« Réenchanter le monde. » Bernard Stiegler

L’ouvrage, dédié à Laurence Parisot (présidente du MEDEF à l’époque de la sortie du livre, en 2006), se termine sur cette phrase : « […] la caducité du modèle industriel hérité du XX° siècle nous laisse face à un capitalisme qui a perdu l’esprit, et qui ne suscite plus que méfiance, inquiétude et démotivation – c’est-à-dire irrationalité, s’il est vrai que la raison est d’abord un motif. » Le décor est planté et le ton est donné. Je vous invite à aller un peu plus loin dans la réflexion… Y a-t-il un lien de cause à effet entre notre société et les problématiques que peuvent rencontrer certaines entreprises ?

Une consommation débridée nuisible à l’avenir de la planète et des êtres humains.

L’auteur dénonce la baisse de la valeur esprit  orchestrée par le capitalisme industriel dans le but de maintenir un niveau de consommation élevé qui garantisse les intérêts financiers à court terme des actionnaires. C’est ce que l’auteur appelle le populisme industriel.

Les moyens d’information et de communication se sont transformés en technologies de contrôle et ont fait du siège de l’esprit, un simple organe réflexe […] un cerveau dépouillé de sa conscience. La télévision, en captant et en détournant l’attention du consommateur, l’a privé de son libre arbitre pour lui substituer un conditionnement constant, systématique et massif.

Nous avons tous en tête la blague du « Nouvel Omo » de Coluche… Dans ce contexte, les entreprises peuvent-elles espérer trouver des salariés proactifs et innovants ?

Le capitalisme industriel du XXI° siècle repose, selon l’auteur, sur la baisse de la valeur esprit et le règne de la bêtise qui favorisent l’augmentation illimité, aveugle et suicidaire de la consommation.

Je vous invite à lire cet article « Pourquoi les soldes nous rendent fous ? » de Mickaël Mangot, spécialiste des comportements économiques des individus.

La société dans laquelle nous vivons est désindustrialisée, car la majeure partie des moyens de production ont été délocalisés dans des pays où la main d’œuvre est moins chère et la législation du travail, moins rigoureuse… mais elle serait, dans le même temps, hyperindustrielle car tous les aspects du mode de vie moderne sont devenus objets de rationalisation, d’investissements et de création d’entreprises de services.

Avec la livraison à domicile ou les plats cuisinés surgelés prêts à consommer en 5 minutes, a-t-on libéré la femme de la corvée (pour autant que cela en soit une !) de cuisine ou l’a-t-on conditionnée pour utiliser ces préparations et modes de consommation ?

Comme nous le savons, si tous les humains adoptaient le mode de vie européen ou nord-américain, les ressources de notre planète n’y suffiraient pas. Il faut donc dépasser l’âge de la consommation et adopter une croissance qualitative c’est-à-dire, en accord avec les principes du développement durable. Ce revirement de notre système économique – souhaitable et indispensable pour l’avenir des futures générations – n’est possible que si les humains mobilisent leur intelligence individuelle et collective et développent leur sens des responsabilités. En sommes-nous capables ?

La massification contre la singularité de l’individu.

Selon l’auteur, l’asservissement de l’esprit engendre un mal-être généralisé et un dégoût de soi et des autres. En façonnant les modes de vie individuels et collectifs, les technologies de contrôle détruisent les possibilités, pour ces individus et groupes, d’exister comme singularité et provoquent donc une souffrance psychique.

La publicité crée un désir d’achat qui ne peut pas forcément être assouvi ou fait miroiter un avenir radieux qui est réservé à une minorité, d’où une frustration d’autant plus grande que l’ascenseur social est en panne ! Comment avoir la motivation de travailler dur sur le long terme quand la téléréalité promet un succès rapide ou élève au rang de « star » un quidam ?

Selon l’auteur, l’industrie des services, en captant les tâches que l’individu réalisait lui-même auparavant ou en inventant de nouveaux besoins, transforme l’existence des individus sans qu’ils puissent participer à cette transformation. Ce capitalisme hyperindustriel des services conjugué aux technologies de contrôle généralise un processus de prolétarisation où les producteurs ont perdu leurs savoir-faire (ils sont donc réduits à vendre leur force de travail), tandis que les consommateurs ont perdu leur savoir-vivre (ils ne sont plus qu’un pouvoir d’achat) – et où la vie a du même coup perdu toute saveur.

Je suis tentée de voir dans cela le ferment qui a provoqué l’apparition et le développement des tiers-lieux, des FabLab et du concept de « Do it yourself » tout comme l’essor de l’économie participative qui re-donne un rôle de décideur et d’acteur aux individus qui participent à la transaction (Airbnb, BlaBlaCar). Dans ces endroits, sur ces plateformes, les individus échangent, créent, collaborent, participent… ils ne sont plus des acheteurs asservis par le marketing et le matraquage publicitaire. J’ose également penser que l’émergence des « habitats groupés » – par la mutualisation de certains espaces et la vision collective du projet – est aussi une manière de remettre en question le fonctionnement de notre société.  

Vers une société incontrôlable ?

Selon l’auteur, toute technologie de l’information et de la communication  peut conduire vers le meilleur comme au pire. C’est ainsi que les technologies de contrôle ont engendré des sociétés du contrôle…qui sont devenues incontrôlables puisque les individus sont désormais mus par les pulsions (consuméristes) et non plus par l’esprit, l’énergie ou le dynamisme.

C’est le règne de l’immédiateté souvent déploré : « De nos jours, les jeunes veulent tout, tout de suite ». Puisque quand on voit une paire de chaussures à la télé, il suffit de l’acheter pour l’avoir. Pourquoi en serait-il autrement en entreprise, avec la promotion souhaitée ? Et si mon magasin préféré ne l’a pas en stock, je la commande sur internet qui me livre en 48h. Mais en entreprise, comment gérer la frustration, la démotivation ou le désengagement ?

