« L’âge du faire. Hacking, travail, anarchie » Michel Lallement

J’ai écrit il y a quelque temps un article sur les tiers-lieux et fab-lab, donc quand j’ai découvert ce livre sur le hacking, le faire et le mouvement « Do it yourself », j’ai sauté sur l’occasion. Et bien m’en a pris ! L’auteur a passé un an à observer la vie dans différents harckerspaces de Californie et nous livre de précieuses informations pour comprendre ces communautés ainsi que les valeurs portées par celles et ceux qui les fréquentent. Ce livre est une mine d’informations pour tous les recruteurs qui opèrent sur le secteur IT et les DRH qui souhaitent fidéliser informaticiens et programmeurs.

Une communauté du partage :

Il faut remonter jusqu’en 1957 pour connaître l’origine de la culture hacker, date à laquelle le premier ordinateur (TX-0) est introduit au MIT grâce à l’ouverture d’esprit de certains professeurs qui décèle le potentiel de l’informatique. Après les cours, certains étudiants, voyant dans la technologie un espoir d’émancipation et d’extension des capacités humaines, passent leurs nuits à programmer…

Ainsi nait la première communauté au sens des hackers : « un cercle d’appartenance fondé sur un trait commun qui relie les uns et les autres. » Condamnant l’individualisme, le partage des outils et des connaissances est la pierre angulaire de la culture hacker. C’est ce principe, basé sur un refus d’un monde bureaucratique qui entrave le libre-échange de l’information, qui est à l’origine des logiciels libres, du free et de l’open source qui s’opposent radicalement aux géants comme IBM, qui domine le marché de l’informatique naissant dans les années ‘60, Microsoft et Apple.

Hacker c’est quoi ?

Le hacking s’apparente au mouvement faire : le geste est « à la fois petit et mondial. A la fois artisanal et innovant. A la fois high-tech et low-cost. » Tous deux sont viscéralement liés à la défense des libertés.

Le hacker est mu par le défi, le plaisir et  la fin ultime de l’action. S’il vise la simplicité et l’efficacité, ce n’est pas dans un objectif de rentabilité mais pour la beauté du geste. Se considérant comme un artiste, le hacker cherchera, via sa création, à obtenir notoriété, respect et reconnaissance de ses pairs, en premier lieu, tant la méritocratie est ancrée dans la culture hacker.

Cependant, deux profils s’opposent : pour les uns, hacker est étroitement lié à l’informatique (hardware ou software), pour les autres, hacker vise avant tout à transformer les choses (créer à partir d’objets récupérés) et le monde. A noter que si les hackers se désolidarisent totalement des crackers (programmeurs qui pénètrent illégalement dans les systèmes informatiques pour rançonner ou manipuler des données), certains hackerspaces sont surveillés par le FBI du fait des logiciels et moyens de communications alternatifs qu’ils créent et utilisent.

Des valeurs fortes… flirtant parfois avec l’anarchie.

L’auteur nous présente différents hackerspaces californiens, lieux où des personnes viennent hacker, sous toutes les formes : HackerMoms (dédié aux femmes), BioCurious (pour le partage des recherches en biologie), Hacker Dojo (pépinière pour jeunes entrepreneurs) et Noisebridge dont il sera abondamment question dans le livre à cause de son mode de fonctionnement basé sur le consensus et inspiré du mouvement anarchiste des Yippies.

Même si des différences notables existent, les hackerspaces s’appuient sur un socle minimal de valeurs communes (valorisation du hacking, rejet de la bureaucratie, culture punk du Do it yourself, volonté de changement social…) qui donne au mouvement faire une certaine cohérence.

Les hakerspaces perdurent car celles et ceux qui les fréquentent se reconnaissent avant tout d’une communauté concrète de pairs. Bien que chacun fréquente le lieu selon ses désirs et ses disponibilités, le sentiment d’appartenance au collectif compte davantage que l’interconnaissance approfondie. Tous les membres ne se connaissent pas ni échangent de manière régulière, néanmoins chacun est à même de donner un conseil, un coup de main à un autre hacker, collaborer ponctuellement sur un projet.

Travail et hackers :

Enfin, je voudrais aborder la relation que les hackers entretiennent avec le travail. Comme l’auteur l’indique, les profils sociaux des hackers sont divers : si certains sont diplômés et occupent des postes dans de grandes entreprises, la plupart a « entretenu des rapports heurtés avec le système scolaire ». Pour les premiers, hacker est une façon de prendre plaisir à créer en dehors d’un cadre ; pour les seconds, c’est l’occasion de « compenser un déclassement social », de faire partie d’un collectif et être reconnu.

Pour un hacker, le travail se fond dans la passion et doit, à ce titre, être une activité « intrinsèquement intéressante, inspiratrice et jubilatoire. […]  Travailler, c’est d’abord et avant tout refuser d’accomplir ce qui, de près ou de loin, s’apparente à une corvée ou peut provoquer l’ennui. Travailler, c’est aiguiser son intérêt à l’aide d’objectifs stimulants. […] Le libre échange des informations et la coproduction avec et sous le contrôle des pairs restent un idéal. »

Vous me direz que tous les informaticiens, programmeurs ou ingénieurs ne sont pas des hackers dans l’âme et ils n’ont pas tous ces valeurs et principes chevillés au corps. Certes, néanmoins, je suis tombée sur cet article très instructif que je vous invite à lire (notamment si vous êtes recruteur dans le secteur IT) : « Pourquoi les devs ne répondent pas à vos offres d’emploi ? » (cliquez ici)

Bourré de références historiques (on y apprend notamment que le premier hackerspace est né en Allemagne !), doté d’une bibliographie conséquente, ce livre sera un régal pour celles et ceux qui veulent découvrir ou en apprendre d’avantage sur l’univers des hackers.

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« Management : le grand retour du réel » Philippe Schleiter

Cet ouvrage, écrit par un consultant en accompagnement du changement (vous trouverez aisément son profil sur LinkedIn), valorise le management « moderne » et le rôle de cette « élite qui s’ignore » et qui évolue (avec les équipes) dans des environnements où les changements se succèdent à un rythme de plus en plus soutenu. Si je n’apprécie pas vraiment les conseils à l’emporte-pièce (10 meilleures façon de…, 5 erreurs à ne pas faire…) cet ouvrage est original par le ton employé même si parfois, en soufflant le chaud et le froid, j’ai eu du mal à déterminer la position de l’auteur.

Le pouvoir du manager.

Le premier chapitre réhabilite le manager en tant que « chef ». Non pas le « petit » chef, mais le chef qui décide, qui assume l’autorité dont il dispose de par les fonctions qu’il occupe, qui explique ses prises de position et accepte les conséquences, qui mobilise, guide et insuffle l’envie de relever des défis.

