Le travail et le management dans les pays nordiques.

Flag of Sweden, FreepickUne fois n’est pas coutume, je souhaite vous faire découvrir un blog sur lequel je suis tombée récemment. Comme certains le savent, les pays scandinaves ont souvent une longueur d’avance sur les pays latins dans de nombreux domaines et on vante souvent la qualité de vie des citoyens. Curieuse, j’ai donc lu avec intérêt certains articles de ce blog portant sur le monde du travail dans les pays nordiques.

En Suède, les RPS sont au cœur des préoccupations gouvernementales car les maladies psychiques liées au travail augmentent (elles représentant actuellement 30%) et car les personnes vont devoir travailler plus longtemps. (lire l’article)

La loi suédoise sur les AT-MP date du début du siècle, ce qui montre l’avancée de la réflexion de ce pays en la matière. Pour eux, un travailleur victime d’un accident ou d’une maladie doit être mieux pris en charge d’une personne malade ou accidentée à titre privée. Afin d’inciter les entreprises à agir sur la prévention des maladies professionnelles, la Suède a donc décidé de leur faire prendre en charge 80% du salaire pendant les 3 premières semaines ! Le régime d’assurance sociale prend ensuite le relais. Même si la méthode permettant la reconnaissance d’une pathologie professionnelle s’est durcie dans les années ’90, les maladies psychosomatiques et mentales liées au travail ont été prises en compte dans les années 2000. (lire l’article)

Deux syndicats suédois se sont associés pour créer une société qui emploie des juristes et avocats afin de venir en aide aux salariés. (pour plus de détails, lire ceci) Au Danemark, les syndicats ont un vrai rôle social puisque la cotisation versée par le salarié (1 à 2% du salaire) permet de financer l’allocation chômage et certaines assurances maladies complémentaires. Ces fonds sont d’ailleurs gérés par les syndicats ! (découvrir la suite)

Sur ce blog, vous aurez l’occasion également de découvrir le débat qui se déroule au Danemark portant sur la réduction du temps de travail et la semaine de 30 heures, déjà expérimentée par des pays voisins. (en savoir plus)

Vous découvrirez également sur ce blog, que la Norvège est le pays qui s’investit le plus dans l’OIT (Organisation internationale du travail) tant d’un point de vue financier (contribution) que d’un point de vue administratif (rédaction, ratification de nouvelles conventions). (lire l’article) Quand on sait que la France traîne parfois des pieds à l’heure de traduire en droit interne des dispositions du droit européen, cela laisse songeur…

Enfin, pour compléter le panorama sur le travail dans les pays nordiques, je vous invite à lire cet article qui relate l’expérience d’une Française partie étudier au Danemark… et qui a décidé d’y poser définitivement ses bagages et d’y travailler. En brossant un portrait du style de management à la danoise, elle nous fait prendre conscience de la dimension culturelle du management et de la communication. Alors, attiré par ce management danois ?

Bref, il ne s’agit pas de vanter le « modèle » nordique car il a certainement ses limites, mais plutôt d’être curieux pour être capable de regarder d’un œil neuf et analyser avec plus de recul notre modèle social, le fonctionnement de notre dialogue social, le rôle de nos institutions et la place des entreprises dans l’économie et la société.

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Etre un bon manager : un défi de tous les jours.

geralt_pixabayJ’ai évoqué dans un précédent article le management des organisations et différents modèles d’organisation du travail. Ces aspects étant intrinsèquement liés au style de management, le moment semble venu d’évoquer les qualités qui font un « bon manager ». Évoquer les qualités nécessaires pour être manager est néanmoins délicat car chaque salarié aura son avis sur la question. Néanmoins, il me semble qu’il est possible de dégager quelques grands axes.

Un manager, mais aussi un technicien.

Parmi les missions du manager, il y a – entre autres – la définition des objectifs, la répartition du travail et la coordination des membres de l’équipe, l’évaluation du travail réalisé. Comment un manager peut-il assumer correctement son rôle de manager s’il ne connaît pas le travail que fait son collaborateur ? Quelle légitimité peut avoir son évaluation ? Quoi de plus déconcertant pour un collaborateur que de lire dans les yeux de son supérieur direct l’incompréhension ? Comment débattre de manière constructive si le manager ne parvient pas à comprendre les obstacles que son collaborateur doit surmonter pour mener à bien sa mission ? Cela ne peut qu’engendrer sentiment de solitude et peur de mal faire (donc possible sanction) chez le salarié qui risque de préférer l’attente et le statut quo. Comment le manager peut-il savoir si le retard est justifié face à ce problème particulier ? Comment peut-il évaluer le temps imparti à la réalisation de telle ou telle mission ? Un manager est aussi là pour aider, accompagner et rassurer ses collaborateurs lors de la réalisation de tâches parfois ardues ou nouvelles. Comment peut-il exercer cette mission s’il n’est pas également un technicien ?

Parfois un bon technicien ne fait pas un bon manager, car le management nécessite des compétences spécifiques. Mais un manager qui ne connaît pas concrètement le métier de ses collaborateurs ne peut pas – à mon avis – être un bon manager. Les collaborateurs managés doivent alors « faire avec » des injonctions paradoxales, des mandats peu clairs et remédier parfois eux-mêmes aux problèmes qui surgissent. L’autorité du manager sera mise à mal et on peut imaginer que les salariés auront peu de respect pour lui. En outre, il ne sera pas en mesure de reconnaître le travail effectué à sa juste valeur ce qui risque d’engendrer de la frustration et de la démotivation.

Un psychologue du travail explique : « l’implication d’un salarié et son plaisir à travailler est en lien direct avec la connaissance du travail réel que la hiérarchie possède. Le supérieur doit faire autorité dans le travail ou l’activité, avant d’avoir de l’autorité sur son employé. C’est un problème majeur du travail contemporain ». Une étude de l’Institut d’études sur le travail (IZA) de Bonn parue en janvier 2015 confirme le lien entre les compétences du chef et la satisfaction du salarié.

Des qualités humaines.

management_freepikLes reproches sont nombreux vis-à-vis d’un management qui serait trop « rationnel » – basé sur les indicateurs, le contrôle, l’efficacité – et pas assez « humain ». Certains regrettent que les formations en management ne soient pas dotées de cours de psychologie ou de philosophie. En effet, le management est un métier de « relations humaines » destiné à permettre la collaboration réussie de membres – parfois hétéroclites – d’une équipe. Le relationnel (communication, écoute, empathie, respect) et les valeurs (honnêteté, éthique, justice, équité) sont donc très importants. Or, combien de managers entendent sans écouter ? Combien demandent des avis sans en avoir cure ou ne saluent même pas leurs collaborateurs ? Combien traitent leurs collaborateurs avec dédain car ils s’estiment « supérieurs » ?

Le manager étant aussi le garant de la bonne ambiance au sein de son équipe, il doit être perspicace et savoir – par exemple – détecter une tension entre deux collaborateurs ou une mine renfrognée qui dure trop longtemps. Pour pouvoir « prendre le pouls » de son équipe… il faut donc être présent ! Les managers qui sont toujours par monts et par vaux, en réunion (selon une étude, les cadres font en moyenne 3 réunions/semaine) ou cloitrés dans leur bureau auront du mal à percevoir les conflits naissants et donc à les résoudre. Ce qui peut rapidement envenimer une situation et mettre un grain de sable dans les rouages du fonctionnement d’une équipe…

Savoir déléguer.

