Management des organisations : ne suivez pas les modes, faites du sur-mesure !

http://fr.freepik.com/vecteurs-libre/chaine-de-production-de-fond_773773.htm'Designed by FreepikL’organisation du travail taylorienne ne fait plus recette et depuis la seconde moitié du XX° siècle, différents concepts ont surgi, ont été adoptés par les entreprises puis remplacés peu à peu par d’autres, considérés comme « plus efficaces » ou possédant moins d’effets pervers. Ces nouveaux modèles d’organisation apparaissent parfois comme une « recette miracle » pour améliorer la performance des entreprises : toyotisme, lean management, réingéniering, entreprise libérée, holacratie,… Alors, lequel est le mieux ? Lequel mettre en œuvre ? Comment ?

Organisation du travail, hiérarchie et management.

Tout d’abord, soyons clair, il ne s’agit pas ici de parler des manières dont un manager peut gérer son équipe (nous y viendrons dans un prochain article), il s’agit de parler du management des organisations, c’est-à-dire des modèles d’organisation du travail. Mais il faut reconnaître que les deux notions entretiennent entre elles, et avec la ligne hiérarchique, des relations étroites. Par exemple, une hiérarchie faible (ligne courte avec peu de niveaux) et une organisation « souple » ou « agile », comme il peut en exister dans les start-up, s’accommoderont mal d’un management directif.

De la même manière, une structure très hiérarchisée (dite « pyramidale ») ou une petite entreprise ayant à sa tête un dirigeant qui veut garder le contrôle sur toutes les décisions et actions, aura du mal à voir s’épanouir un management participatif ou collaboratif. Il est donc nécessaire de songer à la cohérence du « tout » et ceci n’est pas forcément une question de taille. Une PME ou une petite association peuvent avoir une hiérarchie pyramidale et des services cloisonnés (silos) tout comme un grand groupe ! Malheureusement, une organisation trop rigide, une structure où les processus règnent en maître peut conduire à la dérive bureaucratique.

N’oublions pas non plus que le management possède une dimension culturelle : une étude aurait même identifié 24 types différents de management de par le monde ! Il sera donc pertinent de prendre en compte l’importance du brassage culturel qui peut avoir lieu dans l’entreprise.

« Une entreprise sans ordre est incapable de survivre ; mais une entreprise sans désordre est incapable d’évoluer.» Bernard Nadoulek

Tour d’horizon rapide…

L’organisation taylorienne du travail – segmentation des tâches, travail à la chaîne, contrôle de la productivité, surveillance constante – est répandue notamment dans les usines, industries de l’habillement, du textile et de l’agroalimentaire. Travail cadencé, tâches répétitives et monotones, ces organisations considèrent le salarié comme un outil et les effets néfastes sur la santé sont connus depuis longtemps. Ce type d’organisation n’a malheureusement pas disparu puisque 14% des européens y travailleraient. En outre, le livre écrit par un journaliste qui a réussi à travailler quelques temps chez « Amazon » le géant du e-commerce, témoigne de la rudesse persistante des conditions de travail.

Le lean management, mode d’amélioration continue de l’organisation du travail, inspiré du « toyotisme » développé au Japon dans les années 1970 s’exerce surtout dans l’industrie (automobile, électronique,…). Le travail est également cadencé par la chaîne de fabrication, mais le salarié travaille en équipe et peut être amené à occuper différents postes, donc il bénéficie d’une plus grande diversité de tâches. Le « lean » concernerait 28% des travailleurs européens et est loin de faire l’unanimité (lire l’article). Efficace pour réduire les coûts de production et augmenter les gains de productivité, il serait un risque pour la santé des salariés. En effet, le lean est rarement mis en œuvre selon l’esprit originel de Toyota et oublie souvent la participation des travailleurs alors que la dimension collective est la clé de l’amélioration continue.