En cela, je le rejoins. Je pense que les salariés n’acceptent pas une autorité brutale, despotique ni une autorité illégitime… par contre, ils attendent une « autorité entraînante capable de repousser les frontières du possible». Il remet au goût du jour la citation d’Antoine de Saint-Exupéry : « Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes l’envie de voir la mer. »

Réhabiliter la gestion à long terme.

Dans ce chapitre, l’auteur met en garde contre les effets néfastes du mouvement perpétuel qui agite les entreprises dans une course effrénée contre le temps, les évolutions du marché et pour les rendements financiers à court terme.

Cette citation extraite du livre résume parfaitement l’idée générale qui réhabilite la vision à long terme et les projets structurants dans lesquels les salarié/es peuvent se projeter et s’investir : « Ce capitalisme sans projet, qui ne fait rien d’utile de ses milliards, qui n’investit pas et ne prépare pas l’avenir se condamne lui-même » Patrick Artus et Marie-Paule Virard.

Favoriser le courage et l’engagement.

Après quelques pages opposant féminin et masculin (et oubliant par la même occasion que l’être humain est fait de dualité dont l’équilibre crée l’harmonie), l’auteur souhaite valoriser le courage, le défi, la compétition et l’esprit d’équipe associées au rugby, « seul sport de combat collectif ».

Je pense plutôt que si la fraternité, la camaraderie et l’effort partagés tendent à disparaître dans les entreprises, il faut plus chercher la raison dans la dissolution organisée des collectifs de travail que dans la « féminisation » de la société !

Ensuite, lorsqu’il évoque le manque d’engagement en entreprise, il rappelle – chiffres à l’appui – que les individus sont capables d’engagement (armée, associations). Il revient donc à l’entreprise de donner envie aux salarié/es de s’engager en combattant l’ennui, en donnant des repères stables, des défis à relever…

Certes, mais il est important de ne pas se voiler la face. De nombreux salarié/es occupent un emploi « alimentaire », peu valorisé par la collectivité et parfois réalisé dans des conditions pénibles. Difficile donc  – à mon sens – d’exiger, en plus, de l’engagement…

Ne pas confondre bien-être au travail et bonheur !

Effet de mode oblige, l’auteur dédie un chapitre au « bonheur » au travail et taille un costard sur-mesure aux actions médiatisées et infantilisantes qui ont parfois un air de manipulation et qui ne traitent pas les véritables motifs d’insatisfaction, voire de frustration.

Je rejoins cette analyse critique portant sur des actions menées dans l’unique but de redorer le blason de l’entreprise auprès des médias et/ou à masquer la dégradation du travail réel. Le travail n’est qu’un élément parmi d’autres (couple, amis, loisirs,…) participant au bonheur de l’individu. Il n’est pas demandé à l’entreprise de faire le bonheur du salarié, mais de lui offrir des conditions de travail respectueuses de sa santé, lui permettant de remplir ses missions correctement…et si possible, d’évoluer et de s’épanouir.

Gloire à l’entreprise et à la valeur travail !

Deux chapitres sont dédiés à vanter les mérites de l’entreprise, « peut-être l’institution la mieux placée pour relever le défi de la mondialisation », et de l’industrie qui a perdu 1,5 million d’emplois partiellement compensés par l’essor du secteur tertiaire. Cette industrie autrefois accusée de polluer et détruire le cadre de vie porterait désormais en elle les promesses d’un environnement sauvegardé et d’une ville nouvelle animée par les nouvelles technologies.

Si, dans le sillage de l’auteur, je ne peux que déplorer l’image négative collée au dos des métiers industriels et si j’admets que des efforts sont faits pour respecter le cadre réglementaire (ICPE, ATEX, etc)… il n’empêche que les affaires de pollution (PCB et métaux lourds, crassier de Florange) ou sécurité alimentaire (lait infantile contaminé aux salmonelles, Fipronil dans les œufs, lasagne à la viande de cheval) défraient régulièrement la chronique. Certes, le risque zéro n’existe pas, mais…

L’auteur dédie également un chapitre aux Trente Glorieuses et salue les hommes et femmes qui à la fin de la Seconde Guerre Mondiale se sont retroussés les manches, ont enfilé bleu ou costume pour aller travailler 40 à 50 heures hebdomadaires pour reconstruire la France. Il invite les contemporains à chercher dans cette époque une « source d’inspiration et de confiance » pour retrouver « l’esprit volontaire, endurant et irrigué d’envie et de projets. »

J’ose m’exclamer que c’est une chose de s’investir pour reconstruire les villes bombardées et infrastructures détruites de son pays et une autre que de travailler pour enrichir les actionnaires comme en témoigne cet article qui indique que ces derniers ont perçu 75% des bénéfices réalisés par les entreprises du CAC40 !

Au passage, il égratigne les centrales syndicales – partenaires sociaux et acteurs de la vie politique et sociale – qui nuisent fortement à la compétitivité des entreprises et qu’il oppose aux élus de terrain qui constituent des interlocuteurs indispensables pour faire évoluer les organisations et les formes de travail.

Enfin, après avoir évoqué les risques de suppressions d’emplois liés à l’essor de la robotisation, il fustige le concept « entreprise libérée » sans hiérarchie, sans chefs, sans managers en rappelant le taux élevé d’insuccès.

Étrange que l’auteur ne se penche pas sur les effets néfastes du lean, autre mode largement diffusée au sein des entreprises… Comme je l’évoque dans cet article, en management d’entreprise ou des hommes, il n’y a pas de recette miracle en raison du caractère unique de chaque individu et de ce construit social qu’est l’entreprise.

Les dirigeants : « cap’ » ou « pas cap’ » ?

Dans deux chapitres, l’auteur doute de la capacité des « grandes écoles » à former les élites de demain pour qu’elles soient en mesure d’accompagner – voir d’impulser – les changements auxquels les entreprises – et le pays – vont devoir faire face. En effet, comme lui, je pense que la vie repose sur l’adaptation cependant, pour éviter les résistances au changement, il faut mettre en place une démarche de co-construction… qui n’est pas toujours plébiscitée dans les entreprises.

Cette citation extraite du livre met, je pense, le doigt sur l’essentiel : « en tant que citoyens et salariés, ils préfèrent être conduits, inspirés et entraînés par des dirigeants qu’ils admirent ».

Retrouver le goût du risque.

Ici l’auteur fait l’éloge du risque qui serait « l’essence même de l’entreprise » qui a « fréquemment un coup d’avance sur le reste de la société » et salue les intentions entrepreneuriales croissantes des Français qui voient dans la création d’entreprise « un bon choix de carrière ».