Il y a une citation d’un célèbre chef d’orchestre qui traduit parfaitement ma pensée : « L’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l’orchestre. » (Herbert von Karajan)

Même si étymologiquement, le mot « manager » signifie « tenir les rênes », il est parfois important de les lâcher et d’accompagner simplement le mouvement comme pourrait le faire un cavalier qui dresse et dirige son cheval sans rênes, étriers ni cravache. Déléguer permet de responsabiliser ses collaborateurs et cela participe à leur développement et satisfaction au travail. Lâcher les rênes doit également permettre aux salariés d’oser, innover, faire des propositions, des suggestions. Nous savons que le management autoritaire ne fait plus recette et qu’un cadre trop rigide nuit à la créativité et donc à l’adaptabilité.

Le mot « manager » vient du verbe anglais « to manage » qui viendrait d’un terme français du xve siècle, « mesnager » lié au domaine de l’équitation signifiant « tenir en main les rênes d’un cheval », provenant lui-même de l’italien « maneggiare » (et du latin « manus » : la main). A partir du XVIè siècle, le mot français « mesnager » désigne le fait de tenir les rênes d’une exploitation agricole, fabrique ou administration, et non seulement d’un cheval. (source)

Aux qualité humaines précédemment évoquées, il faudrait donc peut être ajouter l’humilité. Pour moi, un manager à vocation à être un soutien, un facilitateur, un coordinateur. Il ne doit pas s’accaparer les idées de ses collaborateurs ou les réussites de son équipe. « Il faut rendre à César, ce qui est à César ».

Faire preuve de courage.

coopération_équipe_fotoliaC’est peut-être l’action la plus délicate pour le manager. En effet, il doit exécuter et mettre en œuvre les décisions de la direction mais il doit aussi – à mon sens – défendre ses collaborateurs, son équipe, son point de vue. Le manager est en contact permanent avec son équipe, il possède donc des informations dont la direction n’a pas forcément connaissance, à lui de les faire passer en mettant en lumière les effets éventuels de celles-ci sur le projet prévu ou la stratégie. A lui aussi de transmettre les difficultés éprouvées par les équipes sur le terrain, auprès du public, dans les ateliers, etc afin que la direction alloue des moyens supplémentaires, revoie à la baisse les objectifs, donne un délai supplémentaire, etc. Il doit être le porte-parole de son équipe, tout comme celui de la direction pour expliquer à l’équipe la stratégie. J’avoue que cela ressemble au rôle d’équilibriste !

Faire preuve de courage c’est aussi ne pas éluder un problème. Ce qui signifie qu’il faut affronter la réalité (et éventuellement reconnaître ses torts), analyser la situation et trouver une solution, avec son équipe. Cela signifie aussi prendre une décision parfois dans un contexte complexe et au risque de mécontenter certains.

Mettre le couvercle sur un différend entre deux collègues en attendant que « ça se tasse » sera également contreproductif. Il est important de « crever l’abcès », s’expliquer, faire des excuses afin de repartir sur une bonne relation de collaboration. Bien sûr, les deux salariés peuvent avoir l’intelligence de prendre l’initiative… mais dans le cas contraire, je pense que le manager doit se muer en médiateur et provoquer la rencontre afin d’assainir l’ambiance de travail.

Enfin, quel manager serait-il s’il ne mettait pas en garde la direction contre les effets pervers d’une décision, les conséquences néfastes d’une stratégie ou s’il ne l’alertait pas sur le climat social dégradé, un risque de blocage ? Mais il doit aussi être en mesure de brosser un tableau réaliste de la situation économique de l’entreprise à son équipe…

« Les vrais chefs doivent savoir désobéir. » (proverbe tibétain)

Un défi de tous les jours.

Bref, comme l’évoque Pascal Leleu dans son ouvrage, les attentes qui reposent sur les épaules du manager sont nombreuses et contradictoires car émanant des salariés, de la direction et de ses collègues managers. Par ailleurs, le management a évolué ses dernières décennies tout comme les attentes des salariés. Il peut donc y avoir un « choc de cultures » entre un manager senior et des jeunes salariés. Le manager idéal n’existe pas, tout comme l’entreprise idéale ou le salarié idéal. Il est donc important de composer, faire de son mieux en étant humain, juste et équitable et accepter de se remettre en question.

« Diriger et apprendre ne sont pas dissociables. » Jhon F. Kennedy

Les connaissances techniques peuvent toujours être acquises en formation, ou au contact de son équipe si le manager a l’esprit ouvert… mais l’absence de qualités humaines ou relationnelles sera peu probablement comblée de cette façon. Le choix du chef d’entreprise et/ou de la DRH lors d’un recrutement ou d’une promotion en interne sera donc crucial et pourra avoir de lourdes conséquences en cas d’erreur de casting (démotivation, perte de confiance, mauvaise ambiance, démission, etc).

« Les chefs doivent tout rapporter à ce principe : ceux qu’ils gouvernent doivent être aussi heureux que possible. » Cicéron

S’il fallait résumer, je ferais mienne cet extrait du livre « La motivation en entreprise » de Claude Levy-Leboyer (2004) et je dirais que la fonction principale du manager consiste à « accroitre les gains personnels que les subordonnés retirent d’un objectif atteint, à clarifier les étapes qui mènent à cet objectif, à éviter les écueils et blocages, et à multiplier les occasions de satisfaction personnelle sur ce chemin ». 

Vos commentaires sont bienvenus sur un sujet aussi vaste qui pourrait faire l’objet de nombreux débats !

Pour aller plus loin :

Les cadres dirigent-ils encore ?

managerSynonyme de promotion, d’élévation dans la hiérarchie, de responsabilités, de pouvoir, le statut cadre est souvent convoité. Après un bref retour sur la définition et le panorama dans quelques pays d’Europe, on verra que le nombre croissant de cadres fait que ce statut n’a plus forcément la même « aura » qu’auparavant.

Définition :

L’Organisation internationale du travail définit ainsi le salarié cadre : « une personne, qui a terminé un enseignement et une formation professionnelle de niveau supérieur ou qui possède une expérience reconnue équivalente, dans un domaine scientifique, technique ou administratif et qui exerce, en qualité de salarié, des fonctions à caractère intellectuel prédominant, comportant l’application à un haut degré des facultés de jugement et d’initiative et impliquant un niveau relativement élevé de responsabilité. »

L’OIT précise aussi qu’il peut s’agir d’une personne « qui détient, par délégation de l’employeur et sous son autorité, la responsabilité de prévoir, diriger, contrôler et coordonner les activités d’une partie d’une entreprise ou d’une organisation, avec le pouvoir de commandement correspondant, à l’exclusion des cadres dirigeants ayant une large délégation de l’employeur ».

On dit que le statut du cadre français est unique en son genre. Qu’en est-il réellement ?

En Belgique, en raison du salaire élevé et de la délégation du pouvoir du chef d’entreprise, le salarié fait partie du « personnel de direction » ce qui  lui réserve une place particulière : il ne vote pas au conseil d’entreprise, des dispositions particulières relatives au temps de travail, à la période d’essai et au préavis lui sont destinées. Il est également prévu qu’il y ait « une représentation adéquate des diverses catégories du personnel » en matière syndicale. Certaines conventions collectives peuvent prévoir des dispositions spécifiques pour les cadres (parfois même en les excluant de certains dispositifs).

En Allemagne, même si la loi ne prévoit que deux catégories de salariés – ouvriers et employés – cette dernière intègre des « cadres dirigeants » et « cadres moyens ».

