« Le plaisir de travailler » Maurice Thévenet

le-plaisir-de-travailler_thevenetEn lisant le titre, on pense que le livre va évoquer le plaisir ou le bonheur au travail, la qualité de vie ou l’épanouissement… mais en réalité, cet ouvrage traite de l’implication comme l’indique le sous-titre : « Favoriser l’implication des personnes ». Cet ouvrage, paru en 2000 (réédité en 2004) est le second que Maurice Thévenet écrit sur le sujet après un premier livre paru en 1992 (Impliquer les personnes dans l’entreprise, Paris, Editions Liaisons) et un dernier paru en 2002 (L’implication au travail, en collaboration avec J. Neveu, Paris, Vuibert, Institut Vital Roux).

Certains sujets comme l’engagement ou la motivation des salariés sont au cœur des politiques RH et du management car ils sont étroitement liés à la performance de l’entreprise et donc à sa compétitivité. Il est donc logique que l’implication, notion proche de l’engagement, fasse l’objet d’études. Cet ouvrage s’appuie sur une enquête constituée de nombreux entretiens semi-directifs réalisés auprès de salariés travaillant dans des secteurs d’activités variés. Des extraits ponctuent le texte et illustrent l’analyse de l’auteur.

Le premier chapitre porte sur les signes extérieurs de l’implication, c’est-à-dire comment on sait qu’un salarié est impliqué : car il fait plus que ce qui est attendu, car il donne au travail une place prépondérante et car il fait souvent autrement le travail demandé. Ensuite, il expose le ressenti des personnes impliquées (tension, excitation, réalisation, fierté, plaisir), ce qui amène naturellement l’auteur à présenter les liens entre implication, motivation, satisfaction, engagement et identification. Le chapitre suivant met en lumière le caractère personnel de l’implication. Les témoignages révèlent que l’implication est liée à l’histoire personnelle du salarié, à ses valeurs, à sa manière de concevoir son métier, de considérer le travail, etc. L’auteur lève par la même occasion l’idée reçue selon laquelle une personne exerçant un « petit métier », pas bien payé, dans un secteur peu valorisé (ménage, livreur de pizza, fast-food, caissière, etc) ne peut pas être impliquée. L’implication peut être partout et s’exprimer de différentes manières.

La seconde partie de l’ouvrage aborde le sujet dans le cadre de l’entreprise. Après avoir décrit les différentes facettes de l’implication (valeur travail, environnement immédiat, produit/activité, métier, entreprise), l’auteur évoque les enjeux pour l’entreprise et les freins (notamment sociétaux) à l’implication. L’auteur explique que l’implication dans l’entreprise du salarié est capitale dans les activités de services (relation client), les organisations qui laissent une large part d’autonomie et de plus grandes responsabilités aux salariés, les structures matricielles où un employé peut avoir à rendre compte à plusieurs supérieurs et services, le travail d’équipe (notamment en mode projet), les périodes de crise ou de développement. L’auteur affirme que « l’on ne peut sortir de ses situations critiques sans elle [l’implication dans l’entreprise] » mais qu’il est inutile « d’engager des actions pour l’obtenir ».  En effet, c’est le contexte qui permet la construction de l’implication du salarié dans l’entreprise, notamment par la congruence entre ses valeurs et buts et ceux de l’organisation. Cette idée rappelle le mécanisme de la motivation externe, tout comme le caractère personnel de l’implication évoque la motivation interne.

Enfin, dans la dernière partie du livre l’auteur donne quelques pistes pour créer les conditions nécessaires à l’implication ou éviter qu’elle ne se déprécie. En effet, tout comme pour la motivation, on ne peut pas « impliquer » les salariés, il n’y a pas de « recette miracle » pour cela, en revanche, l’entreprise peut créer les conditions favorables à l’apparition, au développement, au renforcement et à la pérennisation de l’implication. L’auteur cite le besoin de cohérence, de réciprocité et d’appropriation.

« La cohérence donne un environnement interprétable, la réciprocité évoque l’équité de l’échange et l’appropriation permet d’internaliser l’expérience, de la faire sienne. »

Bien évidemment, l’implication seule ne suffit pas pour générer de la performance mais comme on l’a vu précédemment, celle-ci peut être un élément-clé dans certaines situations ou activités. Je pense néanmoins que la tertiarisation de l’économie et les changements réguliers qui interviennent au sein des organisations pour s’adapter au marché, aux clientèles, à la mondialisation vont renforcer les enjeux autour de l’implication dans l’entreprise.