De très nombreux articles font état du retard des PME et ETI françaises face à la transformation numérique alors que le e-commerce est en plein boom ! Quant aux initiatives entrepreneuriales, il serait peut être juste de se demander si elles reflètent un goût du risque ou si elles ne sont pas plutôt, une solution de repli face au monde du travail qui ne répond plus aux attentes de certains salarié/es…

Les générations se suivent…

La génération Y ou « Why » est présentée dans un chapitre qui met en perspective les attentes de cette jeunesse qui intègre le monde du travail et la génération « 68 » qui s’est battue jadis, pour changer certains pans de la société. L’auteur rappelle avec justesse que la génération Y est « le fruit de son époque et non pas le contraire ».

Pour conclure, si je suis d’accord sur le fait que les DRH doivent descendre sur le terrain et aller à la rencontre des managers et des salariés et s’efforcer de lâcher le discours corporate auquel presque plus personne ne croit, mais je doute que l’entreprise soit le seul rempart dans un monde chahuté… comme le montrent – à mon avis – les plans de ruptures conventionnelles collectives validés (PSA, IBM, Société Générale) depuis la publication des ordonnances. Comme lui, je suis convaincue qu’il faut redonner du pouvoir et de l’autonomie aux managers intermédiaires coincés entre le marteau et l’enclume… mais j’avoue que je m’attendais à un ouvrage plus structuré et à une réflexion plus poussée.

« Où en sommes-nous ? » Emmanuel Todd

Cet ouvrage écrit par un anthropologue et historien nous plonge, comme l’indique le sous-titre, dans l’histoire humaine. Il aborde le système familial (primogéniture, patriarcat, matriarcat, exogamie, etc), l’impact du protestantisme sur l’alphabétisation, l’élévation de l’âge du mariage, la mobilité des jeunes et les corrélations qui peuvent être faites avec le système étatique, la politique, le fonctionnement du monde paysan ou la révolution industrielle.

J’ai trouvé un lien entre cet ouvrage et celui évoqué précédemment – « La logique de l’honneur » de Philippe d’Iribarne – car ils laissent tout deux apparaître une incroyable imbrication entre histoire (famille, société, culture) et économie. Je vous livre mes réflexions suite à la lecture de quelques paragraphes marquants.

A la conquête de l’Ouest… ou de l’esprit entrepreneurial.

L’auteur indique « au début du XIX° siècle, les 4/5 des Américains étaient encore des travailleurs indépendants, et vers 1870, un tiers ». Ceci s’explique notamment par le fait que l’Amérique s’est construite grâce aux immigrants européens qui se sont établis sur le continent et ont développé des activités agricoles et commerciales quand en Europe, les paysans – qui représentaient la majorité de la population – sont restés serfs ou métayers pendant des siècles avant d’aller grossir les rangs du prolétariat de l’ère industrielle.

Comment pouvons-nous développer l’esprit entrepreneurial et l’attrait pour l’innovation en France ? Récemment l’université du Havre a mis en place un partenariat avec une coopérative d’activité et d’emploi pour accompagner les jeunes étudiants qui veulent créer leur boîte via des CAPE (Contrat d’Appui au Projet d’Entreprise).

La sophistication et la normalisation, nuisibles au développement ?

Plus loin, l’auteur explique que les Américains « sont en avance parce que peu sophistiqués. » Comme l’homo sapiens originel, l’Américain bouge, expérimente, se nourrit des tensions et complémentarités entre hommes et femmes, alors que certaines sociétés « se sont arrêtées, paralysées par l’invention de cultures sophistiquées abaissant le statut de la femme et détruisant la liberté créatrice des individus ».

Je rappelle ici que de nombreuses études ont démontré que si les femmes étaient pleinement intégrées au marché du travail et si l’égalité de traitement était respectée, le PIB mondial grimperait de près de 4%. Indubitablement, en se privant des capacités d’une partie de la population, les pays renoncent également à une partie de leur capacité de production et d’innovation…

M. Todd précise que « la famille souche, premier niveau de la patrilinéarité, [est] capable d’accélérer la croissance tant qu’elle ne devient pas un type anthropologique trop parfaitement normé. »

En lisant ces lignes, je n’ai pu m’empêcher de faire le rapprochement avec la bureaucratie galopante dans certaines entreprises ou administrations, qui par l’excès de procédures, process et reportings en tout genre, rigidifie le fonctionnement, allonge le temps de prise de décision et nuit à l’agilité et à la performance de l’organisation. En d’autres termes… « une entreprise sans ordre est incapable de survivre ; mais une entreprise sans désordre est incapable d’évoluer.» Bernard Nadoulek

Quelle gouvernance pour un développement économique durable ?

L’ouvrage révèle également qu’en Angleterre, tout comme aux Etats-Unis, la transformation politique a précédé la montée en puissance économique.

Par ricochet, je pense que la gouvernance influe sur le modèle de développement économique de l’entreprise et qu’il est donc primordial qu’elle soit suffisamment agile, souple pour permettre les transformations qui seront nécessaires dans le futur… car « rien n’est permanent, sauf le changement. » (Héraclite)

Suggestion de lecture : Ethique et gouvernance d’entreprise, Revue Management & Avenir, 2010 en lien avec cet article publié dans Les Echos (26/01/2018) à propos de Nestlé ou encore, l’affaire Volkswagen.

Plus surprenant, l’auteur fait le lien entre la globalisation de l’économie et le taux de mortalité (alcoolisme et suicide) aux Etats-Unis. Ainsi les comtés directement affectés par la concurrence chinoise sur le plan industriel ont vu leur taux de mortalité augmenter de manière spécifique.

Nous mesurons ici l’impact social d’un développement économique court-termiste et par conséquent, tout l’intérêt d’une démarche RSE.

Quelle éducation pour les citoyens (et créateurs de valeur) de demain ?

En outre, l’éducation supérieure protège désormais davantage contre la chute sociale qu’elle n’ouvre la voie à l’ascension. L’intérêt pour les études universitaires révèle donc une quête de sécurité plutôt qu’un désir d’émancipation intellectuelle. Cependant, pour accéder aux grandes écoles, aux universités les plus prestigieuses et obtenir le précieux sésame, les étudiants sont contraints d’adopter une attitude de soumission et de conformisme pour réussir les tests ou concours d’entrée L’auteur compare ces jeunes endettés dont les premières années de travail seront destinées à rembourser leur prêt étudiant aux émigrants européens qui trimaient des années pour rembourser leur passage outre-Atlantique.

Si le coût des études en France est dans la moyenne européenne (comme le montre l’étude Eurydice de la Commission Européenne), les frais de scolarité pratiqués par les écoles de commerce s’envolent (+18,5% entre 2011 et 2014) et atteignent en moyenne 11 000€/an. Par ailleurs, avoir un Bac+5 en poche ne garantit pas un emploi… puisque selon une enquête Apec, près de 40% recherchent toujours un job un an après leur diplôme. Alors ne faut-il pas privilégier la qualité, la pertinence, l’adaptation au marché de l’emploi plutôt que le nombre d’années d’études ?