Les premiers sont ainsi définis : « celui qui, selon son contrat de travail ou son poste dans l’entreprise ou l’établissement est habilité à embaucher ou à congédier, de sa propre autorité, des salariés occupés dans l’entreprise ou qui disposent d’un pouvoir général ou d’une procuration sans que les pouvoirs dont il est investi soient indûment limités, ou qui est régulièrement chargé de fonctions importantes pour le maintien et le développement de l’entreprise dont la réalisation suppose une expérience et des connaissances particulières tenant au fait les décisions sont prises dans directives ou sans qu’autrui intervienne pour les influencer de manière significative »

Les cadres dirigeants font l’objet de dispositions spécifiques dans la loi sur la codétermination (1976), celles sur le temps de travail, les délais de préavis, la compétence judiciaire, la représentation dans l’entreprise (1988). Tandis que les cadres moyens sont régis par la constitution sociale de l’entreprise.

En Espagne, seul le personnel de la « alta direccion » (haute direction) autrement dit, les cadres dirigeants, bénéficie d’un statut particulier.

Ces salariés sont définis comme « exerçant des pouvoirs relatifs aux objectifs de l’entreprise, qu’ils mettent en oeuvre de manière autonome sous leur seule responsabilité en respectant seulement les critères et les instructions qui émanent directement de la personne ou de l’organe suprême de direction de l’entreprise ».

Un décret fixe les éléments de base et renvoie, pour les détails (période d’essai, durée du travail, congés, etc) à la négociation entre les parties. Les données générales sont fixées par la « Ley del Estatuto de los Trabajadores » (loi sur le statut des travailleurs) de 1995.

Mais, dans un certain nombre de pays européens, les cadres ne font pas l’objet d’une définition précise, légale ou conventionnelle (voir étude Eurocadres).

Qu’est-ce qu’être cadre en France ?

Le statut « cadre » repose sur un certains nombre de dispositions légales et conventionnelles : celles de la Convention collective nationale des cadres du 14 mars 1947 (donnant naissance au statut, a un régime de prévoyance et de retraite complémentaire spécifique) ont été reprises par le code du travail. Celui-ci détermine trois catégories : cadre dirigeant, cadre intégré et cadre autonome.

Les cadres dirigeants assument « des responsabilités dont l’importance implique une grande indépendance dans l’organisation de leur emploi du temps, qui sont habilités à prendre des décisions de façon largement autonome et qui perçoivent une rémunération se situant dans les niveaux les plus élevés ».

Les cadres intégrés sont considérés comme « personnel d’encadrement dont la nature des fonctions le conduit à suivre l’horaire collectif applicable au sein du service ou de l’équipe auxquels il est intégré et pour lequel la durée du travail peut être prédéterminée.»

Les cadres autonomes sont des salariés qui « compte tenu de l’activité et de l’organisation des entreprises de la branche, il existe une catégorie de cadres, en dehors des cadres dirigeants, qui disposent d’une autonomie dans l’organisation de leur emploi du temps et dont la nature des fonctions ne les conduit pas à suivre l’horaire collectif applicable au sein de l’atelier, du service ou de l’équipe auquel ils sont intégrés ».

Comme ces définitions l’indiquent, seuls les cadres dirigeants possèdent des responsabilités importantes. Les autres catégories de cadres sont plus définies par rapport à leur indépendance vis-à-vis des horaires de travail pratiqués ou à l’autonomie dans l’organisation de leur travail (exemple : métiers du SAV, VRP). Le cadre intégré peut avoir une délégation de pouvoir que n’a pas le cadre autonome.

La justice a eu très tôt à se prononcer sur ce qui définit un cadre car le Code du travail n’est pas très précis. Ce sont les responsabilités assumées, la surveillance de subordonnés ou la technicité des fonctions et l’initiative laissée au salarié qui font de lui un cadre.

Cass. soc. 24 janvier 1980, Bull. civ. V, page 56 : pour l’appréciation de la qualité de cadre, les juges du fond apprécient l’importance des fonctions, le degré de responsabilité et la valeur personnelle du salarié.

Cass. soc. 29 avril 1981, J.C.P. 1981, éd C.I. 1, 10017 : ni le montant de la rémunération, ni l’affiliation à la Caisse de retraite des cadres n’emportent, à eux seuls, l’attribution à un salarié de la qualité de cadre.

Cass. soc., 6 octobre 1977, Bull. civ. V, page 412, n° 516 : le critère déterminant de la qualité de cadre, en l’absence de définition spéciale de la convention collective, est une fonction de direction et de surveillance sur un personnel subordonné ou une fonction exigeant la mise en oeuvre d’une technicité qui laisse à l’intéressé une marge d’initiative et de responsabilité. (Décision confirmée par la Cour d’Appel de Reims, 30 juin 1993, R.J.S. 1994, n° 636).

Le statut de cadre dirigeant a lui aussi fait l’objet de précisions par la jurisprudence.

De plus en plus de cadres sans responsabilités.

Dans l’Union Européenne, le nombre de cadres (environ 19% des salariés) augmente de manière régulière depuis plusieurs années, alors que d’autres catégories d’emploi affichent un certain recul, notamment dans les groupes les moins qualifiés (Source : Eurocadres).

De la même manière, en France, la croissance des emplois dans les services a engendré la tertiarisation de l’économie et s’est accompagnée d’une hausse des métiers de cadres (+ 2,01 millions) supérieure à celle constatée dans les autres catégories (+ 1,32 millions dans les professions intermédiaires et + 0,9 million dans les métiers non qualifiés). Idem dans l’industrie où le nombre de cadres et ingénieurs a plus que doublé tandis que les ouvriers non qualifiés ont diminué de moitié. (Source : DARES)

Une étude de l’APEC révèle que les effectifs cadres ont augmenté de 7% entre 2005 et 2010 (contre une hausse de seulement 2% pour les autres salariés) et 63% des cadres travaillent dans les services et 16% dans l’industrie. Comme l’indique l’AGIRC, les cadres ne sont pas que dans la direction : on les trouve aussi dans les fonctions RH, commerciales, achats, qualité, logistique, R&D… Certains cadres sont ainsi très proches des agents de maîtrise.

Effectif cadre_AGIRC_Etude-APEC

Surtout, cette étude montre que seulement 43% des cadres sont managers. Donc 57% des salariés ayant le statut « cadre » exercent des missions de « haute technicité » sans avoir d’autres salariés sous leur responsabilité. 57% des cadres sont donc (seulement) des salariés (très) qualifiés.

Le développement du nombre de cadres s’explique aussi par la bureaucratisation des entreprises qui a allongé la ligne hiérarchique en ajoutant des niveaux intermédiaires de management pour contrôler la « base » et remédier à la segmentation. Ces managers, placés entre le marteau (leurs subordonnés) et l’enclume (la direction), stressés, overbookés, ne disposant que d’une très faible marge de manœuvre, souvent limités à un rôle de « transmission » et qui passent leur temps en réunions inutiles (réunionnite)… ne font pas (plus autant) rêver.

A quoi sert un cadre qui n’assure qu’un rôle de courroie de transmission ? CQFD.

Je vous invite à lire « Le travail a-t-il un sens ?« , « Les managers sont-ils indispensables ? » ou « Le faux plat du management » (RH info)

Bibliographie / pour aller plus loin :

Les managers sont-ils indispensables ?

geralt_pixabaySeulement 38% des salariés français estiment qu’ils sont bien managés… Néanmoins, ne jetons pas la pierre aux managers, cela serait trop facile. Coincés entre la direction et les salariés, ils n’ont pas toujours une situation commode. Une remise en question de leur rôle s’avère nécessaire… du moins, souhaitable.

« Quand les gens sont bien informés, on peut les laisser se gouverner eux-mêmes » Thomas Jefferson (1789)

Quelle est l’image du management – et des managers – français ?