Thévenet conclut en rappelant que « parler de gestion des personnes, c’est aussi s’éloigner des outils cache-misère pour situer les leviers d’action là où ils sont vraiment. » A bon entendeur !

« Le développement du potentiel des managers » Pascal Leleu

Je suis tombée sur ce livre totalement par hasard ! J’ai hésité à m’y plonger car la date d’édition est relativement ancienne (1995). Cependant, la lecture des premières pages a révélé l’actualité déconcertante du contenu ! Il évoque le mal-être des managers et cadres supérieurs face aux changements incessants des organisations, à la difficulté de concilier les injonctions de la direction et ses propres valeurs, à l’impossibilité, parfois, de répondre aux nouvelles attentes des salariés. La lecture est facile car les chapitres sont courts et les thèmes variés, brossant ainsi un panorama très complet de la problématique. A la fin, il propose un moyen d’aider les managers à dépasser leurs difficultés.

« Il est illusoire de penser un travail sans souffrance ».

La première partie du livre évoque brièvement les changements qui affectent l’environnement de l’entreprise (économie, société, technologies) depuis quelques décennies. La seconde partie expose les différentes approches (psychanalyse, stress, psychopathologie, idéalisation) des problématiques de rapports entre l’homme et le travail, c’est-à-dire, comment les travailleurs s’adaptent aux contraintes psychiques du travail (peur, stress, utilisation du pouvoir, changements, etc) et quels sont les conséquences sur leur santé (surmenage, décompensation agressive, burn-out – et oui ! on en parlait déjà ! – mort violente). Les différents regards portés éclairent différents aspects de la problématique : est-ce l’organisation du travail qui pose problème ou est-ce l’incapacité de l’individu à gérer son stress ? Est-ce le contenu du travail ou le cadre dans lequel il est réalisé qui génère le mal-être ? Est-ce le travail et son organisation qui provoquent la pathologie dont souffre le salarié ou est-ce une pathologie préexistante chez ce dernier qui s’exprime au travail ?

Vincent de Gaulejac définit ainsi l’organisation : « En tant que production sociale, elle est l’objet d’investissements individuels et collectifs, c’est une surface de projection, d’idéalisation qui mobilise et canalise les pulsions, le désir et influence le fonctionnement psychique des individus qui la composent ».

Selon tous les courants de pensée évoqués, tout travail implique de la souffrance. Mais, de nos jours, la diminution de la souffrance physique (les conditions de travail se sont globalement améliorées) s’est accompagnée d’un accroissement de la souffrance psychique car les attentes des Hommes vis-à-vis du travail (moyen de réaliser ses projets, ses désirs, d’avoir de l’argent pour s’intégrer dans la société de consommation) et de l’entreprise (reconnaissance, traitement individualisé, éthique) ont considérablement évolué.

Dans ce contexte, le manager n’est donc plus un « simple » chef d’équipe ou contremaître qui commande et contrôle le travail effectué. Il doit être à l’écoute, motiver ses troupes, veiller à la bonne ambiance de l’équipe, résoudre les conflits, être un « leader », un « coach » en facilitant le développement du potentiel de ses collaborateurs, traduire les directives de la direction, communiquer sur la stratégie de l’entreprise, expliquer les actions menées, atteindre des objectifs… Bref, cette liste qui paraît sans fin met beaucoup de pression sur les épaules du manager qui n’a pas forcément les moyens, les capacités, les compétences pour remplir toutes ces missions. Pour « tenir », « être à la hauteur » et conforme à la « culture du résultat » et de la performance instaurée, il puise dans ses ressources afin, aussi, de conserver les « privilèges » conquis parfois de haute lutte et octroyés par l’entreprise.

L’auteur se demande, pour le manager, « la contrepartie de ces privilèges est-elle une angoisse, une anxiété [peur de les perdre mais aussi d’être envié, de se faire des ennemis], un prix à payer pour la réussite ? »

L’auteur dénonce les formations ou stages destinés à « booster », à faire des cadres des « battants » car la culture de l’égo et du hors-limite peut être dangereuse pour le salarié (investissement excessif, angoisse, peur de l’échec). Il alerte aussi sur la promotion des valeurs viriles qui est faite dans les grandes écoles et qui provoque des comportements excessifs chez certains managers et bloque l’accession des femmes à des postes à responsabilités.