Enfin, pour boucler la boucle et faire le lien avec le premier sujet évoque : ne serait-il  pas grand temps de former les jeunes, futurs citoyens et actifs, à la gouvernance et à la stratégie d’entreprise afin qu’ils puissent y participer efficacement ou se lancer dans l’aventure entrepreneuriale ? Pour approfondir ce dernier point, je vous invite à lire la dernière partie de l’article publié dans la revue Management & Avenir (2010).

« La logique de l’honneur. » Philippe d’Iribarne

Ce livre date de 1989 et vous devez vous demander pourquoi je lis des ouvrages aussi anciens…Et bien, après coup, je constate que nombre de problématiques « actuelles » sont en fait « anciennes » !  Imaginez ma surprise lorsque je suis tombée sur le chapitre dédié à la « flexibilité » ou à la « mobilisation » où il est question de définir une « politique de motivation » à l’attention des ouvriers. A l’époque, les entreprises faisaient déjà face à un environnement turbulent, avec de nouvelles conditions de concurrence et devaient ajuster fréquemment leur production et donc se montrer flexibles, notamment en introduisant plus de souplesse dans les organisations. Il y a près de 20 ans déjà, il apparaissait urgent de « mobiliser » les ouvriers car on s’était rendu compte que « le savoir et l’enthousiasme des exécutants constituent le premier gisement de productivité des entreprises. » Puisque les problématiques de GRH et de management sont les mêmes aujourd’hui, qu’hier, il ne me semble pas incohérent de plonger dans l’histoire de la culture française pour tenter de comprendre les raisons de certaines mobilisations, résistance au changement ou échec des réorganisations.

Gestion des entreprises et traditions nationales.

La préface du livre critique la sociologie des organisations qui « ne s’intéresse guère aux cultures nationales ni à l’histoire », et tente de justifier l’approche culturelle de la gestion d’entreprise abordée par l’auteur via l’étude de trois usines (une en France, une aux Etats-Unis et la dernière aux Pays-Bas). A sa sortie, il a en effet « suscité nombre d’interrogations et quelques réactions négatives.»

Aujourd’hui nul ne remet en cause la spécificité du management français, japonais ou suédois, chacun étant marqué par une culture particulière, avec ses codes et usages liés à la société dans laquelle il s’est construit. Voilà pourquoi les grandes entreprises forment leurs cadres au management interculturel et leurs commerciaux à la culture du pays cible.

« C’est avoir tort que d’avoir raison trop tôt. » Marguerite Yourcenar

Une société d’ordres, basée sur l’honneur.

Au Moyen-Age, dans un Etat monarchique, la société est divisée en trois « ordres » : le clergé, la noblesse et le tiers-état (le commun, le peuple). Les premiers sont dédiés au service de Dieu, les seconds préservent l’Etat par les armes et les derniers produisent les moyens de subsistance. Cette structuration s’appuie sur l’opposition entre le pur et l’impur. Le clergé se veut le plus pur, par la chasteté et le service de Dieu tandis que le peuple, caractérisé par sa condition servile, est impur. La noblesse est en position médiane car exempte de l’impureté de la condition servile mais loin de la pureté de Dieu car marqué par la souillure des armes et de l’acte sexuel.

La quête de pureté crée des sous-groupes au sein des ordres : on peut citer les chevaliers qui se consacraient aux croisades et réalisaient donc un service noble, sous la protection du Pape, et les bourgeois qui se distinguaient de la plèbe par leur richesse acquise par le négoce et non le labeur (travail manuel). Au XIX° siècle, on peut évoquer l’émergence du compagnonnage qui permet à ces ouvriers de se hisser au-dessus du prolétariat (ouvriers à la chaîne). A travers l’initiation, les épreuves, l’intronisation dans un Devoir, ils ennoblissent le travail manuel.

La fierté du rang et la crainte d’en déchoir.

Selon l’auteur, ce qui permet d’éviter de faire sombrer le gouvernement monarchique dans le despotisme et limite l’irresponsabilité des sujets, c’est l’honneur. Ce que chacun considère comme honorable est fixé par la tradition. C’est intimement lié à la fierté que l’on a de son rang et à la crainte d’en déchoir, en faisant quelque chose d’inférieur à son rang.

L’auteur nous explique, en relatant diverses situations de travail, que la fierté et le devoir inhérents au rang poussent les ouvriers à se dévouer à leurs tâches, à bien faire au-delà des comptes à rendre (ce serait déchoir que de faire du mauvais boulot).

Aux Etats-Unis, l’auteur constate que le principe d’égalité, profondément ancré dans la société, et l’ancienneté sur laquelle se fondent l’avancement et l’attribution des postes, peuvent favoriser la médiocrité. Ce ne sont que les relations personnelles, entre ouvriers et responsables, et les marques de reconnaissance de ces derniers, qui motivent les salariés à faire du bon boulot.

En France, ce sont les mêmes valeurs qui limitent les incursions des contremaîtres dans les ateliers (contrôler c’est offensant, c’est une sorte d’ingérence indue dans le travail des ouvriers) et restreignent les interventions aux problèmes graves (ce serait déchoir que de s’occuper de menus problèmes). Ils avouent avoir du mal à savoir ce qu’il se passe…

A l’inverse, aux Etats-Unis, l’auteur raconte que l’absence de contrôle du travail réalisé par l’ouvrier serait considérée par celui-ci comme un manque d’intérêt du supérieur, et donc mal perçue ! Dans cette société fondée par des marchands, pas d’ordres ni de rang, mais des citoyens égaux qui souhaitaient un cadre légal pour faire des affaires sur la base des valeurs marchandes d’honnêteté.

Certaines enquêtes récentes parlent du « management implicite » français. Selon d’Iribarne, les rapports hiérarchiques en entreprise devraient respecter le principe des rapports traditionnels entre suzerain et vassal  et donc tenir compte du fait que la société française refuse l’image dégradante des rapports entre maître et laquais et que c’est déchoir que d’être soumis à l’autorité de qui n’est pas plus noble que soi (ici rentrent en ligne de compte la compétence technique, l’expérience, le savoir et donc la formation du manager). D’où le mépris pour les petits chefs et les difficultés de certains pour se faire respecter…

Aux Etats-Unis, l’auteur constate que l’ouvrier vend son travail sur la base d’un contrat qui doit être fair, équitable, respectueux. Chaque usine établit également un contrat avec les syndicats (document à mi-chemin entre l’accord d’entreprise et la convention collective). Dans cette relation contractuelle, les règles et les devoirs de chacun sont clairement établis et le rôle de la justice n’est pas éludé (l’auteur constate que les procédures d’arbitrages peuvent être nombreuses en entreprises).