Une culture très hiérarchique (pour 67% des interrogés), la prééminence de l’individu sur le collectif, une culture de l’implicite… voilà – entre autres – ce qui ressort de l’enquête menée en 2014 auprès de 2 200 managers étrangers dans des entreprises françaises du CAC 40.

Les salariés étrangers sont aussi étonnés par le manque de concertation et reprochent aux managers français de ne pas se soucier suffisamment du terrain (enquête TNS Sofres 2007) ou encore d’être déconnectés des tâches concrètes de l’entreprise (The Economist).

Autoritaire, nombriliste, mauvais communicant (voir aussi l’article Les Echos et l’enquête de l’AFCI et l’ANDRH de 2013) et pas franchement intéressé par les aspects concrets de l’activité de ses collaborateurs voilà comment sont dépeints les managers qu’ils s’agissent de cadres dirigeants, managers des niveaux intermédiaires ou de proximité selon une enquête TNS Sofres de 2007 publiée par Liaisons Sociales Magazine. Selon cette enquête, les salariés français étaient deux fois moins nombreux que les Américains à penser que leur direction est à leur écoute, 45 % des Français estimaient que leurs efforts étaient reconnus, 37 % qu’ils étaient récompensés (contre, respectivement, 75 % et 70 % des Américains).

Le management à la française est pointé du doigt car les salariés français qui travaillent dans des entreprises étrangères sont plus satisfaits que leurs collègues qui sont dans des entreprises françaises. Une étude du BVA indique que deux employés sur cinq n’apprécient pas leurs managers. La France serait ainsi dernière (sur 10 pays) concernant l’opinion que les travailleurs ont de la direction de leur entreprise, selon un rapport de 2007.

Déjà dans les années 1990, une étude (J.L. Barsoux et P. Lawrence) faisait état de la segmentation des tâches, de la rigidité hiérarchique de la structure organisationnelle et de la prédominance de diplômés des Grandes Écoles aux postes-clés des entreprises françaises.

Comment en est-on arrivé là ?

L’époque où la majorité des entreprises n’était composée que du patron et de ses employés est révolue (ce schéma n’existe désormais que dans les TPE). Aujourd’hui, les entreprises – même celles composées d’une quinzaine de personnes – sont hyper structurées et on y trouve pléthore de managers, responsables et chefs (que certains salariés qualifient même de « chefaillons » tellement leur rôle est contesté).

En France, les effectifs cadres ont augmenté de 7% entre 2005 et 2010 (contre une hausse de seulement 2% pour les salariés). Le taux d’encadrement, représentant la part de cadres dans l’effectif salarié total, atteint 18% en moyenne et 21% dans les services, taux de plus élevé parmi tous les secteurs d’activité (Source : Apec). Environ 43% des cadres sont managers.

Jean-François Amadieu, sociologue spécialiste des relations sociales au travail (source article du Figaro), explique l’explosion du nombre de managers par le culte de la performance et des résultats apparu dans les entreprises qui va de pair avec l’essor des formations en management.

Danièle Linhart, directrice de recherches au CNRS spécialiste de la modernisation du travail et de l’emploi, précise que les managers viennent en quelque sorte remplacer le carcan taylorien de l’organisation du travail où le contrôle de l’ouvrier était omniprésent.

Sous couvert de « management », les salariés continuent à être surveillés, contrôlés, évalués et se voient même parfois imposés des objectifs inatteignables car il faut « faire toujours plus avec moins ». La pression et le stress augmentent de part et d’autre ce qui peut aboutir à des évènements dramatiques.

Quelle solution ?

Les managers contrôleurs ne sont pas indispensables, tout salarié sait qu’il doit travailler pour mériter son salaire et les sanctions prévues au règlement intérieur sont là pour le lui rappeler.

Je pense que maintenir un taux d’encadrement élevé et une pression – par la présence d’un nombre important de managers et chefs – sur les salariés ne fait que les infantiliser.

Puisque quelqu’un est payé pour contrôler mon travail et – le cas échéant – rattraper les « boulettes » pourquoi m’escrimerais-je à bien faire mon travail ?

Les enquêtes le montrent, les managers sont conscients de l’importance de la communication de proximité or celle-ci ne parvient pas à son objectif implicite qui est de motiver les salariés.

Informer ne suffit pas, il faut responsabiliser les salariés si on veut qu’ils s’impliquent dans leur travail. Les responsabiliser ça passe par leur transmettre les informations clés sur le développement de l’entreprise, sa stratégie, le rôle que joue leur équipe, service, dans ce grand ensemble. Ca passe aussi – et surtout – par leur donner la liberté d’agir, de décider – à leur niveau – pour faire ce qu’ils considèrent comme positif.

Si un salarié doit en référer à son manager qui lui-même va informer la direction qui va devoir consulter le président qui va avoir besoin d’une réunion tripartite pour prendre une décision à propos d’une action e-marketing… l’occasion propice générée par un contexte particulier risque de disparaître avant même que la décision ne soit prise !

Libérer les salariés du carcan managérial c’est aussi leur permettre de saisir les bonnes occasions quand elles se présentent… ce qui suppose qu’ils aient les informations adéquates pour décider ! La fin d’année – avec son lot de bilans – arrivera bien assez tôt pour prouver le bien fondé des décisions prises, actions menées et budget mobilisé. Un salarié à qui l’on fait confiance et à qui l’on donne le pouvoir d’agir aura « prise » sur son travail, il se sentira concerné et sera donc impliqué et motivé.

Les managers contrôleurs doivent disparaître au profit de managers qui sachent transmettre l’information dont leurs collaborateurs ont besoin, les mettre en confiance, les encourager et valoriser leurs réussites.

« L’encouragement et l’approbation nous font découvrir de nouveaux talents. » Samuel Richardson

« L’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l’orchestre. » Herbert von Karajan

Bibliographie / pour aller plus loin :

La gestion des talents : aider la chenille à devenir papillon

08_Emergence_Machaon_Hamon JP_Wikimedia CommonsComment se fait-il que, malgré les services RH présents dans la plupart des moyennes et grandes entreprises, les responsables de services et directeurs diplômés en management, les dispositifs de formation (CIF, DIF et désormais CPF), le suivi de l’évolution professionnelle (entretien annuel et entretien professionnel tous les 2 ans) et la GPEC (négociation triennale)… il y ait encore, dans les entreprise, 91% des salariés « non engagés » ou « activement désengagés » ? Comment expliquer que 54% des cadres sont attentifs aux opportunités, et 40% d’entre eux veulent quitter leur entreprise ? (Source : BFM Business)

Le salarié participe au développement, à la croissance de l’entreprise. Pourquoi celle-ci, en retour, ne pourrait-elle pas (ne devrait-elle pas) l’aider à évoluer ? Vous me direz que la formation est là pour ça… oui mais et la gestion des talents, dans tout ça alors ?

« Le talent, c’est la hardiesse, l’esprit libre, les idées larges » Anton Tchekhov

D’abord, c’est quoi la gestion des talents ?

La gestion des talents reste un phénomène nouveau apparu il y a moins de 5 ans et seul 65% des entreprises se sont appropriées.(Source : ANDRH) En outre, il n’y a pas de définition précise, cette notion recouvre donc différentes réalités selon les entreprises dans lesquelles elle est mise en œuvre. Je vous livre tout de même deux points de vue.