Le capitalisme et les technologies de contrôle ont détruit le nous, c’est-à-dire le lien social, le lien familial (en accaparent l’esprit des enfants scotchés devant les écrans) et donc la base de la cité comme civilité, c’est-à-dire l’attention des uns pour les autres. Cette société du contrôle aurait dépossédé l’individu d’initiatives et de responsabilités et il n’aurait ainsi de cesse d’être infantilisé (et par là même coupé de ses enfants, qui ne trouvent plus en lui aucune autorité).

N’avez-vous pas l’impression que l’esprit d’équipe et l’entraide « ne sont plus ce qu’ils étaient » en entreprise ? N’êtes-vous jamais tombé sur un article déplorant le management infantilisant ? Quelle réponse apporter aux jeunes qui ont perdu le sentiment d’exister ou aux salariés qui font un travail vide de sens ?

Une tête bien faite vaut mieux qu’une tête bien pleine ?

Pour l’auteur, l’organisation de la société industrielle est devenue totalement obsolète et nuisible car elle constitue un obstacle au développement des sociétés humaines.

Nous constatons par exemple, la pression des lobbyistes des groupes exploitant les énergies fossiles qui freinent la transformation énergétique… pourtant indispensable et qui génèrerait des emplois et de l’activité.

L’auteur souhaite développer les comportements entreprenants (entreprendre, apprendre, comprendre, surprendre) mais cela n’est pas possible avec des esprits serviles. Il en appelle donc aux pouvoirs publics et à l’Europe qui doivent selon lui, susciter, soutenir et accompagner le développement de la valeur esprit. Il est indispensable d’élever l’intelligence collective pour inventer un nouveau modèle industriel et économique.

Oui mais…

Même si le concept de « jeune entreprise universitaire » se développe, le système d’enseignement est-il prêt à se transformer et faire évoluer les contenus enseignés pour s’adapter aux évolutions du monde et aux défis que la société de demain devra relever ? L’éducation nationale est-elle prête à favoriser l’ouverture, l’esprit critique, l’innovation, la recherche, l’expérimentation en dehors des sentiers battus plutôt que la transmission incertaine « top-down » de connaissances récitées lors d’un examen ?

L’Etat et l’entreprise sont-ils prêts à accepter la multiplication d’individus qui ne seront peut-être plus standardisés et qui seront capables de décider, de penser autrement, par eux-mêmes et éventuellement, de contester l’ordre établi ?

Qu’attend le gouvernement pour redonner ses lettres de noblesses aux métiers manuels et techniques ? Quelle utilité d’avoir 80% de bacheliers et 50% de diplômés du supérieur si le niveau scolaire baisse et si les exigences des employeurs – en termes de diplômes – augmentent ?

Pour envisager un nouveau modèle économique il faut penser la fin de la société d’hyper-consommation : les différents acteurs (citoyens, entreprises, Etat) sont-ils prêts ?

Pour conclure je vous livre cette phrase extraite de l’ouvrage : « L’élévation du niveau de vie est d’abord celle de la vie de son esprit ».

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« Le principe de Peter. » Laurence J. Peter et Raymond Hull

principe_de_peterLes situations décrites dans ce livre de poche facile à lire vous feront immanquablement sourire. Selon les auteurs, si un personnage d’élite ne convient pas à sa situation, c’est qu’il s’est élevé jusqu’à son niveau d’incompétence. Nous serions tous soumis à la hiérarchologie et à ce principe de Peter puisque la vie professionnelle offre des possibilités d’évoluer. C’est un postulat osé mais il faut avouer que certaines situations peuvent leur donner raison. Nous avons tous nos limites mais notre volonté de réussite et l’ambition peuvent nous amener à nous fourvoyer. Je vous laisse découvrir l’ouvrage si ces quelques lignes vous ont inspiré.

Je vais plutôt m’attarder ici sur les ramifications d’une question posée par les auteurs et qui a attiré mon attention : Qui définit la compétence ?

Reconnaître ses propres limites :

Pour éviter que tout aille toujours mal (sous-titre de l’ouvrage), il faudrait que chacun soit clairvoyant et reconnaisse son niveau et champ de compétence afin de refuser la promotion au poste où il se révèlera… incompétent !

Il est clair qu’un bon mécanicien ne fera pas forcément un bon chef d’atelier, un bon enseignant ne sera pas nécessairement un bon directeur d’école, etc. La compétence technique diffère de la capacité managériale et l’ancienneté ne crée pas la compétence.

Heureusement, désormais nous – salariés, personnel des RH, chefs d’entreprises – pouvons compter sur la formation continue et les bilans de compétences pour combler les lacunes et évoluer. Il faut également rappeler qu’une période test peut être prévue lorsqu’un collaborateur bénéficie d’une évolution professionnelle, ceci afin de vérifier l’adéquation entre le salarié et le poste. Si à l’issue de la période le collaborateur n’a pas donné satisfaction, il retrouve son poste précédent. Il s’agit d’une sorte de période d’essai adaptée à la mobilité interne.

Cependant, l’échec de la période test doit être accepté par la hiérarchie qui a validé cette évolution professionnelle interne et par le salarié qui va devoir réintégrer son ancien service. Ceci implique d’admettre qu’une décision erronée a été prise… ce qui n’est ni évident ni agréable pour aucune des parties. Il arrive donc parfois que chacun s’accommode de la situation, ce qui évite de perdre la face mais peut à moyen ou long terme, remettre en cause la performance de l’entreprise et/ou nuire à la bonne ambiance de travail au sein d’un service.

Qu’est-ce que la compétence ?