Dans son ouvrage « Où en sommes-nous ? » (2017), Emmanuel Todd, explique que le concept d’homme universel avec son égalitarisme qui fonde la société française, engendre un monde d’individus dont aucun n’accepte la subordination à l’ensemble. D’où la réticence des Français à respecter les règles, les lois… et les procédures d’entreprise !

C’est également la fierté qui peut créer des tensions entre la production et la maintenance, si on fait sentir au personnel qu’il est « au service de » l’autre car la dépendance fonctionnelle est facilement vécue comme servitude. Les témoignages indiquent que de bonnes relations personnelles inter-services permettent de considérer le dépannage comme un « service », un « coup de main » et non un acte servile.

Quand des ouvriers pontiers et caristes refusent d’apprendre le métier de l’autre afin de devenir pontier-cariste, c’est la force d’appartenance à un rang (l’identité métier) qui s’exprime, ainsi que la perte de repères : on sait plus où l’on est. Alors que dans une autre usine, les salariés ont bien accepté la création d’un nouveau métier, auquel étaient associés un état et une identité clairs.

Aux Pays-Bas, l’auteur s’étonne de la bonne volonté et souplesse des ouvriers ou contremaîtres qui acceptent les mutations internes de l’usine rendues nécessaires par une réduction de production. Le pragmatisme sert la culture du dialogue (expliquer, écouter, discuter) qui permet souvent d’aboutir à un consensus en vue d’une coopération efficace. Dans ce pays, le consensus est aux origines de la nation et se manifeste dans le fonctionnement des institutions politiques.    

Selon l’auteur, c’est également le rang, l’opposition entre le plus ou moins noble et le refus de déchoir dans la société française qui permettent de comprendre l’importance du niveau atteint en matière de formation, ainsi que le rôle si particulier joué par les grandes Ecoles et les concours qui permettent d’y accéder. Il en déduit le passage d’une hiérarchie du sang à une hiérarchie des talents, car les talents sont assimilés aux dons et donc à la naissance.

Un rang, des privilèges mais aussi des devoirs.

Chaque rang ouvre droit à des privilèges, mais contraint aussi à des devoirs. Renoncer aux premiers, se dérober aux seconds, c’est également attenter à son honneur. La coutume rend donc certaines choses quasi immuables…

Voilà pourquoi toute remise en cause de quelque ampleur que ce soit est très difficile à réaliser et que les ouvriers français – qualifiés de râleurs – défendent leur point de vue avec opiniâtreté en ayant recours à la grève plus souvent que leurs voisins néerlandais ou allemands. L’auteur évoque la difficulté éprouvée par un chef de service qui souhaitait revoir les attributions du personnel de son équipe suite à un départ en retraite, ou encore la résistance des ouvriers face aux pressions indues de la maîtrise.

La Révolution française a théoriquement mis fin à une société divisée en ordres mais… selon l’auteur, elle demeure divisée en groupes hiérarchisés ayant chacun ses privilèges et son sens de l’honneur. Les entreprises françaises, fortement hiérarchisées, où se pratique un management plutôt autocratique et rigide seraient un héritage de cette société structurée en ordres et révèlerait un idéal de centralisation monarchique.

Songez à l’arrogance de certains cadres, leur attachement aux symboles de pouvoir, ou encore à la distance hiérarchique, qui est relativement élevée en France comparativement aux Pays-Bas où on ne sent pas du tout la ligne hiérarchique […] ne serait-ce que dans les façons de s’habiller.

L’auteur n’oublie pas de parler des limites ou effets pervers de chaque système car aucun n’est idéal. Cet ouvrage permet de créer des ponts entre passé et présent. Il rappelle ainsi que l’entreprise est une organisation sociale constituant un reflet de la société. Cependant, quelle que soit l’époque, un mot d’ordre s’impose en matière de management :

« Considérez vos hommes, écoutez-les, traitez-les avec justice ; ils travailleront avec cœur. » (citation issue de l’ouvrage)

« Réenchanter le monde. » Bernard Stiegler

L’ouvrage, dédié à Laurence Parisot (présidente du MEDEF à l’époque de la sortie du livre, en 2006), se termine sur cette phrase : « […] la caducité du modèle industriel hérité du XX° siècle nous laisse face à un capitalisme qui a perdu l’esprit, et qui ne suscite plus que méfiance, inquiétude et démotivation – c’est-à-dire irrationalité, s’il est vrai que la raison est d’abord un motif. » Le décor est planté et le ton est donné. Je vous invite à aller un peu plus loin dans la réflexion… Y a-t-il un lien de cause à effet entre notre société et les problématiques que peuvent rencontrer certaines entreprises ?

Une consommation débridée nuisible à l’avenir de la planète et des êtres humains.

L’auteur dénonce la baisse de la valeur esprit  orchestrée par le capitalisme industriel dans le but de maintenir un niveau de consommation élevé qui garantisse les intérêts financiers à court terme des actionnaires. C’est ce que l’auteur appelle le populisme industriel.

Les moyens d’information et de communication se sont transformés en technologies de contrôle et ont fait du siège de l’esprit, un simple organe réflexe […] un cerveau dépouillé de sa conscience. La télévision, en captant et en détournant l’attention du consommateur, l’a privé de son libre arbitre pour lui substituer un conditionnement constant, systématique et massif.

Nous avons tous en tête la blague du « Nouvel Omo » de Coluche… Dans ce contexte, les entreprises peuvent-elles espérer trouver des salariés proactifs et innovants ?

Le capitalisme industriel du XXI° siècle repose, selon l’auteur, sur la baisse de la valeur esprit et le règne de la bêtise qui favorisent l’augmentation illimité, aveugle et suicidaire de la consommation.

Je vous invite à lire cet article « Pourquoi les soldes nous rendent fous ? » de Mickaël Mangot, spécialiste des comportements économiques des individus.

La société dans laquelle nous vivons est désindustrialisée, car la majeure partie des moyens de production ont été délocalisés dans des pays où la main d’œuvre est moins chère et la législation du travail, moins rigoureuse… mais elle serait, dans le même temps, hyperindustrielle car tous les aspects du mode de vie moderne sont devenus objets de rationalisation, d’investissements et de création d’entreprises de services.

Avec la livraison à domicile ou les plats cuisinés surgelés prêts à consommer en 5 minutes, a-t-on libéré la femme de la corvée (pour autant que cela en soit une !) de cuisine ou l’a-t-on conditionnée pour utiliser ces préparations et modes de consommation ?

Comme nous le savons, si tous les humains adoptaient le mode de vie européen ou nord-américain, les ressources de notre planète n’y suffiraient pas. Il faut donc dépasser l’âge de la consommation et adopter une croissance qualitative c’est-à-dire, en accord avec les principes du développement durable. Ce revirement de notre système économique – souhaitable et indispensable pour l’avenir des futures générations – n’est possible que si les humains mobilisent leur intelligence individuelle et collective et développent leur sens des responsabilités. En sommes-nous capables ?