«  La gestion des talents (attirer, retenir et développer les individus) inclut tous les processus nécessaires pour optimiser, dans l’organisation, la gestion de la performance, la décision et planification de la succession, la sélection ciblée, l’évaluation des talents, le support et la planification du développement des individus, le développement de carrière, la planification de la main-d’œuvre et le recrutement ». (Source : article canadien)

« Toute gestion des talents représente un processus intimement lié à la stratégie de l’entreprise. Si une société veut multiplier son chiffre d’affaires par trois dans les cinq ans qui viennent, elle devra mettre en place une gestion des talents très différente de celle que mettra en œuvre une société qui souhaite simplement consolider sa position sur le marché sur la même période. »

« Les collaborateurs ont davantage de talents que de compétences connues en adéquation directe avec les besoins de l’entreprise. Un défi pour les RH consiste à révéler ces talents de telle sorte qu’ils puissent représenter une valeur ajoutée pour la société. »   (Source : article Mercuri Urval)

Cela veut dire que l’entreprise va choisir les salariés – parmi les 9% d’engagés car les salariés désengagés n’ont aucun intérêt pour l’entreprise – qui ont un potentiel intéressant pour elle à un instant T. Quid de ces salariés au moment T+2 ? Où est l’intérêt du salarié dans cette politique ?

« Le talent, disgracié dans les temps de calme, est rappelé dans les jours de péril. » Louis-Philippe de Ségur (1823)

Un « talent », c’est qui ?

Extraits de l’article Mercuri Urval :

  • « les talents, ce sont souvent principalement les collaborateurs qui ramènent du business, de la rentabilité »
  • « une personne qui va apporter une certaine valeur ajoutée, par sa spécificité, de façon directe ou indirecte »
  • « Un talent, c’est un collaborateur qui, par sa performance et/ou par son potentiel dans la fonction ou en dehors de celle-ci, représente une valeur ajoutée pour l’entreprise »

Je ne suis pas d’accord avec cette vision « monétisée » du talent (ou du salarié). Cela veut-il dire que l’entreprise ne doit porter attention qu’aux salariés qui apportent de la « valeur ajoutée » ? D’ailleurs, que signifie apporter de la valeur ajoutée ? Je rejoins Tchekhov dans sa définition du talent.

Tant que les salariés seront « gérés » comme des « ressources » apportant de la « valeur ajoutée » et non comme des hommes ayant envie de bien faire leur travail, de s’investir, de proposer, de participer au développement de l’entreprise… la qualité de vie au travail restera médiocre avec toutes les conséquences que l’on connaît. L’intérêt porté aux « talents » n’y changera rien.

Comment identifier les salariés qui ont du talent ?

« Il fut un temps où le talent était simple à détecter : il suffisait de regarder les diplômes ! Ces derniers vous permettaient d’être recruté et de vous ouvrir la voie royale aux formations et postes à responsabilité. Le talent signifiait alors « haut potentiel » avec un manque de diversité évident des profils, qui s’est révélé un handicap majeur durant la crise. Même mode de pensée, même références, mêmes réseaux et mentalité élitiste… ne permettent guère de travailler sur l’agilité de l’entreprise. » (Source : Les Echos )

Au vu des offres d’emplois pour des postes de managers ou de cadres, je constate que la sélection par « diplôme » a de beaux jours devant elle…ainsi que l’équation « talent = élite ».

Pourquoi les salariés souffrent du manque de reconnaissance ? (voir article « La reconnaissance : attente légitime ? ») Pourquoi tant de mal être au travail, de désengagement, de démotivation ? Pourquoi 40% des cadres veulent quitter leur entreprise ?

A mon sens, la gestion des talents concerne tous les salariés, des ouvriers aux cadres, en passant par les techniciens et les postes administratifs ou de soutien à la production. Pour moi, chaque salarié a un talent, parfois il est caché, enfoui, bâillonné… Gérer les talents signifie accompagner le salarié dans la découverte et l’exploitation de son potentiel : c’est l’aider à s’épanouir, passer de chenille à papillon.

Gérer les talents – ou mener une politique de GRH (d’ailleurs je n’aime pas le mot « gérer » ni « ressources » : pour moi on ne « gère » pas les « hommes » comme un stock de marchandises) – ce n’est pas faire un bilan annuel, un plan de formation et donner des primes en ne voyant que l’intérêt de l’entreprise. Que faites-vous des 91% de salariés désengagés ? Axer la politique RH sur les 9% de salariés engagés en espérant qu’ils vont faire des miracles est illusoire.

Bien sûr, il faut adapter les salariés à leur poste pour qu’ils puissent s’approprier les évolutions techniques, les changements organisationnels, mais cela est un devoir de l’employeur. Si un commercial de terrain dit qu’il voudrait rejoindre le service e-marketing pourquoi lui refuser la formation adéquate ? D’ailleurs, peut être qu’il adore l’informatique. D’ailleurs, peut être qu’il a fait une formation, en cours du soir, ou via des MOOC. Qu’en savez-vous ?

Faciliter la mobilité interne ne peut qu’améliorer le niveau d’engagement des salariés et booster leur motivation. Traiter les salariés de manière équitable c’est leur porter de l’intérêt et les respecter. Cela passe par offrir les mêmes conditions d’accès à la formation à tous les salariés (ouvriers, techniciens, cadres, etc) quelque soit leur âge.

Les entreprises doivent être performantes, s’adapter aux évolutions du marché et pour cela, à mon sens, elles doivent avoir une souplesse organisationnelle et professionnelle. Or, la majorité des entreprises fonctionnent avec un carcans hiérarchique et administratif étouffant où les personnes sont des « ressources » que le service RH valorise s’il estime qu’elles ont un « talent » favorable à l’entreprise.

Les employeurs et les DRH ont conscience du rôle capital des salariés – et encore plus des « talents » – dans la performance de l’entreprise. Malheureusement, le remède n’est pas de « remotiver » à coup de prime et de sanction (« carotte » et « bâton ») car cela ne sera efficace qu’un court instant. Trouver des solutions pérennes et efficaces nécessite de se remettre en question. Pourquoi les salariés talentueux s’engageraient-ils pour une entreprise qui ne les reconnaît pas à leur juste valeur ? Qui ne leur fournit pas de possibilité d’évoluer, de s’épanouir et qui les maintient dans l’ignorance de la stratégie d’entreprise ? Pourquoi un salarié montrerait-il qu’il a des capacités dont l’employeur ignore tout ? Pourquoi les propositions des salariés – quand ils osent les formuler – ne sont quasiment jamais retenues et mises en œuvre ? Les bonnes idées ne peuvent-elles pas venir d’en bas ?

A mon sens, c’est aux managers que revient le plus gros travail en matière d’accompagnement de l’épanouissement des salariés car côtoyant leurs collaborateurs tous les jours, ils doivent être en mesure de connaître leurs atouts, leurs points faibles, leurs compétences, leurs souhaits d’évolution. Fini le rôle du manager « contrôleur » ou qui exécute les directives de la direction sans aucune marge de manœuvre.

Les salariés sont au plus près de l’outil de production, des clients, des fournisseurs : pourquoi ne pas tirer parti de cette proximité, de ces connaissances, des propositions d’amélioration qu’ils peuvent présenter ? Pourquoi ne pas permettre l’émergence de ce potentiel non exprimé ?

Pour moi, gérer les talents, c’est faire en sorte que tous les salariés donnent le meilleur d’eux-mêmes, qu’ils soient fiers de leur travail, de leur entreprise et de ses valeurs.