Selon les auteurs, « la compétence, comme la vérité, la beauté et les verres de contact, réside dans l’œil du spectateur. »

« La compétence d’un employé est déterminée non par le public mais par son supérieur dans la hiérarchie. Si ledit supérieur se trouve encore à niveau de compétence, il jugera ses subordonnés en termes de travail utile […] en un mot son rendement. Il se fonde sur la production. Mais si le supérieur a atteint un niveau d’incompétence, il se fiera sans doute à des valeurs abstraites pour juger ses employés, estimera compétent celui qui observe les règlements, les rites, les formes de statut quo. La ponctualité, la propreté, le respect des chefs et de la paperasse seront considérés. »

Les entretiens d’évaluation – qu’ils soient annuels, biannuels, obligatoires ou pas – sont quasiment toujours réalisés en face-à-face, entre le salarié et son manager direct. Le manager possède une légitimité certaine pour évaluer ses collaborateurs. Mais est-il le seul à la détenir ? J’en doute. N’étant pas toujours au fait de l’évolution stratégique de l’entreprise, comment peut-il évaluer l’adéquation entre les compétences des membres de son équipe et les défis à venir pour son service ? Est-il capable de déceler le potentiel du salarié ? A-t-il été formé en ce sens ? Parfois…

Peu d’entreprises utilisent l’entretien à 360° qui permettrait pourtant de prendre en compte l’avis des collègues et relations extérieures dans l’évaluation du salarié. En outre, souvent celle-ci porte sur l’atteinte des objectifs en lien direct avec la performance de l’entreprise et délaisse d’autres aspects comme l’entraide, la qualité de la collaboration inter-services, le partage d’informations, les propositions d’amélioration formulées, etc.

Le degré de compétence, évalué indirectement via ces entretiens, repose donc souvent sur la vision d’une seule personne et sur quelques critères productifs. Un peu réducteur non ?

Lorsque les auteurs évoquent – il y a plus de 45 ans ! – les différents types de compétences, à savoir la compétence physique, sociale, émotionnelle et mentale, je ne peux m’empêcher de penser aux neuf types d’intelligences actuellement identifiées : verbo-linguistique, logico-mathématique, spatiale, existentielle, intrapersonnelle, interpersonnelle, naturaliste, musicale et corporelle.

Je suis consciente de la complexité de mettre la bonne personne au bon poste et je mesure la difficulté de faire des choix pertinents et justes de recrutement et de promotion. Mais les systèmes d’évaluation et de recrutement en place sont-ils adaptés au niveau de connaissance que nous possédons et aux défis d’innovation et de performance actuels et futurs ? Pas sûr…

Les auteurs affirment que « la pression abaissante de l’ancienneté annule la force élévatrice de l’ambition » ce qui fait que « l’homme doué doit obligatoirement quitter la hiérarchie pour prendre un nouveau départ ailleurs. »

Pourquoi l’évolution interne semble-t-elle être en panne dans certaines d’entreprises, obligeant les salariés à partir pour avoir le poste convoité ? Pourquoi l’entreprise concurrente décèle le potentiel et donne sa chance à l’individu, et pas l’autre ?

« Vint un temps où le risque de rester à l’étroit dans un bourgeon était plus douloureux que le risque d’éclore. » Anaïs Nin

Les auteurs pensent que « dans la plupart des hiérarchies, la super-compétence est plus répréhensible que l’incompétence » car « elle bouleverse la hiérarchie et viole le premier commandement de la vie hiérarchique : la hiérarchie doit être maintenue. »

Pouvons-nous évoquer raisonnablement la rigidité de la ligne hiérarchique pour expliquer les trop peu nombreuses promotions internes dans certaines entreprises ? Je ne puis croire que les managers et cadres soient, de nos jours, attachés à ce point à leur position et statut. Le responsable devrait –à mon sens – être fier de voir « l’élève dépasser le maître ».

Selon une étude Apec, 20% des cadres en moyenne sont issus d’une promotion interne, mais ce chiffre est variable selon les secteurs d’activité. 

Qu’est-ce que la réussite ?

Enfin, les auteurs alertent sur le fait que certains salariés ayant été promus et atteint ainsi leur niveau d’incompétence « sont anxieux parce qu’ils savent fort bien qu’ils ne font pas un travail utile. » Ils développent donc de nombreux maux tels que alcoolisme, boulimie, obésité, infarctus, ulcère, tension, insomnie, fatigue chronique, etc.

Les auteurs décèlent déjà, en 1970, le problème de l’inutilité du travail réalisé et du mal-être qu’il peut engendrer (aujourd’hui on parle de bore-out et du manque de sens du travail) et ils poussent le lecteur à s’interroger sur la notion de réussite sociale.

Que signifie pour vous avoir réussi votre vie, et avoir réussi dans la vie ? Je vous laisse à vos réflexions et vous souhaite de bonnes vacances si vous avez la chance d’en prendre…

« Nous devons examiner notre vie sans idéalisme, sans exagération ni sentimentalité. Nos choix reflètent-ils nos valeurs les plus profondes ? » Jack Kornfield

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« L’identité au travail. » Renaud Sainsaulieu

Cet ouvrage – paru en 1977 – aborde les relations collectives et interprofessionnelles au travail, dans différents secteurs (industrie, assurance, électrotechnique, peinture, administration, etc). Cette 4° édition (2014) est augmentée d’une préface et d’une postface. En format poche, elle compte environ 700 pages qu’il faut lire à petite dose…

La principale théorie de l’auteur est que le type de structure organisationnelle et les possibilités d’évolution hiérarchique influent sur les relations des salariés et l’apprentissage de la culture d’entreprise. L’auteur analyse les comportements de différentes catégories de salariés (ouvriers, employés, techniciens et cadres) et notamment ceux des femmes qui arrivent progressivement sur le marché de l’emploi à cette époque. Selon lui, les rapports de pouvoir sont un élément clé des relations professionnelles même si le milieu social d’origine, la formation professionnelle et scolaire font partie des éléments qui expliquent le type de relation qu’entretiennent les salariés entre eux et leur attachement au métier ou à l’entreprise. Quant à l’implication des salariés dans l’action syndicale, elle est expliquée par les rapports sociaux de classe et l’inégalité des sources d’accès au pouvoir.