Pour lui, « l’entreprise est un univers masculin dominé par les valeurs viriles » et « le management illustre la trilogie de la virilité : guerre, compétition et domination. »

Aux nouveaux modes de management déstabilisant pour les managers de la « vieille école », s’ajoute la gestion des injonctions paradoxales (faire plus avec moins), des conflits de valeurs, des réorganisations périodiques… Pour faire face, certains mettent en place des systèmes individuels de défense tandis que d’autres s’appuient sur le collectif (clubs de décideurs, espaces de rencontres et d’échanges).

Mais l’auteur constate que « la rationalité scientifique offre un système de défense […] mais elle est de plus en plus inefficace en tant que défense contre l’anxiété ». L’absence de signe visible de pathologie n’est pas synonyme d’absence de pathologie. Ainsi, « les troubles du management peuvent apparaître dans la vie professionnelle et/ou dans la vie privée, de manière simultanée ou dissociée ». Au bout d’un moment, « le surhomme viril finit par se griller ».

L’auteur souligne la difficulté de définir des propositions de résolution ou d’amélioration car elles doivent être personnalisées, adaptées à chaque individu, en fonction de l’affectif, de son rapport au pouvoir, à la peur, à l’anxiété…

« L’on ne peut emmener les autres plus loin que là où l’on est soi-même parvenu. »

Dans la troisième partie, l’auteur brosse une situation connue de tous caractérisée par la démotivation des salariés et les multiples maux que nous connaissons et liste les causes. Il évoque les évolutions du management et la prise en compte, tardive, de ses dimensions psychologique et humaine.

Après avoir mis en lumière la fragilité du manager, il évoque les qualités dont devrait faire preuve le « manager idéal » (avoir confiance en soi et dans les autres, être à l’écoute, considérer les collaborateurs comme des partenaires, favoriser le développement des compétences, piloter les changements). Cette transformation du rôle du manager (perte de pouvoir, d’autorité, moins de contrôle, plus de capacité d’adaptation, d’animation, de coordination, etc) peut être difficile à assumer pour certains. Les méthodes pour accompagner cette transformation sont rarement efficaces dans la durée, à moins qu’elles soient initiées par le manager. Ce dernier doit apprendre à se connaître, comprendre son mode de fonctionnement, identifier ses préjugés, peurs, envies, etc pour mettre en œuvre le changement.

Dans ce contexte, il faut donc également faire évoluer les formations en management car « sur ces plans du développement personnel, elles ne sont pas satisfaisantes ». Acquérir des connaissances, c’est nécessaire, mais insuffisant car « au-delà d’un certain seuil de compétences, c’est la qualité humaine du manager qui compte ».

« Le management dépasse l’ordre du savoir, c’est pourquoi il ne peut s’améliorer que par une évolution de l’être, laquelle ne peut avoir lieu que par le vécu… » Voilà pourquoi donner des postes de managers à des jeunes fraîchement diplômés peut causer de nombreux problèmes s’ils ne sont pas accompagnés ou tutorés correctement.

Ensuite, l’auteur aborde le rôle que les consultants peuvent jouer dans l’accompagnement du changement en entreprise. Par sa neutralité, sa créativité, son regard extérieur et son impartialité, le consultant peut analyser le problème de manière « dépassionnée » et proposer des solutions…à condition, bien sûr que le client soit vraiment dans l’attente d’une solution et prêt à mettre en œuvre les préconisations.

« L’évolution est plus rapide et plus efficace lorsqu’elle est catalysée par une interaction avec un consultant. […] Le consultant est le miroir d’un homme actif en action [le manager], et simultanément, il est le support de l’évolution. »

A cet égard, il met en avant l’accompagnement des psychologues du travail qui peut être particulièrement bénéfique du fait de leur regard tourné vers l’humain, à conditions que ceux-ci possèdent des compétences techniques complémentaires (recrutement, GRH, organisation de l’entreprise, ergonomie, etc).