« Les talents sont innés, l’éducation les développe, les circonstances les mettent en jeu ou les rendent inutiles. » François Gaston de Lévis (1810)

Bibliographie / pour aller plus loin :

La motivation : qu’est ce qui nous pousse en avant ?

escalade-mountain-PixabayEn cette période de crise, où la compétitivité des entreprises est un facteur clé de leur réussite, la pression sur les salariés augmente. On sait qu’un salarié heureux est un salarié productif. Mais qu’est ce qui rend un salarié « heureux » ? Quelles sont les circonstances qui favorisent la motivation du salarié ?

« Rien de grand n’a jamais été accompli sans l’aide de l’enthousiasme » Emerson

La motivation, c’est quoi ?

La motivation vient du latin movere «se mettre en mouvement » et peut être définie comme le facteur qui pousse quelqu’un à vouloir faire quelque chose.

Un salarié n’est jamais motivé en soi, il est motivé (mu) par quelque chose (obtenir la reconnaissance de sa hiérarchie par exemple) et pour quelque chose (une prime par exemple).

La motivation est donc liée à des facteurs propres au salarié (tous les salariés ne sont pas motivés par les mêmes choses, la personnalité, le vécu jouent donc un rôle) et à des facteurs externes (environnement de travail, qualité de vie au travail, politique salariale, etc). Il faut donc qu’il y ait corrélation entre les deux types de facteurs pour que la motivation apparaisse.

Yann-Etienne le Gall, DRH du groupe Yves Rocher indique « La qualité de vie au travail ne se décrète pas et la motivation est le résultat fragile de tout un écosystème qu’il faut cultiver chaque jour ». (Source : article de Focus RH).

Les recherches sur les liens entre conditions de travail et motivation ont débuté dans les années 1920. Et les chercheurs se sont vite rendus compte que l’argent n’était pas le seul élément de motivation.

Abraham Maslow réalise dans les années 1940 une étude sur les comportements humains et ses besoins. Il en déduit que les besoins peuvent influer sur les comportements au travail. Il hiérarchise alors les besoins identifiés et part du postulat que le salarié ne peut accéder au besoin supérieur que si le besoin inférieur est satisfait. Nous obtenons la très connue pyramide de Maslow (voir article de Psychologie du travail).

De nombreux reproches sont faits à ce schéma (et à juste titre) et le principal repose sur la hiérarchisation des besoins. Tous les salariés ne « fonctionnent » pas de la même manière à cause de la personnalité, de leur histoire, des expériences professionnelles passées, de l’âge (début, milieu ou fin de carrière), etc.

La place allouée par Maslow aux trois « derniers » besoins (affiliation, estime de soi et accomplissement) va donc varier en fonction de l’importance accordée par le salarié à ceux-ci. Quant au deux « premiers » besoins (physiologique et sécurité), ils sont, en quelque sorte, « primitifs » et ne jouent pas de rôle particulier dans la motivation.

Les recherches de Maslow ont néanmoins le mérite de se pencher sur d’autres facteurs de motivation en dehors de l’argent.

David McClelland propose une autre théorie de la motivation également basée sur les besoins : il identifie le besoin de réussite, de pouvoir (autorité, responsabilités) et d’affiliation (bonnes relations de travail entre collègues).

Frédérick Herzberg, quant à lui, met en évidence lors d’une étude que certains facteurs sont source d’insatisfaction lorsqu’ils ne sont pas remplis mais ne deviennent pas pour autant des facteurs de satisfaction lorsqu’ils sont présents. Ainsi pour lui, la politique de l’organisation, la qualité de l’encadrement, les conditions de travail, le salaire, les relations avec les collègues, le statut et la sécurité de l’emploi ne sont pas des facteurs de motivation. Si ces conditions sont remplies, le salarié est dans une « zone neutre » (ni insatisfait, ni motivé).

Où en sommes-nous aujourd’hui ?

Nous n’allons pas aborder ni débattre sur toutes les théories (voir aussi celle de J. Stacey Adams, Victor Vroom), néanmoins, les trois principales exposées ci-dessus permettent de mettre en évidence plusieurs choses :

  • l’argent ne suffit pas à motiver les salariés
  • les motivations sont propres à chaque salarié et donc très variables
  • les motivations évoluent au fil du parcours professionnel du salarié
  • il y a un certains nombre d’éléments qui constituent une « base » que le salarié s’estime en droit d’attendre d’une relation de travail « normale » et qui impacte très peu sur la motivation

La société évolue ainsi que les pratiques que peuvent avoir certains employeurs ce qui influent aussi sur les facteurs de motivation, comme en témoigne le DRH Europe :

« Améliorer la qualité de vie au travail ce n’est pas multiplier les services. J’ai mis en place une crèche d’entreprise et cela n’a rien changé ; il s’agissait d’une attente évidente, implicite des collaborateurs. » (Source : article Focus RH)

L’article du Figaro de 2013 indique que « Près de 40% des Français ont vu leur motivation au travail chuter en 2013, selon le baromètre Edenred-Ipsos. En cause, un manque de reconnaissance et une frustration salariale. (…) À défaut de pouvoir jouer sur le levier salarial, les entreprises doivent développer des politiques actives et ciblées en direction des salariés, notamment dans les deux domaines clés que sont le bien-être au travail et le développement professionnel », selon Antoine Solom, directeur international d’Ipsos Loyalty.

Pour ma part, je rejoins Herzberg : la politique de l’organisation (communication, stratégie), la qualité de l’encadrement (des managers à l’écoute et compétents), de bonnes conditions de travail (matériel, environnement), un salaire correspondant aux compétences et à la qualification (diplôme), des relations détendues et de confiance avec les collègues et la sécurité de l’emploi (pourquoi être motivé si on peut être licencié à tout moment ?) constituent les éléments de base de la motivation.

Aujourd’hui les leviers de la motivation son ailleurs : dans la reconnaissance (des efforts, de l’engagement), dans les possibilités d’évolution (promotion, responsabilités), d’apprentissage (formation), d’épanouissement, dans l’écoute, dans la valorisation du salarié pro-actif et de ses propositions, dans une politique salariale équitable et juste vis-à-vis des autres salariés (la transparence s’impose de plus en plus), dans la souplesse de l’organisation (télétravail, flexibilité des horaires), dans la valorisation des seniors (transmission des savoir-faire), etc.

« Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer. » Antoine de Saint-Exupéry

Si le sujet vous intéresse, je vous invite à lire l’article « L’entreprise libérée » et découvrir le concept d’Isaac Getz.

Bibliographie / pour aller plus loin :

Management, qualité, performance : la distinction entre la gestion des collectivités, des entreprises publiques et celle des entreprises privées est-elle pertinente ?

Avant toute chose, je vais revenir sur le terme « entreprise publique ».

Selon l’INSEE, « L’entreprise est la plus petite combinaison d’unités légales qui constitue une unité organisationnelle de production de biens et de services jouissant d’une certaine autonomie de décision, notamment pour l’affectation de ses ressources courantes. »

Une entreprise publique est une entreprise où l’Etat dispose d’une participation financière supérieure à 50% du capital. Tout le monde connaît la SNCF, la RATP ou EDF.

Néanmoins, penchons nous sur leur statut juridique. Les établissements publics (EP) sont divisés en deux principaux types : EPA (établissements publics à caractère administratif), EPIC (établissements publics à caractère industriel et commercial).

Parmi les EPA on peut citer les caisses nationales de la Sécurité sociale, Pôle Emploi, IGN, VNF (Voies Navigables de France), ou quelques musées nationaux (ex : le musée du Louvre, le musée d’Orsay, le Quai Branly, le château de Versailles). Parmi les EPIC on trouve la RATP, SNCF, RFF, la Comédie française, les théâtres nationaux, le domaine du château de Chambord, le Grand Palais. (voir la liste complète des EP rattachés au Ministère de la culture)

Parmi les EP on trouve aussi des EPCI (établissement public de coopération intercommunal), des EPCC (établissement public de coopération culturelle) car les EP sont conçus pour s’adapter à la nature de leur activité.