Sainsaulieu travaille comme ouvrier pour réaliser son étude. Il constate qu’à l’usine, la monotonie du travail répétitif, le bruit et la fatigue limitent les échanges verbaux et donc les relations entre les salariés. En outre, le travail nécessite une implication très importante de l’ouvrier dans l’effort physique. Pour lui, le travail en atelier éloigne l’ouvrier du monde des idées, de la réflexion, l’abrutit en créant une sorte de conditionnement social. Pourtant, malgré cela, l’auteur remarque un esprit de camaraderie, une solidarité et une capacité de mobilisation importante lorsqu’il s’agit de se révolter contre des cadences trop fortes et de s’opposer aux dirigeants. Il note également un attachement au métier, au « travail bien fait » alors que l’usine, lieu de travail, est dénigrée.

L’auteur aborde ensuite le travail de bureau où la communication est plus aisée puisque les échanges ne sont pas empêchés par l’environnement et les conditions de travail. L’étude montre cependant que certains employés sont méfiants car l’expression verbale peut comporter une dimension négative (racontars, mensonges). Elle génère également des phénomènes d’influence (contrôle de l’information) et révèle l’origine sociale des interlocuteurs. Dans des structures très hiérarchisées où les postes offrent peu de latitude aux salariés et où la progression se fait à l’ancienneté, il peut donc régner une ambiance délétère. L’individualisme est plus exacerbé qu’à l’usine même si des efforts sont faits pour maintenir une entente a priori et que des services sont parfois mutuellement rendus. Par contre, pour les techniciens même si leur rôle d’expert leur donne plus d’autonomie, les relations qu’ils entretiennent sont plus difficilement vécues à cause de la position intermédiaire de cette nouvelle catégorie professionnelle, à mi-chemin entre l’ouvrier et la maîtrise ou la maîtrise et les cadres selon les cas. Ils doivent choisir entre nouer des alliances ou affirmer leur individualité ce qui peut mettre les relations interpersonnelles à vif. Les relations oscillent donc entre « affinités sélectives » et « repli ».

L’auteur note que les relations entre cadres sont plus égocentrées et axées sur la « négociation ». Il remarque également que l’expérience passée du travail (poste occupé précédemment), la formation (école, autodidacte) influe sur les relations tout comme le niveau hiérarchique auquel le cadre appartient. Si la position de « tampon » peut être difficile à vivre pour les cadres subalternes, les cadres intermédiaires sont partagés entre la solidarité de strate et la concurrence personnelle, tandis que les relations des cadres dirigeants sont caractérisées par la « rivalité démocratique ».

Production de moteurs pour Rolls Royce, Royaume-Uni, 1942

En ce qui concerne les femmes, elles se désengagent majoritairement des relations (retrait) pour privilégier l’investissement dans les activités extérieures car leurs possibilités d’évolution sont bloquées.

Les enquêtes menées par Sainsaulieu révèlent également que les réorganisations qui ont eu lieu dans certaines entreprises modifient les relations entre salariés en créant une meilleure ambiance et de l’entraide entre des salariés qui ont changé de métier, sont devenus plus polyvalents, se sont formés et ont dû apprendre à travailler avec d’autres collègues. L’auteur note aussi que la formation a un effet inattendu puisqu’elle modifie les relations humaines en créant « un esprit critique envers le groupe, plus d’engagement dans les relations interpersonnelles et davantage de souplesse dans la vie collective ». Elle génère aussi plus d’attentes individuelles auxquelles l’entreprise ne sait souvent pas comment répondre.

En dernier lieu, Sainsaulieu se penche sur l’apprentissage culturel et évoque l’influence que l’organisation peut avoir sur l’évolution des valeurs individuelles et collectives. Pour lui, l’attachement à « l’esprit maison » repose essentiellement sur les possibilités d’évolution professionnelle, de formation, les avantages matériels et la sécurité économique qu’offre l’entreprise. Si ces possibilités n’étaient plus offertes et si les conditions n’étaient plus réunies, l’attachement serait compromis.

L’apport de cet ouvrage de référence est important puisque les quatre profils d’intégration identifiés ont été confirmés par des études postérieures. Par ailleurs, certains constats me semblent être toujours d’actualité… Néanmoins, je pense que sa principale limite réside dans le fait que l’auteur tend à mettre les rapports de pouvoir au cœur de toutes les relations, quel que soit la catégorie professionnelle étudiée ou le secteur d’activité de l’organisation. Or, je pense qu’aujourd’hui les relations de travail ne sont pas toutes – ni toujours – mues par la recherche de pouvoir ou l’exercice de celui-ci même si le carriérisme de certains salariés peut mettre en exergue cet aspect.

En outre, la réduction du temps de travail donne une place croissante à la famille, aux amis, aux loisirs et aux engagements associatifs ce qui tend à relativiser la place du travail dans la construction identitaire de l’individu, même si le travail conserve une place importante du fait du gain financier qu’il génère et qui est un facteur d’intégration dans notre société de consommation.

Enfin, on ne peut plus dire à l’heure actuelle que le comportement des femmes et des travailleurs émigrés se caractérise par une attitude de « retrait » (voir les récentes manifestations des femmes de ménages travaillant dans les hôtels de luxe). Il serait cependant intéressant de connaître la proportion de femmes qui ont cette attitude à cause, par exemple, du phénomène du « plafond de verre » et de l’inégalité salariale persistante.

Cette étude mériterait donc d’être actualisée au vu des évolutions sociétales qui se sont produites depuis 40 ans (travail des femmes notamment) et des nouvelles formes de travail (portage, temps partagé, télétravail), d’organisation (start-up, entreprise libérée, holacratie) et du phénomène d’« ubérisation » de l’économie.

« Le plaisir de travailler » Maurice Thévenet

le-plaisir-de-travailler_thevenetEn lisant le titre, on pense que le livre va évoquer le plaisir ou le bonheur au travail, la qualité de vie ou l’épanouissement… mais en réalité, cet ouvrage traite de l’implication comme l’indique le sous-titre : « Favoriser l’implication des personnes ». Cet ouvrage, paru en 2000 (réédité en 2004) est le second que Maurice Thévenet écrit sur le sujet après un premier livre paru en 1992 (Impliquer les personnes dans l’entreprise, Paris, Editions Liaisons) et un dernier paru en 2002 (L’implication au travail, en collaboration avec J. Neveu, Paris, Vuibert, Institut Vital Roux).