La massification contre la singularité de l’individu.

Selon l’auteur, l’asservissement de l’esprit engendre un mal-être généralisé et un dégoût de soi et des autres. En façonnant les modes de vie individuels et collectifs, les technologies de contrôle détruisent les possibilités, pour ces individus et groupes, d’exister comme singularité et provoquent donc une souffrance psychique.

La publicité crée un désir d’achat qui ne peut pas forcément être assouvi ou fait miroiter un avenir radieux qui est réservé à une minorité, d’où une frustration d’autant plus grande que l’ascenseur social est en panne ! Comment avoir la motivation de travailler dur sur le long terme quand la téléréalité promet un succès rapide ou élève au rang de « star » un quidam ?

Selon l’auteur, l’industrie des services, en captant les tâches que l’individu réalisait lui-même auparavant ou en inventant de nouveaux besoins, transforme l’existence des individus sans qu’ils puissent participer à cette transformation. Ce capitalisme hyperindustriel des services conjugué aux technologies de contrôle généralise un processus de prolétarisation où les producteurs ont perdu leurs savoir-faire (ils sont donc réduits à vendre leur force de travail), tandis que les consommateurs ont perdu leur savoir-vivre (ils ne sont plus qu’un pouvoir d’achat) – et où la vie a du même coup perdu toute saveur.

Je suis tentée de voir dans cela le ferment qui a provoqué l’apparition et le développement des tiers-lieux, des FabLab et du concept de « Do it yourself » tout comme l’essor de l’économie participative qui re-donne un rôle de décideur et d’acteur aux individus qui participent à la transaction (Airbnb, BlaBlaCar). Dans ces endroits, sur ces plateformes, les individus échangent, créent, collaborent, participent… ils ne sont plus des acheteurs asservis par le marketing et le matraquage publicitaire. J’ose également penser que l’émergence des « habitats groupés » – par la mutualisation de certains espaces et la vision collective du projet – est aussi une manière de remettre en question le fonctionnement de notre société.  

Vers une société incontrôlable ?

Selon l’auteur, toute technologie de l’information et de la communication  peut conduire vers le meilleur comme au pire. C’est ainsi que les technologies de contrôle ont engendré des sociétés du contrôle…qui sont devenues incontrôlables puisque les individus sont désormais mus par les pulsions (consuméristes) et non plus par l’esprit, l’énergie ou le dynamisme.

C’est le règne de l’immédiateté souvent déploré : « De nos jours, les jeunes veulent tout, tout de suite ». Puisque quand on voit une paire de chaussures à la télé, il suffit de l’acheter pour l’avoir. Pourquoi en serait-il autrement en entreprise, avec la promotion souhaitée ? Et si mon magasin préféré ne l’a pas en stock, je la commande sur internet qui me livre en 48h. Mais en entreprise, comment gérer la frustration, la démotivation ou le désengagement ?

Le capitalisme et les technologies de contrôle ont détruit le nous, c’est-à-dire le lien social, le lien familial (en accaparent l’esprit des enfants scotchés devant les écrans) et donc la base de la cité comme civilité, c’est-à-dire l’attention des uns pour les autres. Cette société du contrôle aurait dépossédé l’individu d’initiatives et de responsabilités et il n’aurait ainsi de cesse d’être infantilisé (et par là même coupé de ses enfants, qui ne trouvent plus en lui aucune autorité).

N’avez-vous pas l’impression que l’esprit d’équipe et l’entraide « ne sont plus ce qu’ils étaient » en entreprise ? N’êtes-vous jamais tombé sur un article déplorant le management infantilisant ? Quelle réponse apporter aux jeunes qui ont perdu le sentiment d’exister ou aux salariés qui font un travail vide de sens ?

Une tête bien faite vaut mieux qu’une tête bien pleine ?

Pour l’auteur, l’organisation de la société industrielle est devenue totalement obsolète et nuisible car elle constitue un obstacle au développement des sociétés humaines.

Nous constatons par exemple, la pression des lobbyistes des groupes exploitant les énergies fossiles qui freinent la transformation énergétique… pourtant indispensable et qui génèrerait des emplois et de l’activité.

L’auteur souhaite développer les comportements entreprenants (entreprendre, apprendre, comprendre, surprendre) mais cela n’est pas possible avec des esprits serviles. Il en appelle donc aux pouvoirs publics et à l’Europe qui doivent selon lui, susciter, soutenir et accompagner le développement de la valeur esprit. Il est indispensable d’élever l’intelligence collective pour inventer un nouveau modèle industriel et économique.

Oui mais…

Même si le concept de « jeune entreprise universitaire » se développe, le système d’enseignement est-il prêt à se transformer et faire évoluer les contenus enseignés pour s’adapter aux évolutions du monde et aux défis que la société de demain devra relever ? L’éducation nationale est-elle prête à favoriser l’ouverture, l’esprit critique, l’innovation, la recherche, l’expérimentation en dehors des sentiers battus plutôt que la transmission incertaine « top-down » de connaissances récitées lors d’un examen ?

L’Etat et l’entreprise sont-ils prêts à accepter la multiplication d’individus qui ne seront peut-être plus standardisés et qui seront capables de décider, de penser autrement, par eux-mêmes et éventuellement, de contester l’ordre établi ?

Qu’attend le gouvernement pour redonner ses lettres de noblesses aux métiers manuels et techniques ? Quelle utilité d’avoir 80% de bacheliers et 50% de diplômés du supérieur si le niveau scolaire baisse et si les exigences des employeurs – en termes de diplômes – augmentent ?

Pour envisager un nouveau modèle économique il faut penser la fin de la société d’hyper-consommation : les différents acteurs (citoyens, entreprises, Etat) sont-ils prêts ?

Pour conclure je vous livre cette phrase extraite de l’ouvrage : « L’élévation du niveau de vie est d’abord celle de la vie de son esprit ».

« Le principe de Peter. » Laurence J. Peter et Raymond Hull

principe_de_peterLes situations décrites dans ce livre de poche facile à lire vous feront immanquablement sourire. Selon les auteurs, si un personnage d’élite ne convient pas à sa situation, c’est qu’il s’est élevé jusqu’à son niveau d’incompétence. Nous serions tous soumis à la hiérarchologie et à ce principe de Peter puisque la vie professionnelle offre des possibilités d’évoluer. C’est un postulat osé mais il faut avouer que certaines situations peuvent leur donner raison. Nous avons tous nos limites mais notre volonté de réussite et l’ambition peuvent nous amener à nous fourvoyer. Je vous laisse découvrir l’ouvrage si ces quelques lignes vous ont inspiré.

Je vais plutôt m’attarder ici sur les ramifications d’une question posée par les auteurs et qui a attiré mon attention : Qui définit la compétence ?