Mais, qu’est ce qu’un EP ? Voici la définition issue d’un site du gouvernement :

Un établissement public (EP) est une personne morale de droit public disposant d’une autonomie administrative et financière afin de remplir une mission d’intérêt général, précisément définie, sous le contrôle de la collectivité publique dont il dépend (État, région, département ou commune). Il dispose donc d’une certaine souplesse qui lui permet de mieux assurer certains services publics. Il ne doit pas être confondu avec un établissement d’utilité publique qui relève du droit privé. (en savoir plus)

Si d’une façon générale les EPA sont fortement imprégnés par le droit public, en revanche, les EPIC sont plus nettement marqués par le droit privé. Si tous les EP sont des personnes morales de droit public, leur régime mêle règles de droit public et de droit privé.

Les EPIC ont un caractère « privé » plus marqué du fait de leur activité « industrielle et commerciale » (et donc lucrative) c’est pour cela, que parfois, ils sont transformés en entreprise privée ou société anonyme à capital totalement ou partiellement privé : Aéroport de Paris (depuis 2006), EDF, Gaz de France (aujourd’hui GDF SUEZ), La Poste (depuis mars 2010), Air France (depuis 2004), Seita (aujourd’hui Altadis, totalement privé), etc.

On peut donc dire que seul les collectivités, EPCI et certains EP (hôpitaux, établissements scolaires, bibliothèques, pompiers,…) sont totalement « publics » et voués à servir l’intérêt général.

Privé vs public à la loupe :

Le secteur privé et le secteur public produisent des biens et des services, gèrent un budget, une trésorerie, du personnel et poursuivent des objectifs. Cependant, les objectifs sont différents. Dans les collectivités, l’objectif est la satisfaction de l’intérêt général alors que dans le secteur privé, il s’agit de la rentabilité et du profit. Néanmoins, on voit que le souci de performance et de rentabilité s’accroît dans le secteur public.

L’entreprise publique poursuit, quant à elle, les deux objectifs simultanément : en raison de son statut public, l’intérêt général doit être rempli, mais les baisses de dotations (ou la concurrence privée) l’obligent à augmenter ses ressources propres. Ceci est particulièrement visible dans le secteur culturel et touristique où boutique, vente de produits dérivés, offres spéciales, évènementiel, mécénat,… se développent. Ces actions répondent à l’évolution des besoins de touristes/visiteurs mais également à la nécessité d’auto-financement accru.

Au niveau du personnel, dans le secteur public, le statut de fonctionnaire est synonyme de sécurité de l’emploi, tandis que dans le secteur privé, la non protection de l’emploi est une réalité. Néanmoins, la part croissante des contractuels dans les collectivités ainsi que le mélange personnel de droit public et privé dans les EPIC, tendent à réduire quelque peu cet écart. La notion de « gestion des ressources humaines » est présente dans les deux secteurs.

Pour son financement, l’entreprise privée a quasi-exclusivement recourt à l’emprunt bancaire (sauf les groupes qui peuvent se financer sur les marchés boursiers) alors que les entreprises publiques fonctionnent grâce aux subventions et aux recettes propres (estimées en moyenne à 30% dans les établissements culturels et touristiques). Les collectivités, quant à elles fonctionnent grâce aux dotations de l’Etat et aux emprunts bancaires (nous avons vu les déboires de certaines du à des emprunts « toxiques »).

Une entreprise privée peut être mise en liquidation judiciaire et cesser son activité alors que ceci est impossible pour une collectivité. Néanmoins, une entreprise privée peut être subventionnée (c’est le cas des associations loi 1901 assez courantes dans la culture et le tourisme) ou renflouée par l’Etat et/ou les collectivités locales afin d’éviter la fermeture et des licenciements massifs (SNCM, Caddie, Nice Matin), une crise financière (banques) ou faire pression (grève des pilotes à Air France). L’intervention de l’Etat ou des collectivités n’est donc pas réservée aux entreprises publiques. On le voit aussi lorsque l’Etat intervient pour limiter les « parachutes dorés » et « retraites chapeau » (ex : Safran)

Quant à la fiscalité, les entreprises privées et publiques en paient (et on a vu que souvent ce sont les entreprises publiques qui en paient le plus : voir article du blog), mais encore faut-il distinguer les grandes et les petites entreprises qui ne sont pas logées à la même enseigne. Les collectivités et les établissements type hôpitaux, écoles,… n’y sont pas soumis évidemment.

Contrairement à l’entreprise privée qui choisit ses clientèles, la sauvegarde de l’intérêt général (équité) peut être contraignant pour l’entreprise publique car tous les citoyens doivent pourvoir en disposer (ex : électricité pour EDF). Ceci dit, les mobilisations d’élus locaux et citoyens face à la « désertification rurale », la fermeture d’hôpitaux, de tribunaux, d’écoles, de lignes SNCF tendent à mettre à mal ce principe… De la même manière, les horaires des administrations, souvent peu adaptés aux citoyens actifs, remettent quelque peu en question le service public.

On peut aussi se demander si la RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise) concept découlant du « développement durable » et visant une meilleure prise en compte des impacts environnementaux et sociaux des activités des entreprises ne se rapproche pas du concept d’« intérêt public ». Idem avec les entreprises de l’économie sociale et solidaire.

Beaucoup de critiques s’attachent à l’usage du terme « client » s’agissant du service public : ce terme, renvoyant à l’univers du profit, suscite des réticences dans le service public. Selon la définition proposée par la norme ISO 9000:2005, le mot client n’a pas de caractère marchand (« organisme ou personne qui reçoit un produit »). (Source : Politiques et Management Public, Vol. 27/2, 2010)

L’usager/citoyen est contraint d’utiliser les services publics (et il ne peut pas les choisir) alors que le client/consommateur peut sélectionner le produit qu’il souhaite acquérir parmi les offres du marché. Cependant, même si la concurrence dans le secteur privé peut jouer en faveur du consommateur (ex : téléphonie mobile et internet avec l’apparition de Free), les scandales d’entente sur les prix, de « durée de vie programmée » des équipements ou l’absence de pièces détachées tendent à réduire la marge de manœuvre de celui-ci. Par ailleurs, les services des administrations sont de plus en plus accessibles via internet pour accroître la disponibilité et fluidifier les échanges d’informations. Quant aux entreprises publiques, elles doivent aussi user de marketing, communication et politique tarifaire pour capter/garder le client (Ex : SNCF, musées,…).

Les démarches qualité, répandues dans le privé, sont aussi présentes dans le public : Qualité France (1987), cercle de qualité, engagement de service (1996), charte d’accueil « Marianne » ( 2005), certification ISO 9001… Nous verrons plus bas que la mesure de la performance (efficacité, qualité de service, efficience) n’est plus l’apanage du secteur privé même s’il reste des progrès à faire dans le secteur public.

Une note d’orientation des Nations Unies indique : Malgré la perception populaire (…) les entreprises publiques peuvent être à la fois efficaces et bien gérées. De nombreux pays ont eu le vent en poupe grâce à un secteur d’entreprises publiques très important.

Tout au long de la deuxième moitié du XXe siècle, des pays comme l’Autriche, la France, la Norvège, et l’Allemagne disposaient d’importants secteurs d’entreprises publiques qui avaient le vent en poupe. En ce qui concerne la France, les entreprises publiques étaient souvent à la pointe de la modernisation industrielle.