Certains sujets comme l’engagement ou la motivation des salariés sont au cœur des politiques RH et du management car ils sont étroitement liés à la performance de l’entreprise et donc à sa compétitivité. Il est donc logique que l’implication, notion proche de l’engagement, fasse l’objet d’études. Cet ouvrage s’appuie sur une enquête constituée de nombreux entretiens semi-directifs réalisés auprès de salariés travaillant dans des secteurs d’activités variés. Des extraits ponctuent le texte et illustrent l’analyse de l’auteur.

Le premier chapitre porte sur les signes extérieurs de l’implication, c’est-à-dire comment on sait qu’un salarié est impliqué : car il fait plus que ce qui est attendu, car il donne au travail une place prépondérante et car il fait souvent autrement le travail demandé. Ensuite, il expose le ressenti des personnes impliquées (tension, excitation, réalisation, fierté, plaisir), ce qui amène naturellement l’auteur à présenter les liens entre implication, motivation, satisfaction, engagement et identification. Le chapitre suivant met en lumière le caractère personnel de l’implication. Les témoignages révèlent que l’implication est liée à l’histoire personnelle du salarié, à ses valeurs, à sa manière de concevoir son métier, de considérer le travail, etc. L’auteur lève par la même occasion l’idée reçue selon laquelle une personne exerçant un « petit métier », pas bien payé, dans un secteur peu valorisé (ménage, livreur de pizza, fast-food, caissière, etc) ne peut pas être impliquée. L’implication peut être partout et s’exprimer de différentes manières.

La seconde partie de l’ouvrage aborde le sujet dans le cadre de l’entreprise. Après avoir décrit les différentes facettes de l’implication (valeur travail, environnement immédiat, produit/activité, métier, entreprise), l’auteur évoque les enjeux pour l’entreprise et les freins (notamment sociétaux) à l’implication. L’auteur explique que l’implication dans l’entreprise du salarié est capitale dans les activités de services (relation client), les organisations qui laissent une large part d’autonomie et de plus grandes responsabilités aux salariés, les structures matricielles où un employé peut avoir à rendre compte à plusieurs supérieurs et services, le travail d’équipe (notamment en mode projet), les périodes de crise ou de développement. L’auteur affirme que « l’on ne peut sortir de ses situations critiques sans elle [l’implication dans l’entreprise] » mais qu’il est inutile « d’engager des actions pour l’obtenir ».  En effet, c’est le contexte qui permet la construction de l’implication du salarié dans l’entreprise, notamment par la congruence entre ses valeurs et buts et ceux de l’organisation. Cette idée rappelle le mécanisme de la motivation externe, tout comme le caractère personnel de l’implication évoque la motivation interne.

Enfin, dans la dernière partie du livre l’auteur donne quelques pistes pour créer les conditions nécessaires à l’implication ou éviter qu’elle ne se déprécie. En effet, tout comme pour la motivation, on ne peut pas « impliquer » les salariés, il n’y a pas de « recette miracle » pour cela, en revanche, l’entreprise peut créer les conditions favorables à l’apparition, au développement, au renforcement et à la pérennisation de l’implication. L’auteur cite le besoin de cohérence, de réciprocité et d’appropriation.

« La cohérence donne un environnement interprétable, la réciprocité évoque l’équité de l’échange et l’appropriation permet d’internaliser l’expérience, de la faire sienne. »

Bien évidemment, l’implication seule ne suffit pas pour générer de la performance mais comme on l’a vu précédemment, celle-ci peut être un élément-clé dans certaines situations ou activités. Je pense néanmoins que la tertiarisation de l’économie et les changements réguliers qui interviennent au sein des organisations pour s’adapter au marché, aux clientèles, à la mondialisation vont renforcer les enjeux autour de l’implication dans l’entreprise.

Thévenet conclut en rappelant que « parler de gestion des personnes, c’est aussi s’éloigner des outils cache-misère pour situer les leviers d’action là où ils sont vraiment. » A bon entendeur !

« Le développement du potentiel des managers » Pascal Leleu

Je suis tombée sur ce livre totalement par hasard ! J’ai hésité à m’y plonger car la date d’édition est relativement ancienne (1995). Cependant, la lecture des premières pages a révélé l’actualité déconcertante du contenu ! Il évoque le mal-être des managers et cadres supérieurs face aux changements incessants des organisations, à la difficulté de concilier les injonctions de la direction et ses propres valeurs, à l’impossibilité, parfois, de répondre aux nouvelles attentes des salariés. La lecture est facile car les chapitres sont courts et les thèmes variés, brossant ainsi un panorama très complet de la problématique. A la fin, il propose un moyen d’aider les managers à dépasser leurs difficultés.

« Il est illusoire de penser un travail sans souffrance ».

La première partie du livre évoque brièvement les changements qui affectent l’environnement de l’entreprise (économie, société, technologies) depuis quelques décennies. La seconde partie expose les différentes approches (psychanalyse, stress, psychopathologie, idéalisation) des problématiques de rapports entre l’homme et le travail, c’est-à-dire, comment les travailleurs s’adaptent aux contraintes psychiques du travail (peur, stress, utilisation du pouvoir, changements, etc) et quels sont les conséquences sur leur santé (surmenage, décompensation agressive, burn-out – et oui ! on en parlait déjà ! – mort violente). Les différents regards portés éclairent différents aspects de la problématique : est-ce l’organisation du travail qui pose problème ou est-ce l’incapacité de l’individu à gérer son stress ? Est-ce le contenu du travail ou le cadre dans lequel il est réalisé qui génère le mal-être ? Est-ce le travail et son organisation qui provoquent la pathologie dont souffre le salarié ou est-ce une pathologie préexistante chez ce dernier qui s’exprime au travail ?

Vincent de Gaulejac définit ainsi l’organisation : « En tant que production sociale, elle est l’objet d’investissements individuels et collectifs, c’est une surface de projection, d’idéalisation qui mobilise et canalise les pulsions, le désir et influence le fonctionnement psychique des individus qui la composent ».