L’auteur expose, en dernière partie, sa vision du coaching nécessaire aux managers, en présentant les caractéristiques du « coaching essentiel » : forte dimension psychologique, humilité du coach, respect du manager, réflexion sur les expériences émotionnelles, le vécu, les valeurs professionnelles, la relation au pouvoir, à l’autorité… visant à libérer le potentiel. Pour l’auteur, la clé réside dans l’accompagnement psychologique des managers et dirigeants mais signale que l’évolution de la personne ne pourra se faire que dans un environnement qui progresse.

« L’objectif du coaching essentiel est de développer la synergie entre l’Etre et la fonction, ce n’est pas uniquement la recherche d’un équilibre, c’est une démarche dynamique qui intègre les changements de soi et de l’environnement pour les exploiter dans le sens d’un mieux-être et d’une plus grande efficacité dans l’organisation.».

« La capacité du manager à vivre des agressions répétées, à surmonter les découragements, à stabiliser ses émotions devient déterminante. Aujourd’hui, l’efficacité des décisions de l’encadrement dépend autant de son équilibre affectif que de ses connaissances techniques ». Alors, prêts à laisser rentrer la psychologie dans l’entreprise ?

Un constat sans concession… et un nouveau management.

Cet article va me permettre de partager avec vous mon avis sur deux ouvrages lus dernièrement. Le premier manquant cruellement de propositions et le second portant plus sur une réflexion globale afin de redéfinir le management et la finalité de l’entreprise, l’association des deux me semble intéressante.

« Le monde est clos et le désir est infini » Daniel Cohen, Albin Michel, 2015

Le monde est clos et le désir infini_Daniel CohenDaniel Cohen, directeur du département d’économie de l’Ecole normale supérieure et du Centre pour la recherche économique et ses applications, dresse un état des lieux sans concession de notre société actuelle fondée sur la croissance économique qui est, selon lui, la « religion du monde moderne ». Il constate que la révolution numérique n’a pas eu la même force d’entraînement que celle de l’électricité et l’automobile.

Ce livre qui explique très bien comment nous en sommes arrivés là, pose deux questions cruciales : « que deviendra le monde si la promesse d’une croissance indéfinie est devenue vaine ? Saura-t-il trouver d’autres satisfactions ou tombera-t-il dans le désespoir et la violence ? »

L’auteur appelle à « passer de la quantité à la qualité », mais pour cela il faudrait remettre en question le capitalisme et la société de consommation qu’il a fait émerger. Or, il n’en est nullement question dans l’ouvrage… Je regrette également l’absence de propositions pour aller vers un « autre modèle » économique, social… et je trouve un peu simpliste l’appel au « changement des mentalités ».

Que nous le voulions ou non, un autre modèle va s’imposer (tôt ou tard). Des financiers invitent même à emprunter cette voie. Dernièrement, le gestionnaire de fonds Blackrock a demandé aux patrons des plus grandes multinationales de rompre avec leur vision comptable à courte vue et d’investir dans la création de valeur à long terme tandis que le plus gros fonds souverain au monde, le fonds de pension public norvégien, a décidé de se retirer de certaines entreprises, jugeant leur impact social ou environnemental néfaste à leur rentabilité. Dans une interview, Henri Lachmann, ancien patron de Schneider Electric, livre sa vision du chef d’entreprise : « être un dirigeant responsable, c’est se souvenir qu’il s’agit de créer des richesses tout à la fois pour les actionnaires, mais aussi les clients, les collaborateurs et les territoires. »

« Pour en finir avec le management efficace » François Fourcade, René Barbier et Christian Verrier, Edition Pearson, 2015

En interrogeant la pertinence du « management efficace » cet ouvrage questionne la finalité de l’entreprise, les éléments qui sous-tendent les décisions qui sont prises au sommet et la gestion des salariés. Pour les auteurs, remettre en question le management tel qu’il est pratiqué actuellement, c’est remettre en question le fonctionnement et le rôle de l’entreprise dans la collectivité. En effet, à mon avis, l’un ne peut pas aller sans l’autre.