Il est impossible d’aborder ici toutes les différences dans le détails mais je vous invite à lire la note d’orientation de 2007 facile d’accès et très intéressant d’où j’ai tiré nombre d’informations.

Les maux du privé rattrapent le public :

Les tensions au travail n’épargnent pas le secteur public. Les TMS (troubles musculeux squelettiques) et RPS (risques psychosociaux) conjugués à la pression des citoyens et leur exigence de qualité, influent sur les conditions de travail. A tel point que l’accord du 20 novembre 2009 transforme les comités d’hygiène et de sécurité (CHS) de la fonction publique en comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) déjà connus dans le privé. L’ajout des termes « conditions de travail » élargit l’approche antérieure.

La forte pénibilité, physique ou morale, de nombreux métiers de la fonction publique territoriale est aujourd’hui avérée et reconnue. Les agents de catégorie C sont sans doute les plus directement concernés : manque de reconnaissance, pression croissante, exigence accrue de polyvalence, activités morcelées. Certains agents peuvent également souffrir de solitude ou de précarité. Jean-Claude FERRANT, pôle de compétences HSST à la Délégation régionale Aquitaine du CNFPT

La mobilité reste l’apanage des élites. Pour les cadres de la fonction publique, qui aspirent à davantage de fluidité dans la conduite des carrières et d’autonomie dans leur travail, la frustration n’en est que plus grande. Chez les employés, la frustration tient surtout à un décalage accru entre le niveau de formation – donc des attentes – et la réalité du travail proposé : de plus en plus d’agents de catégorie C sont titulaires de masters. La question de la motivation est l’un des enjeux centraux de la qualité de travail des fonctionnaires. Luc ROUBAN, directeur de recherche au CNRS, Centre de recherches politiques de Sciences Po. Source : Magazine « Travail et Changement », n° 344, juillet/août 2012

Pour expliquer cela, certains parlent aussi de la « très mauvaise acceptation de méthodes et d’approches inspirées du secteur privé » ou encore de « l’approche tentant de faire de chaque « usager » un « client » soucieux d’un service efficace, qualitatif, rentabilisé » et de « l’utilisation plus répandue du mode « projet » comme système d’organisation du travail ».

Le NMP (nouveau management public) et la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) de 2001 :

Au début des années 1980, de nombreux pays ont du faire face à une crise financière caractérisée par un important déficit public et un endettement élevé. Dans ce contexte, pour mieux répondre aux attentes et exigences des citoyens (qui sont aussi, selon les cas, des usagers, des contribuables, des bénéficiaires et des électeurs) et dans le but d’encadrer, de rationaliser voire de réduire les coûts, des solutions ont été envisagées en terme de management.

Ainsi, des méthodes de management – traditionnellement employées dans le secteur privé – se sont peu à peu répandues dans la sphère publique, constituant le courant du Nouveau Management Public (NMP) également appelé Nouvelle Gestion Publique (NGP). Ce processus a touché, de manière plus ou moins importante et sous des formes diverses, l’ensemble des pays de l’OCDE et de multiples pays en développement.

Le NMP est transdisciplinaire, touchant à la fois les fonctions stratégique, finance, marketing et ressources humaines.

Cependant, la France (où les fonctionnaires représentent près de 25% de la population active contre 15% en moyenne en Europe) n’a vraiment entrepris ce virage qu’au milieu des années 2000. A partir notamment de la mise en place en 2003 du processus de réduction des effectifs et de la LOLF du 1° août 2001 (en application depuis 2006).

Le but principal de la LOLF réside dans la recherche d’un meilleur pilotage des dépenses et dans une responsabilité accrue des gestionnaires. Par conséquent, la LOLF, poussant les administrations à la modernisation et à la gestion par la performance, est porteuse de beaucoup d’ambitions. Notamment améliorer l’image ternie du service public, éviter le gaspillage et réaliser des économies substantielles.

En France, 59% des salariés du secteur public estiment urgente une réforme du fonctionnement de l’État et du service public. C’est notamment le cas chez les jeunes (moins de trois ans d’ancienneté), souvent surqualifiés et désireux d’autonomie, avec un taux qui dépasse les 70%.

Source : Le Nouveau Management Public : Avantages et Limites, RECEMAP, 2007

La LOLF, en introduisant la logique de résultat dans la gestion publique a « entraîné la multiplication de ces indicateurs pour le mesurer : près de 900 pour caractériser le budget général, plus de 1000 en associant les budgets annexes. Ces indicateurs mesurent trois aspects de la performance : l’efficacité pour le citoyen, la qualité pour l’usager et l’efficience pour le contribuable. » Mais l’expérience a montré que ces indicateurs peuvent « poser des problèmes d’hétérogénéité, d’inadéquation aux objectifs poursuivis, de difficultés d’interprétation, de périodicité ou encore de fiabilité. »

Autre point faible de la LOLF, elle ne s’applique pas à l’intégralité du secteur public mais seulement aux opérateurs de l’Etat et aux organismes de sécurité sociale depuis 2008. Elle ne concerne pas les collectivités locales. Même celles-ci disposent d’un cadre juridique, budgétaire et comptable qui est en accord avec les principes consacrés par la LOLF… l’absence de cohérence entre les indicateurs empêche d’avoir une vision d’ensemble. (Source : publication du CREDOC)

Selon A. Amar et L. Berthier, la mise en œuvre du NMP a également fait ressortir les limites de ce modèle : manque de participation voir même résistances des agents, décideurs frileux de déléguer leur pouvoir ainsi que le manque de dirigeants du privé souhaitant rejoindre le secteur public. Il s’avère également particulièrement difficile d’appliquer ce système à certains secteurs comme l’éducation nationale, la culture ou l’hôpital public.

Je les rejoins quand ils soulignent la nécessité de « tenir compte de la nature des organisations » et passer du « standardisé » maladroitement adapté au secteur public au « sur mesure ».

Pour une gestion adaptée à la structure :

Tout problème de gestion comporte une dimension organisationnelle : car la gestion ce n’est pas seulement les processus et la structure de la division du travail. Elle intègre aussi les processus décisionnels, les zones de pouvoir, la circulation des informations, la communication, l’animation de l’équipe.

Donc, pour répondre à la question posée, il est évident qu’il faut différencier la gestion d’une collectivité, d’une entreprise publique et celle d’une entreprise privée. Mais j’irais encore plus loin en affirmant qu’elle doit être unique, adaptée à chaque structure. Car tout comme on ne peut pas calquer le modèle de gestion d’une TPE sur un groupe du CAC40 (et vice-versa), on ne peut pas gérer un hôpital comme un musée. A mon sens, toutes les structures (privées et publiques) doivent avoir des indicateurs de mesure de la performance et de qualité mais ils doivent être adaptés à l’activité et porteurs de sens pour être acceptés par le personnel et exploitables.

En outre, on ne peut pas transformer en 10 ans le modèle de gestion de la fonction publique qui prévaut depuis 70 ans (le premier statut général républicain des fonctionnaires est né en 1946). Or l’humain est un élément clé de la réussite. La transformation prendra donc du temps et elle devra garder le cap malgré les changements politiques.

Des changements sont nécessaires dans le public (pour une meilleure qualité de service et utilisation des impôts des contribuables) comme dans le privé (voir article « Une organisation devenue inefficace ») mais il faudra trouver le moyen de concilier intérêts individuels et collectifs.

Je vous invite à lire deux autres articles du blog : « L’Efficacité organisationnelle » et « L’entreprise libérée» et à puiser dans la bibliographie pour approfondir ce sujet.

Bibliographie / pour aller plus loin :