Reconnaître ses propres limites :

Pour éviter que tout aille toujours mal (sous-titre de l’ouvrage), il faudrait que chacun soit clairvoyant et reconnaisse son niveau et champ de compétence afin de refuser la promotion au poste où il se révèlera… incompétent !

Il est clair qu’un bon mécanicien ne fera pas forcément un bon chef d’atelier, un bon enseignant ne sera pas nécessairement un bon directeur d’école, etc. La compétence technique diffère de la capacité managériale et l’ancienneté ne crée pas la compétence.

Heureusement, désormais nous – salariés, personnel des RH, chefs d’entreprises – pouvons compter sur la formation continue et les bilans de compétences pour combler les lacunes et évoluer. Il faut également rappeler qu’une période test peut être prévue lorsqu’un collaborateur bénéficie d’une évolution professionnelle, ceci afin de vérifier l’adéquation entre le salarié et le poste. Si à l’issue de la période le collaborateur n’a pas donné satisfaction, il retrouve son poste précédent. Il s’agit d’une sorte de période d’essai adaptée à la mobilité interne.

Cependant, l’échec de la période test doit être accepté par la hiérarchie qui a validé cette évolution professionnelle interne et par le salarié qui va devoir réintégrer son ancien service. Ceci implique d’admettre qu’une décision erronée a été prise… ce qui n’est ni évident ni agréable pour aucune des parties. Il arrive donc parfois que chacun s’accommode de la situation, ce qui évite de perdre la face mais peut à moyen ou long terme, remettre en cause la performance de l’entreprise et/ou nuire à la bonne ambiance de travail au sein d’un service.

Qu’est-ce que la compétence ?

Selon les auteurs, « la compétence, comme la vérité, la beauté et les verres de contact, réside dans l’œil du spectateur. »

« La compétence d’un employé est déterminée non par le public mais par son supérieur dans la hiérarchie. Si ledit supérieur se trouve encore à niveau de compétence, il jugera ses subordonnés en termes de travail utile […] en un mot son rendement. Il se fonde sur la production. Mais si le supérieur a atteint un niveau d’incompétence, il se fiera sans doute à des valeurs abstraites pour juger ses employés, estimera compétent celui qui observe les règlements, les rites, les formes de statut quo. La ponctualité, la propreté, le respect des chefs et de la paperasse seront considérés. »

Les entretiens d’évaluation – qu’ils soient annuels, biannuels, obligatoires ou pas – sont quasiment toujours réalisés en face-à-face, entre le salarié et son manager direct. Le manager possède une légitimité certaine pour évaluer ses collaborateurs. Mais est-il le seul à la détenir ? J’en doute. N’étant pas toujours au fait de l’évolution stratégique de l’entreprise, comment peut-il évaluer l’adéquation entre les compétences des membres de son équipe et les défis à venir pour son service ? Est-il capable de déceler le potentiel du salarié ? A-t-il été formé en ce sens ? Parfois…

Peu d’entreprises utilisent l’entretien à 360° qui permettrait pourtant de prendre en compte l’avis des collègues et relations extérieures dans l’évaluation du salarié. En outre, souvent celle-ci porte sur l’atteinte des objectifs en lien direct avec la performance de l’entreprise et délaisse d’autres aspects comme l’entraide, la qualité de la collaboration inter-services, le partage d’informations, les propositions d’amélioration formulées, etc.

Le degré de compétence, évalué indirectement via ces entretiens, repose donc souvent sur la vision d’une seule personne et sur quelques critères productifs. Un peu réducteur non ?

Lorsque les auteurs évoquent – il y a plus de 45 ans ! – les différents types de compétences, à savoir la compétence physique, sociale, émotionnelle et mentale, je ne peux m’empêcher de penser aux neuf types d’intelligences actuellement identifiées : verbo-linguistique, logico-mathématique, spatiale, existentielle, intrapersonnelle, interpersonnelle, naturaliste, musicale et corporelle.

Je suis consciente de la complexité de mettre la bonne personne au bon poste et je mesure la difficulté de faire des choix pertinents et justes de recrutement et de promotion. Mais les systèmes d’évaluation et de recrutement en place sont-ils adaptés au niveau de connaissance que nous possédons et aux défis d’innovation et de performance actuels et futurs ? Pas sûr…

Les auteurs affirment que « la pression abaissante de l’ancienneté annule la force élévatrice de l’ambition » ce qui fait que « l’homme doué doit obligatoirement quitter la hiérarchie pour prendre un nouveau départ ailleurs. »

Pourquoi l’évolution interne semble-t-elle être en panne dans certaines d’entreprises, obligeant les salariés à partir pour avoir le poste convoité ? Pourquoi l’entreprise concurrente décèle le potentiel et donne sa chance à l’individu, et pas l’autre ?

« Vint un temps où le risque de rester à l’étroit dans un bourgeon était plus douloureux que le risque d’éclore. » Anaïs Nin

Les auteurs pensent que « dans la plupart des hiérarchies, la super-compétence est plus répréhensible que l’incompétence » car « elle bouleverse la hiérarchie et viole le premier commandement de la vie hiérarchique : la hiérarchie doit être maintenue. »

Pouvons-nous évoquer raisonnablement la rigidité de la ligne hiérarchique pour expliquer les trop peu nombreuses promotions internes dans certaines entreprises ? Je ne puis croire que les managers et cadres soient, de nos jours, attachés à ce point à leur position et statut. Le responsable devrait –à mon sens – être fier de voir « l’élève dépasser le maître ».

Selon une étude Apec, 20% des cadres en moyenne sont issus d’une promotion interne, mais ce chiffre est variable selon les secteurs d’activité. 

Qu’est-ce que la réussite ?

Enfin, les auteurs alertent sur le fait que certains salariés ayant été promus et atteint ainsi leur niveau d’incompétence « sont anxieux parce qu’ils savent fort bien qu’ils ne font pas un travail utile. » Ils développent donc de nombreux maux tels que alcoolisme, boulimie, obésité, infarctus, ulcère, tension, insomnie, fatigue chronique, etc.

Les auteurs décèlent déjà, en 1970, le problème de l’inutilité du travail réalisé et du mal-être qu’il peut engendrer (aujourd’hui on parle de bore-out et du manque de sens du travail) et ils poussent le lecteur à s’interroger sur la notion de réussite sociale.