« Nous estimons que l’activité humaine ne doit pas se faire au détriment de l’humain, ou de certains hommes, non plus que de l’intégrité de l’environnement, et qu’elle doit constamment se soucier de justice. »

Pour proposer un nouveau modèle de management, ce livre ose le métissage entre deux pensées – occidentale et asiatique – et s’appuie sur l’idée confucéenne qui veut que éthique et morale soient fondamentales pour définir le « vivre ensemble ». Pour les auteurs, l’entreprise est « un tout en perpétuel changement » dans lequel les actions du manager doivent s’insérer harmonieusement (principe du taoïsme). Ils invitent à donner plus de place au partage, à l’imagination, à l’expérimentation, à l’essai, et réhabiliter l’erreur (et l’apprentissage qui peut en être tiré), la lenteur et voir même la « non-action » (décider de ne pas agir, est déjà une action).

Ils se placent ainsi dans la droit ligne de Mintzberg, pour lequel « manager c’est faciliter l’action des autres ». Le manager doit pour cela écouter, respecter la parole qui le dérange ou l’interroge, faire preuve d’humilité, accepter l’incertitude et le fait de ne pas être le seul à détenir le savoir. La création d’espaces de paroles pour favoriser l’expression des salariés (pour mettre fin au système « top-down ») et la germination des idées devrait ainsi être favorisée. Les auteurs pensent que le manager doit veiller à la « circulation fluide de l’énergie » afin de préserver une « globalité harmonieuse » qui est à construire, collectivement, dans le « vivre ensemble ».

Le livre évoque l’image utilisée par Nicolas Go pour définir le management : « le berger est derrière son troupeau, et non devant, car ce n’est pas lui qui sait où l’herbe est bonne. »

Les auteurs en viennent naturellement à critiquer l’enseignement dispensé aux futurs managers et dirigeants dans les universités ou grandes écoles mais également le système éducatif qui pour eux reproduit le système du management efficace (notes, évaluation, concours, valorisation du premier, etc). Selon eux, « une connaissance générale des hommes et de leur façon d’être est indispensable au nouveau manager, ainsi qu’une capacité à s’interroger sur le monde. »  Il est indispensable de sortir l’étudiant du modèle scolaire classique qui compte souvent une large part d’infantilisation et de déresponsabilisation. Ils réhabilitent donc l’apprentissage par l’expérience (sur le tas) que les étudiants peuvent acquérir dans des associations, des juniors-entreprises et ils imaginent même un organisme où étudiants, professeurs, entreprises en création et en difficultés pourraient interagir.

Enfin, pour les auteurs, le « management émancipant est conditionné par un indispensable approfondissement personnel ». Ils prônent une démarche de réflexion, de « travail personnel en profondeur », de « méditation » pour que le manager questionne ses propres conditionnements et recherche la sagesse. Si je suis d’accord avec le fait que le manager – ou dirigeant – doit s’interroger sur son rôle, le sens de ses actions, sa manière d’être vis-à-vis de ses collègues, salariés, l’impact de ses décisions, les mécanismes qui influent sur son propre comportement… je ne pense pas qu’il soit nécessaire d’aller vers la spiritualité pour cela. Mais je les rejoins sur le fait que pour questionner le monde, il faut aussi se questionner soi-même, or l’esprit critique est peu mis en avant dans le système scolaire actuel.

Cet ouvrage est atypique, par sa construction – retranscription de conversations entre les trois auteurs – et les thèmes abordés – pensée asiatique, spiritualité, formation – et nul doute qu’il bousculera un peu ses lecteurs. Ensuite, à chacun de mener sa réflexion…

« Les mondes sociaux de l’entreprise » Osty, Uhalde, Sainsaulieu

Anticonformiste, je ne porte pas habituellement dans mon cœur tout ce qui consiste à classer, catégoriser et mettre dans des « cases ». Néanmoins, ce qui m’a interpellé c’est que les auteurs se sont re-penchés sur leur analyse près de 10 plus tard, après avoir mené une enquête complémentaire. Je me suis donc décidée à acheter le livre (édition 2007).

L’ouvrage – 400 pages – expose les résultats de l’enquête menée en 1995 portant sur l’analyse comparative des organisations en vigueur dans les entreprises (et organismes publics) françaises et leur stratégie de changement face aux évolutions de leur environnement.

