantie d’amélioration de la performance de l’entreprise.

Selon une étude du cabinet Deloitte, 90% des entreprises françaises envisagent de revoir leur modèle d’organisation pour obtenir plus de souplesse. 40% des entreprises interrogées sont en train de mener un projet de réorganisation (ou sont sur le point de le faire).

Un « modèle » sous-entend une multitude d’adaptations car le « copier-coller » constitue une quasi-certitude d’échec, tout comme le fait de laisser de côté les bases fondamentales de celui-ci (comme en témoigne la littérature). Il est important, selon moi, de se nourrir des expériences des autres, décrypter ce qui a marché et ce qui n’a pas fonctionné, la raison des échecs, les conditions de mise en oeuvre, les objectifs attendus (et réalisés)… pour in fine, adapter les actions à son organisation, à sa manière de diriger, aux attentes de ses salariés, aux besoins de ses clients, aux défis à relever.

interaction des personnes-FreepikUne organisation est un « être vivant » (elle nait, grandit, évolue, souffre, se replie sur elle-même, revit, devient conquérante, meurt…) alors sentir battre le pouls de son équipe, détecter les troubles ou points faibles des organes, être à l’écoute, observer, analyser et faire du sur-mesure me semble un bon début. Vous savez que les injonctions et les interdictions ont souvent des effets contraires à ceux souhaités… il est donc essentiel de prendre le temps.

L’autonomie, les responsabilités, les conséquences des décisions, tous les salariés ne sont pas prêts à les assumer. Abandonner les signes de pouvoir, faire taire son égo, tous les cadres ou managers ne s’y résoudront pas. Il y a donc des questions à débattre autour de l’équité, de l’égalité, de la cogestion, du partage des bénéfices, des risques aussi… Il n’est pas question de remettre en cause les profits réalisés par l’entreprise (ils sont essentiels à sa survie), il est par contre pertinent de se demander au détriment, et au bénéfice de qui, ils sont réalisés. En filigrane, c’est la raison d’être de l’entreprise qui se pose ainsi que les moyens utilisés pour atteindre l’objectif. Par ricochet, ce sont les valeurs auxquelles les salariés sont attachées et leur bien-être au travail qui sont mis dans la balance.

Mais à une époque où l’économie capitaliste est reine, parler de valeurs et de qualité de vie au travail (QVT), n’est-ce pas hors sujet ?

Bibliographie / pour aller plus loin :

Egalité salariale homme-femme : étude comparative France, Suisse, Chili, Mexique.

écart salaire homme-femme_yassarian6_FotoliaDans un précédent article, j’ai évoqué les raisons possibles expliquant le statu quo qui règne dans ce domaine, malgré les lois existantes. Je vous invite désormais à lire mon mémoire de recherche réalisé dans le cadre de ma formation. Il aborde différents aspects : dispositions législatives, principe d’égalité retenu, négociation collective, rôle des syndicats, application de la loi, procédure à suivre, jurisprudences…

Des surprises…

Lors de cette étude, j’ai été étonnée par l’absence de valeur juridique contraignante de certains textes internationaux (on peut donc s’interroger sur la pertinence de leur existence), la reconnaissance tardive des juges du fond français (jurisprudence de 2010) du principe «  à travail égal, salaire égal » (malgré les lois votées depuis 1972 !), le caractère minimaliste de la législation mexicaine, l’ancienneté de l’intégration du principe d’égalité homme-femme dans la Loi Fédérale du Travail (1931) ainsi que la fermeté du Bureau de l’égalité suisse qui considère qu’il n’y a pas lieu d’instaurer de négociation collective sur un sujet régi par une loi. Par ailleurs, les différents pays européens (tous soumis au droit social communautaire) pourraient s’inspirer de la grande ouverture d’esprit du Conseil constitutionnel chilien qui s’appuie sur les jurisprudences étrangères pour se forger son opinion.

Des constats affligeants…

En effet, c’est navrant de constater qu’au XXI° siècle, les tribunaux mexicains ne sont pas impartiaux (le président est nommé par le gouvernement et il règne une opacité autour de la manière dont les représentants des salariés et du patronat obtiennent des siéges à la cour), qu’au Chili et au Mexique, l’entreprise hors la loi n’écope que d’une amende (sans obligation de réparer le préjudice subi), que les prérogatives de l’inspection du travail suisse sont limitées à la sécurité et à la santé des travailleurs…

Mais gardons en mémoire, après avoir lu ceci, que la France souhaite modifier le principe d’élection des conseillers prud’homaux (nomination conjointe par le Ministère de la Justice et celui du travail, à partir des listes électorales établies par les syndicats) et que la question de l’encadrement des indemnités pour licenciement abusif est revenu sur le devant de la scène dans le cadre de la loi El Khomri

« L’éducation est l’arme la plus puissante qu’on puisse utiliser pour changer le monde. » Nelson Mandela

La Suisse est l’exemple même qui prouve que des salariées peuvent faire valoir leurs droits à partir d’une disposition de la Constitution ou de traités internationaux ratifiés (le premier procès gagné par une salariée du secteur privé remonte à 1985 soit 10 ans avant la loi LEg !) et que les mesures incitatives ne sont pas plus efficaces que la répression (contrôles, amendes) pour ramener les entreprises récalcitrantes sur le bon chemin. En effet, comme on peut le constater en France, l’abondance législative et la négociation collective ne garantissent pas le respect de l’égalité et ne sont d’aucun secours pour la cause des femmes puisque l’écart salarial a tendance à stagner.

En outre, la récente décision du Tribunal administratif de Paris de ne pas publier la liste des 48 entreprises sanctionnées, révèle la suprématie des intérêts économiques sur les droits des salariées. Cependant, je pense que les entreprises auraient aussi à gagner  (en terme d’image employeur, de réputation, d’engagement des salariées) si elles pratiquaient une politique de rémunération équitable.

Lire le mémoire : Mémoire_DRS106_Feix (25 pages, tous droits réservés)

« Toute éducation digne de ce nom est forcément dangereuse. » Louis Neel