Selon tous les courants de pensée évoqués, tout travail implique de la souffrance. Mais, de nos jours, la diminution de la souffrance physique (les conditions de travail se sont globalement améliorées) s’est accompagnée d’un accroissement de la souffrance psychique car les attentes des Hommes vis-à-vis du travail (moyen de réaliser ses projets, ses désirs, d’avoir de l’argent pour s’intégrer dans la société de consommation) et de l’entreprise (reconnaissance, traitement individualisé, éthique) ont considérablement évolué.

Dans ce contexte, le manager n’est donc plus un « simple » chef d’équipe ou contremaître qui commande et contrôle le travail effectué. Il doit être à l’écoute, motiver ses troupes, veiller à la bonne ambiance de l’équipe, résoudre les conflits, être un « leader », un « coach » en facilitant le développement du potentiel de ses collaborateurs, traduire les directives de la direction, communiquer sur la stratégie de l’entreprise, expliquer les actions menées, atteindre des objectifs… Bref, cette liste qui paraît sans fin met beaucoup de pression sur les épaules du manager qui n’a pas forcément les moyens, les capacités, les compétences pour remplir toutes ces missions. Pour « tenir », « être à la hauteur » et conforme à la « culture du résultat » et de la performance instaurée, il puise dans ses ressources afin, aussi, de conserver les « privilèges » conquis parfois de haute lutte et octroyés par l’entreprise.

L’auteur se demande, pour le manager, « la contrepartie de ces privilèges est-elle une angoisse, une anxiété [peur de les perdre mais aussi d’être envié, de se faire des ennemis], un prix à payer pour la réussite ? »

L’auteur dénonce les formations ou stages destinés à « booster », à faire des cadres des « battants » car la culture de l’égo et du hors-limite peut être dangereuse pour le salarié (investissement excessif, angoisse, peur de l’échec). Il alerte aussi sur la promotion des valeurs viriles qui est faite dans les grandes écoles et qui provoque des comportements excessifs chez certains managers et bloque l’accession des femmes à des postes à responsabilités.

Pour lui, « l’entreprise est un univers masculin dominé par les valeurs viriles » et « le management illustre la trilogie de la virilité : guerre, compétition et domination. »

Aux nouveaux modes de management déstabilisant pour les managers de la « vieille école », s’ajoute la gestion des injonctions paradoxales (faire plus avec moins), des conflits de valeurs, des réorganisations périodiques… Pour faire face, certains mettent en place des systèmes individuels de défense tandis que d’autres s’appuient sur le collectif (clubs de décideurs, espaces de rencontres et d’échanges).

Mais l’auteur constate que « la rationalité scientifique offre un système de défense […] mais elle est de plus en plus inefficace en tant que défense contre l’anxiété ». L’absence de signe visible de pathologie n’est pas synonyme d’absence de pathologie. Ainsi, « les troubles du management peuvent apparaître dans la vie professionnelle et/ou dans la vie privée, de manière simultanée ou dissociée ». Au bout d’un moment, « le surhomme viril finit par se griller ».

L’auteur souligne la difficulté de définir des propositions de résolution ou d’amélioration car elles doivent être personnalisées, adaptées à chaque individu, en fonction de l’affectif, de son rapport au pouvoir, à la peur, à l’anxiété…

« L’on ne peut emmener les autres plus loin que là où l’on est soi-même parvenu. »

Dans la troisième partie, l’auteur brosse une situation connue de tous caractérisée par la démotivation des salariés et les multiples maux que nous connaissons et liste les causes. Il évoque les évolutions du management et la prise en compte, tardive, de ses dimensions psychologique et humaine.

Après avoir mis en lumière la fragilité du manager, il évoque les qualités dont devrait faire preuve le « manager idéal » (avoir confiance en soi et dans les autres, être à l’écoute, considérer les collaborateurs comme des partenaires, favoriser le développement des compétences, piloter les changements). Cette transformation du rôle du manager (perte de pouvoir, d’autorité, moins de contrôle, plus de capacité d’adaptation, d’animation, de coordination, etc) peut être difficile à assumer pour certains. Les méthodes pour accompagner cette transformation sont rarement efficaces dans la durée, à moins qu’elles soient initiées par le manager. Ce dernier doit apprendre à se connaître, comprendre son mode de fonctionnement, identifier ses préjugés, peurs, envies, etc pour mettre en œuvre le changement.

Dans ce contexte, il faut donc également faire évoluer les formations en management car « sur ces plans du développement personnel, elles ne sont pas satisfaisantes ». Acquérir des connaissances, c’est nécessaire, mais insuffisant car « au-delà d’un certain seuil de compétences, c’est la qualité humaine du manager qui compte ».

« Le management dépasse l’ordre du savoir, c’est pourquoi il ne peut s’améliorer que par une évolution de l’être, laquelle ne peut avoir lieu que par le vécu… » Voilà pourquoi donner des postes de managers à des jeunes fraîchement diplômés peut causer de nombreux problèmes s’ils ne sont pas accompagnés ou tutorés correctement.

Ensuite, l’auteur aborde le rôle que les consultants peuvent jouer dans l’accompagnement du changement en entreprise. Par sa neutralité, sa créativité, son regard extérieur et son impartialité, le consultant peut analyser le problème de manière « dépassionnée » et proposer des solutions…à condition, bien sûr que le client soit vraiment dans l’attente d’une solution et prêt à mettre en œuvre les préconisations.

« L’évolution est plus rapide et plus efficace lorsqu’elle est catalysée par une interaction avec un consultant. […] Le consultant est le miroir d’un homme actif en action [le manager], et simultanément, il est le support de l’évolution. »

A cet égard, il met en avant l’accompagnement des psychologues du travail qui peut être particulièrement bénéfique du fait de leur regard tourné vers l’humain, à conditions que ceux-ci possèdent des compétences techniques complémentaires (recrutement, GRH, organisation de l’entreprise, ergonomie, etc).