Les entreprises sont donc classées en fonction de leur structure (simple, centralisée, professionnelle, mécaniste, entrepreneuriale), du type d’organisation du travail (professionnelle, artisanale, personnalisée, flexible) et au regard des principes de gestion des hommes adoptés (traditionnelle, statutaire, individualisée, multiforme).

Chaque aspect est analysé de manière indépendante mais l’ensemble est également vu à travers le prisme des relations sociales au sens large, c’est-à-dire les relations entre les différents acteurs de l’entreprise : catégories de salariés, direction et représentants du personnel (syndicats). Ce qui permet de comprendre comment structure, organisation du travail et politique RH (même si à l’époque ce n’est pas le vocable employé) créent un équilibre social fragile, un « pacte » en quelque sorte entre salariés (soutenus par les syndicats) et direction.

Cet équilibre, qui a perduré jusque dans les années 80, s’est rompu au début des années 1990 quand les entreprises ont été confrontées à des changements dans leur environnement (mondialisation, concurrence accrue, exigence des clients, etc) auxquels elles ont du s’adapter. En fonction de leur secteur d’activité, de leur organisation et de leur structure, chaque entreprise a fait des choix.

Cette fois, s’il est intéressant de comprendre les différentes stratégies économiques mises en œuvre par les entreprises (en fonction de leur typologie) il est encore plus profitable (notamment pour des dirigeants ou DRH contemporains qui liraient le livre) de voir et de comprendre quelles ont été les répercussions sur les relations sociales. En effet, quand on introduit une nouvelle ligne de production, quand on licencie des anciens et qu’on fait rentrer du « sang neuf », quand on introduit un nouvel échelon managérial avec des cadres qui ont une culture professionnelle diamétralement opposée à celle des salariés en place… cela engendre inévitablement des frictions, de l’incompréhension, de la défiance, de la peur (pour son emploi, son avenir) et de la résistance qui peut se manifester parfois de manière insidieuse (invisible au premier abord et sans conséquence à court terme).

A ma grande surprise, les constats faits par les auteurs résonnent encore de manière très pertinente malgré les deux décennies qui nous séparent de la première enquête. Et on comprend peut être mieux pourquoi les maux de l’époque (non encore affublés du sigle RPS) se sont transformés en enjeux de société : le phénomène n’a visiblement pas cessé de prendre de l’ampleur au point d’atteindre désormais toutes les catégories socioprofessionnelles. Les ouvriers et employés ne sont plus les seuls à « trembler » lorsqu’un plan social ou une réorganisation se profile…

En lisant cet ouvrage on se rend compte aussi de l’importance de la figure du dirigeant qui était à la tête de l’entreprise/usine familiale… et qui a progressivement laissé la place soit à une jeune génération qui rompt avec le management paternaliste soit à des actionnaires mus par les gains à court terme. Le départ à la retraite des baby-boomers – et donc de nombreux entrepreneurs à la tête de PME ou TPE – va donc chambouler les relations sociales futures dans bon nombre d’entreprises.

Bref, vous l’avez compris, ce livre aborde de nombreuses notions (structure, organisation, stratégie de production, processus de changement, management, GRH, culture d’entreprise,…) mais il pose avec force la question du « développement social de l’entreprise » face aux adaptations permanentes qui sont susceptibles de fragiliser (voir de faire voler en éclats) les relations sociales et le consensus établi par le passé.

Au dirigeant – appuyé par la DRH – revient la lourde tâche de trouver le juste milieu entre changement et continuité afin de mettre en place « un développement qui ne fera pas le sacrifice de l’âme collective de l’entreprise ». L’enjeu social, hier mais encore plus aujourd’hui, est crucial car « la voie est étroite entre apprentissage collectif et crise sociale ». Il est donc temps de faire confiance à l’intelligence et l’innovation collectives.

« Bâtir la civilisation du temps libéré » André Gorz

batir la civilisation du temps libéré_André GorzLe titre faisant écho au concept d’Isaac Getz d’entreprise libérée, j’ai souhaité en savoir plus sur cette idée de « temps libéré ». J’ai donc acheté le livre et je vous livre ici quelques indications sur son contenu.

Il s’agit en fait d’un petit livret qui regroupe trois articles parus entre 1975 et 1993 dans Le Monde diplomatique.