Que signifie pour vous avoir réussi votre vie, et avoir réussi dans la vie ? Je vous laisse à vos réflexions et vous souhaite de bonnes vacances si vous avez la chance d’en prendre…

« Nous devons examiner notre vie sans idéalisme, sans exagération ni sentimentalité. Nos choix reflètent-ils nos valeurs les plus profondes ? » Jack Kornfield

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« L’identité au travail. » Renaud Sainsaulieu

Cet ouvrage – paru en 1977 – aborde les relations collectives et interprofessionnelles au travail, dans différents secteurs (industrie, assurance, électrotechnique, peinture, administration, etc). Cette 4° édition (2014) est augmentée d’une préface et d’une postface. En format poche, elle compte environ 700 pages qu’il faut lire à petite dose…

La principale théorie de l’auteur est que le type de structure organisationnelle et les possibilités d’évolution hiérarchique influent sur les relations des salariés et l’apprentissage de la culture d’entreprise. L’auteur analyse les comportements de différentes catégories de salariés (ouvriers, employés, techniciens et cadres) et notamment ceux des femmes qui arrivent progressivement sur le marché de l’emploi à cette époque. Selon lui, les rapports de pouvoir sont un élément clé des relations professionnelles même si le milieu social d’origine, la formation professionnelle et scolaire font partie des éléments qui expliquent le type de relation qu’entretiennent les salariés entre eux et leur attachement au métier ou à l’entreprise. Quant à l’implication des salariés dans l’action syndicale, elle est expliquée par les rapports sociaux de classe et l’inégalité des sources d’accès au pouvoir.

Sainsaulieu travaille comme ouvrier pour réaliser son étude. Il constate qu’à l’usine, la monotonie du travail répétitif, le bruit et la fatigue limitent les échanges verbaux et donc les relations entre les salariés. En outre, le travail nécessite une implication très importante de l’ouvrier dans l’effort physique. Pour lui, le travail en atelier éloigne l’ouvrier du monde des idées, de la réflexion, l’abrutit en créant une sorte de conditionnement social. Pourtant, malgré cela, l’auteur remarque un esprit de camaraderie, une solidarité et une capacité de mobilisation importante lorsqu’il s’agit de se révolter contre des cadences trop fortes et de s’opposer aux dirigeants. Il note également un attachement au métier, au « travail bien fait » alors que l’usine, lieu de travail, est dénigrée.

L’auteur aborde ensuite le travail de bureau où la communication est plus aisée puisque les échanges ne sont pas empêchés par l’environnement et les conditions de travail. L’étude montre cependant que certains employés sont méfiants car l’expression verbale peut comporter une dimension négative (racontars, mensonges). Elle génère également des phénomènes d’influence (contrôle de l’information) et révèle l’origine sociale des interlocuteurs. Dans des structures très hiérarchisées où les postes offrent peu de latitude aux salariés et où la progression se fait à l’ancienneté, il peut donc régner une ambiance délétère. L’individualisme est plus exacerbé qu’à l’usine même si des efforts sont faits pour maintenir une entente a priori et que des services sont parfois mutuellement rendus. Par contre, pour les techniciens même si leur rôle d’expert leur donne plus d’autonomie, les relations qu’ils entretiennent sont plus difficilement vécues à cause de la position intermédiaire de cette nouvelle catégorie professionnelle, à mi-chemin entre l’ouvrier et la maîtrise ou la maîtrise et les cadres selon les cas. Ils doivent choisir entre nouer des alliances ou affirmer leur individualité ce qui peut mettre les relations interpersonnelles à vif. Les relations oscillent donc entre « affinités sélectives » et « repli ».

L’auteur note que les relations entre cadres sont plus égocentrées et axées sur la « négociation ». Il remarque également que l’expérience passée du travail (poste occupé précédemment), la formation (école, autodidacte) influe sur les relations tout comme le niveau hiérarchique auquel le cadre appartient. Si la position de « tampon » peut être difficile à vivre pour les cadres subalternes, les cadres intermédiaires sont partagés entre la solidarité de strate et la concurrence personnelle, tandis que les relations des cadres dirigeants sont caractérisées par la « rivalité démocratique ».

Production de moteurs pour Rolls Royce, Royaume-Uni, 1942

En ce qui concerne les femmes, elles se désengagent majoritairement des relations (retrait) pour privilégier l’investissement dans les activités extérieures car leurs possibilités d’évolution sont bloquées.

Les enquêtes menées par Sainsaulieu révèlent également que les réorganisations qui ont eu lieu dans certaines entreprises modifient les relations entre salariés en créant une meilleure ambiance et de l’entraide entre des salariés qui ont changé de métier, sont devenus plus polyvalents, se sont formés et ont dû apprendre à travailler avec d’autres collègues. L’auteur note aussi que la formation a un effet inattendu puisqu’elle modifie les relations humaines en créant « un esprit critique envers le groupe, plus d’engagement dans les relations interpersonnelles et davantage de souplesse dans la vie collective ». Elle génère aussi plus d’attentes individuelles auxquelles l’entreprise ne sait souvent pas comment répondre.

En dernier lieu, Sainsaulieu se penche sur l’apprentissage culturel et évoque l’influence que l’organisation peut avoir sur l’évolution des valeurs individuelles et collectives. Pour lui, l’attachement à « l’esprit maison » repose essentiellement sur les possibilités d’évolution professionnelle, de formation, les avantages matériels et la sécurité économique qu’offre l’entreprise. Si ces possibilités n’étaient plus offertes et si les conditions n’étaient plus réunies, l’attachement serait compromis.

L’apport de cet ouvrage de référence est important puisque les quatre profils d’intégration identifiés ont été confirmés par des études postérieures. Par ailleurs, certains constats me semblent être toujours d’actualité… Néanmoins, je pense que sa principale limite réside dans le fait que l’auteur tend à mettre les rapports de pouvoir au cœur de toutes les relations, quel que soit la catégorie professionnelle étudiée ou le secteur d’activité de l’organisation. Or, je pense qu’aujourd’hui les relations de travail ne sont pas toutes – ni toujours – mues par la recherche de pouvoir ou l’exercice de celui-ci même si le carriérisme de certains salariés peut mettre en exergue cet aspect.

En outre, la réduction du temps de travail donne une place croissante à la famille, aux amis, aux loisirs et aux engagements associatifs ce qui tend à relativiser la place du travail dans la construction identitaire de l’individu, même si le travail conserve une place importante du fait du gain financier qu’il génère et qui est un facteur d’intégration dans notre société de consommation.

Enfin, on ne peut plus dire à l’heure actuelle que le comportement des femmes et des travailleurs émigrés se caractérise par une attitude de « retrait » (voir les récentes manifestations des femmes de ménages travaillant dans les hôtels de luxe). Il serait cependant intéressant de connaître la proportion de femmes qui ont cette attitude à cause, par exemple, du phénomène du « plafond de verre » et de l’inégalité salariale persistante.

Cette étude mériterait donc d’être actualisée au vu des évolutions sociétales qui se sont produites depuis 40 ans (travail des femmes notamment) et des nouvelles formes de travail (portage, temps partagé, télétravail), d’organisation (start-up, entreprise libérée, holacratie) et du phénomène d’« ubérisation » de l’économie.