L’auteur expose, en dernière partie, sa vision du coaching nécessaire aux managers, en présentant les caractéristiques du « coaching essentiel » : forte dimension psychologique, humilité du coach, respect du manager, réflexion sur les expériences émotionnelles, le vécu, les valeurs professionnelles, la relation au pouvoir, à l’autorité… visant à libérer le potentiel. Pour l’auteur, la clé réside dans l’accompagnement psychologique des managers et dirigeants mais signale que l’évolution de la personne ne pourra se faire que dans un environnement qui progresse.

« L’objectif du coaching essentiel est de développer la synergie entre l’Etre et la fonction, ce n’est pas uniquement la recherche d’un équilibre, c’est une démarche dynamique qui intègre les changements de soi et de l’environnement pour les exploiter dans le sens d’un mieux-être et d’une plus grande efficacité dans l’organisation.».

« La capacité du manager à vivre des agressions répétées, à surmonter les découragements, à stabiliser ses émotions devient déterminante. Aujourd’hui, l’efficacité des décisions de l’encadrement dépend autant de son équilibre affectif que de ses connaissances techniques ». Alors, prêts à laisser rentrer la psychologie dans l’entreprise ?

Un constat sans concession… et un nouveau management.

Cet article va me permettre de partager avec vous mon avis sur deux ouvrages lus dernièrement. Le premier manquant cruellement de propositions et le second portant plus sur une réflexion globale afin de redéfinir le management et la finalité de l’entreprise, l’association des deux me semble intéressante.

« Le monde est clos et le désir est infini » Daniel Cohen, Albin Michel, 2015

Le monde est clos et le désir infini_Daniel CohenDaniel Cohen, directeur du département d’économie de l’Ecole normale supérieure et du Centre pour la recherche économique et ses applications, dresse un état des lieux sans concession de notre société actuelle fondée sur la croissance économique qui est, selon lui, la « religion du monde moderne ». Il constate que la révolution numérique n’a pas eu la même force d’entraînement que celle de l’électricité et l’automobile.

Ce livre qui explique très bien comment nous en sommes arrivés là, pose deux questions cruciales : « que deviendra le monde si la promesse d’une croissance indéfinie est devenue vaine ? Saura-t-il trouver d’autres satisfactions ou tombera-t-il dans le désespoir et la violence ? »

L’auteur appelle à « passer de la quantité à la qualité », mais pour cela il faudrait remettre en question le capitalisme et la société de consommation qu’il a fait émerger. Or, il n’en est nullement question dans l’ouvrage… Je regrette également l’absence de propositions pour aller vers un « autre modèle » économique, social… et je trouve un peu simpliste l’appel au « changement des mentalités ».

Que nous le voulions ou non, un autre modèle va s’imposer (tôt ou tard). Des financiers invitent même à emprunter cette voie. Dernièrement, le gestionnaire de fonds Blackrock a demandé aux patrons des plus grandes multinationales de rompre avec leur vision comptable à courte vue et d’investir dans la création de valeur à long terme tandis que le plus gros fonds souverain au monde, le fonds de pension public norvégien, a décidé de se retirer de certaines entreprises, jugeant leur impact social ou environnemental néfaste à leur rentabilité. Dans une interview, Henri Lachmann, ancien patron de Schneider Electric, livre sa vision du chef d’entreprise : « être un dirigeant responsable, c’est se souvenir qu’il s’agit de créer des richesses tout à la fois pour les actionnaires, mais aussi les clients, les collaborateurs et les territoires. »

« Pour en finir avec le management efficace » François Fourcade, René Barbier et Christian Verrier, Edition Pearson, 2015

En interrogeant la pertinence du « management efficace » cet ouvrage questionne la finalité de l’entreprise, les éléments qui sous-tendent les décisions qui sont prises au sommet et la gestion des salariés. Pour les auteurs, remettre en question le management tel qu’il est pratiqué actuellement, c’est remettre en question le fonctionnement et le rôle de l’entreprise dans la collectivité. En effet, à mon avis, l’un ne peut pas aller sans l’autre.

« Nous estimons que l’activité humaine ne doit pas se faire au détriment de l’humain, ou de certains hommes, non plus que de l’intégrité de l’environnement, et qu’elle doit constamment se soucier de justice. »

Pour proposer un nouveau modèle de management, ce livre ose le métissage entre deux pensées – occidentale et asiatique – et s’appuie sur l’idée confucéenne qui veut que éthique et morale soient fondamentales pour définir le « vivre ensemble ». Pour les auteurs, l’entreprise est « un tout en perpétuel changement » dans lequel les actions du manager doivent s’insérer harmonieusement (principe du taoïsme). Ils invitent à donner plus de place au partage, à l’imagination, à l’expérimentation, à l’essai, et réhabiliter l’erreur (et l’apprentissage qui peut en être tiré), la lenteur et voir même la « non-action » (décider de ne pas agir, est déjà une action).

Ils se placent ainsi dans la droit ligne de Mintzberg, pour lequel « manager c’est faciliter l’action des autres ». Le manager doit pour cela écouter, respecter la parole qui le dérange ou l’interroge, faire preuve d’humilité, accepter l’incertitude et le fait de ne pas être le seul à détenir le savoir. La création d’espaces de paroles pour favoriser l’expression des salariés (pour mettre fin au système « top-down ») et la germination des idées devrait ainsi être favorisée. Les auteurs pensent que le manager doit veiller à la « circulation fluide de l’énergie » afin de préserver une « globalité harmonieuse » qui est à construire, collectivement, dans le « vivre ensemble ».

Le livre évoque l’image utilisée par Nicolas Go pour définir le management : « le berger est derrière son troupeau, et non devant, car ce n’est pas lui qui sait où l’herbe est bonne. »

Les auteurs en viennent naturellement à critiquer l’enseignement dispensé aux futurs managers et dirigeants dans les universités ou grandes écoles mais également le système éducatif qui pour eux reproduit le système du management efficace (notes, évaluation, concours, valorisation du premier, etc). Selon eux, « une connaissance générale des hommes et de leur façon d’être est indispensable au nouveau manager, ainsi qu’une capacité à s’interroger sur le monde. »  Il est indispensable de sortir l’étudiant du modèle scolaire classique qui compte souvent une large part d’infantilisation et de déresponsabilisation. Ils réhabilitent donc l’apprentissage par l’expérience (sur le tas) que les étudiants peuvent acquérir dans des associations, des juniors-entreprises et ils imaginent même un organisme où étudiants, professeurs, entreprises en création et en difficultés pourraient interagir.