Le premier « Leur écologie et la nôtre » (1975) évoque la manière dont les entreprises vont probablement intégrer (sont en train de le faire ?) les contraintes environnementales et les conséquences pour la société. Un article à mettre en perspective avec les scandales alimentaires, la déforestation provoquée par les plantations d’huile de palme ou les boues rouges évacuées dans la Méditerranée par l’usine de bauxite. La différence entre la vision que le citoyen a de l’écologie et celle des entreprises.

« C’est une triste chose de penser que la nature parle et que le genre humain n’écoute pas. » Victor Hugo

Le second s’intitule « Pourquoi la société salariale a besoin de nouveaux valets » (1990) et il présente le regard sans concession de l’auteur sur le secteur économique tertiaire et notamment les emplois de services à la personne. Pour lui, ces emplois ne font que reproduire les sociétés d’antan où les familles bourgeoises et riches se déchargeaient des corvées sur des employés de maison payés à bas coût.

« L’économie n’a pas pour tâche de donner du travail, de créer de l’emploi ».             André Gorz

Le dernier constitue une réflexion sur le temps de travail et la société et propose de « Bâtir une civilisation du temps libéré » (1993) notamment grâce à la redistribution des gains de productivité. L’auteur pose en quelque sorte la question du revenu universel débattue actuellement en Finlande et de la nécessaire transformation de la société.

« Une civilisation qui s’avère incapable de résoudre les problèmes que suscite son fonctionnement est une civilisation décadente. » Aimé Césaire

J’ai découvert ce philosophe autrichien visionnaire et très critique vis-à-vis de la société qui l’entourait (André Gorz est décédé en 2007). Ces trois articles peuvent alimenter de grands et long débats… mais je vous invite aussi à vous pencher sur les très nombreuses et anciennes archives (en ligne) des publications du Monde diplomatique. Une faramineuse mine d’informations !

« La civilisation démocratique est entièrement fondée sur l’exactitude de l’information. Si le citoyen n’est pas correctement informé, le vote ne veut rien dire. »                            Jean-François Revel

« La faillite de la pensée managériale » François Dupuy

La faillite de la pensée managériale_F-DupuyLe premier livre de l’auteur – « Lost in management » – ayant reçu le prix du meilleur ouvrage sur le monde du travail en 2012, en découvrant qu’il avait écrit une « suite », j’ai voulu en savoir plus. Je l’ai donc acheté et lu. Si le premier ouvrage fait un constat sur le travail et le management dans les entreprises, le second s’attache à expliquer pourquoi on en est arrivé là.

« La véritable école du commandement est la culture générale. » Charles de Gaulle (1934)

La préoccupation des chefs d’entreprises est d’obtenir que les salariés fassent ce qu’ils ont décidé. C’est la question clé du management et ce, depuis que les premiers théoriciens se sont penchés sur l’organisation du travail il y a un peu plus d’un siècle.

Alors, comment se fait-il que la situation soit devenue aussi inextricable dans les entreprises, allant parfois jusqu’aux suicides médiatisés dans de grandes entreprises, les burn-out, l’explosion du stress et des RPS ? Comment se fait-il que malgré les mesures incitatives pour re-motiver les salariés, ceux-ci soient toujours aussi peu engagés ?

L’auteur s’attaque particulièrement à la paresse intellectuelle et à « l’inculture générale et particulière qui a envahi le monde de l’entreprise ». Selon lui, le manque de recul par rapport à la situation, le défaut d’analyse des problèmes qui conduit à des solutions simplistes et non pertinentes, repose sur le manque de culture général qui favorise la « connaissance ordinaire ». Cette situation serait alimentée par les business schools qui dispensent des enseignements éloignés de la réalité et les cabinets conseil étriqués dans leur business model.

La différence entre la « structure » et l’« organisation » de l’entreprise est mise à profit pour aborder la notion de « pouvoir ». En effet, la structure pyramidale (hiérarchie) cache des jeux de pouvoirs au sein des salariés (pyramide inversée). La détention d’information étant un pouvoir, on comprend aisément pourquoi, la direction, faute d’informations pertinentes n’est pas en mesure de diagnostiquer le problème et définir une solution adéquate. Voilà aussi pourquoi les changements décidés sans tenir compte de la mise en œuvre par les salariés, n’ont souvent pas les effets escomptés.