Enfin, pour les auteurs, le « management émancipant est conditionné par un indispensable approfondissement personnel ». Ils prônent une démarche de réflexion, de « travail personnel en profondeur », de « méditation » pour que le manager questionne ses propres conditionnements et recherche la sagesse. Si je suis d’accord avec le fait que le manager – ou dirigeant – doit s’interroger sur son rôle, le sens de ses actions, sa manière d’être vis-à-vis de ses collègues, salariés, l’impact de ses décisions, les mécanismes qui influent sur son propre comportement… je ne pense pas qu’il soit nécessaire d’aller vers la spiritualité pour cela. Mais je les rejoins sur le fait que pour questionner le monde, il faut aussi se questionner soi-même, or l’esprit critique est peu mis en avant dans le système scolaire actuel.

Cet ouvrage est atypique, par sa construction – retranscription de conversations entre les trois auteurs – et les thèmes abordés – pensée asiatique, spiritualité, formation – et nul doute qu’il bousculera un peu ses lecteurs. Ensuite, à chacun de mener sa réflexion…

« Les mondes sociaux de l’entreprise » Osty, Uhalde, Sainsaulieu

Anticonformiste, je ne porte pas habituellement dans mon cœur tout ce qui consiste à classer, catégoriser et mettre dans des « cases ». Néanmoins, ce qui m’a interpellé c’est que les auteurs se sont re-penchés sur leur analyse près de 10 plus tard, après avoir mené une enquête complémentaire. Je me suis donc décidée à acheter le livre (édition 2007).

L’ouvrage – 400 pages – expose les résultats de l’enquête menée en 1995 portant sur l’analyse comparative des organisations en vigueur dans les entreprises (et organismes publics) françaises et leur stratégie de changement face aux évolutions de leur environnement.

Les entreprises sont donc classées en fonction de leur structure (simple, centralisée, professionnelle, mécaniste, entrepreneuriale), du type d’organisation du travail (professionnelle, artisanale, personnalisée, flexible) et au regard des principes de gestion des hommes adoptés (traditionnelle, statutaire, individualisée, multiforme).

Chaque aspect est analysé de manière indépendante mais l’ensemble est également vu à travers le prisme des relations sociales au sens large, c’est-à-dire les relations entre les différents acteurs de l’entreprise : catégories de salariés, direction et représentants du personnel (syndicats). Ce qui permet de comprendre comment structure, organisation du travail et politique RH (même si à l’époque ce n’est pas le vocable employé) créent un équilibre social fragile, un « pacte » en quelque sorte entre salariés (soutenus par les syndicats) et direction.

Cet équilibre, qui a perduré jusque dans les années 80, s’est rompu au début des années 1990 quand les entreprises ont été confrontées à des changements dans leur environnement (mondialisation, concurrence accrue, exigence des clients, etc) auxquels elles ont du s’adapter. En fonction de leur secteur d’activité, de leur organisation et de leur structure, chaque entreprise a fait des choix.

Cette fois, s’il est intéressant de comprendre les différentes stratégies économiques mises en œuvre par les entreprises (en fonction de leur typologie) il est encore plus profitable (notamment pour des dirigeants ou DRH contemporains qui liraient le livre) de voir et de comprendre quelles ont été les répercussions sur les relations sociales. En effet, quand on introduit une nouvelle ligne de production, quand on licencie des anciens et qu’on fait rentrer du « sang neuf », quand on introduit un nouvel échelon managérial avec des cadres qui ont une culture professionnelle diamétralement opposée à celle des salariés en place… cela engendre inévitablement des frictions, de l’incompréhension, de la défiance, de la peur (pour son emploi, son avenir) et de la résistance qui peut se manifester parfois de manière insidieuse (invisible au premier abord et sans conséquence à court terme).

A ma grande surprise, les constats faits par les auteurs résonnent encore de manière très pertinente malgré les deux décennies qui nous séparent de la première enquête. Et on comprend peut être mieux pourquoi les maux de l’époque (non encore affublés du sigle RPS) se sont transformés en enjeux de société : le phénomène n’a visiblement pas cessé de prendre de l’ampleur au point d’atteindre désormais toutes les catégories socioprofessionnelles. Les ouvriers et employés ne sont plus les seuls à « trembler » lorsqu’un plan social ou une réorganisation se profile…

En lisant cet ouvrage on se rend compte aussi de l’importance de la figure du dirigeant qui était à la tête de l’entreprise/usine familiale… et qui a progressivement laissé la place soit à une jeune génération qui rompt avec le management paternaliste soit à des actionnaires mus par les gains à court terme. Le départ à la retraite des baby-boomers – et donc de nombreux entrepreneurs à la tête de PME ou TPE – va donc chambouler les relations sociales futures dans bon nombre d’entreprises.

Bref, vous l’avez compris, ce livre aborde de nombreuses notions (structure, organisation, stratégie de production, processus de changement, management, GRH, culture d’entreprise,…) mais il pose avec force la question du « développement social de l’entreprise » face aux adaptations permanentes qui sont susceptibles de fragiliser (voir de faire voler en éclats) les relations sociales et le consensus établi par le passé.

Au dirigeant – appuyé par la DRH – revient la lourde tâche de trouver le juste milieu entre changement et continuité afin de mettre en place « un développement qui ne fera pas le sacrifice de l’âme collective de l’entreprise ». L’enjeu social, hier mais encore plus aujourd’hui, est crucial car « la voie est étroite entre apprentissage collectif et crise sociale ». Il est donc temps de faire confiance à l’intelligence et l’innovation collectives.