L’auteur évoque les nombreux mécanismes à l’œuvre (intérêt général, chacun pour soi, grève du zèle, bureaucratie intermédiaire, perte de contrôle, désarroi du chef de projet…) ainsi que des notions médiatisées (esprit d’équipe, culture d’entreprise, valeurs, leadership…) pour nous dévoiler, les coulisses du fonctionnement de l’entreprise.

« Le management n’est pas un manuel de sens commun général ; c’est un ensemble de questions humaines complexes, plurielles. » Ghislain Deslandes

Le livre présente tout de même une lueur d’espoir puisque l’auteur pense que la confiance peut être une des clés pour sortir de l’impasse. Mais cela nécessite des dirigeants, du courage, de l’écoute, de la transparence, de l’éthique… Alors seulement, libérés des contraintes, des processus coercitifs, les salariés, évoluant dans un climat de confiance, pourront s’investir dans leur travail, re-devenir créatifs pour innover.

Même si François Dupuy se refuse à « mettre l’homme au centre » de l’entreprise, pour ma part, j’estime qu’il faut avoir inébranlablement foi en l’Homme, et donc faire de lui la pierre angulaire de l’entreprise, pour espérer un revirement positif de la situation.

« Liberté & Cie » I.Getz et B.M. Carney

J’ai découvert par hasard Isaac Getz via une vidéo sur Youtube (voir article « L’entreprise libérée »). Après avoir cherché quelques informations sur l’auteur et découvert sa biographie et sa manière de voir les choses, j’ai acheté le livre.

« Quand les gens sont bien informés, on peut les laisser se gouverner eux-mêmes » Thomas Jefferson (1789)

Liberté et Cie-couv-4couv-Decitre« La liberté, ça marche.

Dans toutes les sphères de notre existence – politique, économie, loisirs et vie familiale – nous exigeons de pouvoir prendre nos décisions en toute liberté. Pourtant dès qu’on aborde le monde professionnel, trop de gens sont étouffés, entravés, contrariés et paralysés par la bureaucratie et par des règles qui ne cherchent absolument pas à les aider à exercer leur métier de leur mieux. Ces contraintes leur donnent l’impression de n’exercer aucun contrôle sur leur vie professionnelle, ce qui, à son tour, engendre du stress, de la fatigue et de la démotivation. »

Voici les premières lignes du livre. Elles livrent un diagnostic condensé de la situation et la solution. Cependant, ce livre ne donne pas de recette miracle tout simplement car –comme il est écrit dans le livre – chaque entreprise et dirigeant est unique.

« Liberté ne veut pas dire anarchie. Une entreprise libérée doit avoir une vision commune. »

Ce livre ne prône pas non plus de laisser les salariés faire ce qu’ils veulent et instaurer l’anarchie dans l’entreprise. Au contraire, à travers plusieurs exemples de dirigeants ayant « libéré » leur entreprise, les auteurs nous interrogent sur nos comportements et nous poussent à réfléchir. Ils posent aussi des principes simples comme le fait que le changement doit venir d’en haut (un dicton populaire ne dit-il pas qu’il faut commencer à nettoyer la maison par le grenier ?), qu’il faut traiter tous les salariés en égaux (principe gravé sur tous frontons de nos édifices publics), bannir les organigrammes (si nous sommes tous égaux, à quoi bon ?), avoir une organisation souple, etc.

Parce que nous ne sommes pas dans le monde de bisounours, ce livre aborde aussi les échecs et les difficultés rencontrés par ces dirigeants dans leur projet de changer leur entreprise et son fonctionnement. Il évoque la nécessité de créer un environnement favorable aux salariés afin de passer du concept de « motivation » (système de la carotte et du bâton) à celui d’« auto-motivation » et du dirigeant ou du manager au « leader ». Leur rôle principal sera dorénavant celui d’être garant de la culture d’entreprise et des valeurs qui la soutiennent.

Ce petit livre de poche bousculera – certainement – un peu vos idées et vos certitudes mais si vous venez à lui c’est que vous avez déjà fait une partie du chemin car « vous savez que vous ne savez pas » (Socrate).

Le mot de la fin est une citation extraite du livre (chapitre 12) :

« Mieux vaut boiter lentement sur le bon chemin que marcher à grands pas dans la mauvaise direction » Marc Aurèle.