Les auteurs de « Liberté & Cie » évoquent en ces termes le « lean » et le « TQM » (Total Quality Management) qui est un concept de qualité totale : «Les procédures de lean production sont impensables si les équipes ne jouissent pas d’un important degré d’autonomie dans la réorganisation de leur travail. (…) Le TQM ne peut pas se passer de systèmes d’amélioration continue et de gestion des idées qui sont aux antipodes des boites à idées tueuses d’amélioration et d’innovation dont nous avons déjà parlé. (…) Pour que les salariés respectent les procédures, il faut qu’ils participent à leur définition, à leur contrôle et à leur amélioration. Autrement dit, les normes doivent être les leurs, pas celles du management ou des ingénieurs. Il s‘agit d’un paradoxe que la plupart des entreprises qui se sont empressées de copier la lean production et le TQM n’ont pas compris. Voilà pourquoi, selon une enquête (1993), les 2/3 des projets de TQM lancés dans des entreprises américaines n’ont pas produit les résultats escomptés.»

rouages_Gstudio Group_FotoliaOn peut également parler des organisations « apprenantes » qui accueillent environ 39% des salariés européens. Ces derniers bénéficient d’une large autonomie mais doivent remplir les objectifs assignés. Ces organisations offrent un certain bien-être aux travailleurs (à condition que les contraintes de productivité soient soutenables) car les missions comportent des challenges, des possibilités d’apprentissage, et le salarié est force de proposition.

La réingénierie des processus, est un concept né au début des années 1990, qui vise à redéfinir les processus opérationnels internes pour obtenir des gains en matière de coûts, qualité, service et rapidité. Il part du constat que le point faible d’une entreprise est son organisation en « silos » (services, départements cloisonnés) sources de délais et de rigidité. Ce nouveau modèle est donc destiné à mettre en place une organisation horizontale dans laquelle la prise de décision peut être déléguée aux opérationnels (équipes de processus multidisciplinaires) soutenus (et non contrôles) par des responsables, afin de réduire les fonctions supports administratives et les coûts inhérents.

L’article témoigne d’une expérience de réingénierie au sein d’une entreprise qui a, in fine, totalement dévoyé l’idée fondamentale du concepteur du modèle. L’entreprise s’est orientée vers davantage de spécialisation et de coordination, plutôt que vers plus de responsabilisation et moins de coordination.

Les deux modèles qui font beaucoup parler d’eux depuis les années 2000 sont : l’entreprise libérée et l’holacratie. Très rapidement (et je vous invite, en complément, à vous pencher sur l’abondante littérature en ligne ou sur le livre « Liberté & Cie »), le concept de l’entreprise libérée se base sur la diminution de la fonction d’encadrement-management, la transformation de ses fonctions (exit le contrôle, bienvenue au coaching) et la responsabilisation des salariés qui deviennent décisionnaires. Quant à l’holacratie, concept importé des Etats-Unis, il s’appuie également sur la suppression de la hiérarchie, de la bureaucratie afin de donner plus d’autonomie aux salariés, et donc plus d’agilité et réactivité à l’entreprise. On parle de « raison d’être », de « rôles » (et non de postes) et on bannit l’organigramme. Ces modèles rejoignent les idées de Vineet Nayar, patron indien d’une entreprise de technologie, qui prétend « renverser la pyramide hiérarchique ». Bref, redonner le pouvoir à la « base » semble être dans l’air du temps !

Enfin, 19% des travailleurs européens exécuteraient leurs missions dans des organisations en structures simples (commerce, artisanat notamment) qui peuvent offrir de meilleures conditions de travail mais peu de perspectives d’évolution.

« L’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l’orchestre.» Herbert von Karajan

L’arbre qui cache la forêt.

Nous le constatons, aucun modèle n’est exempt d’effets pervers (ou indésirables) car ceux-ci se révèlent sur le long terme (stress, TMS, etc) et aucun n’emporte l’unanimité, sinon, toutes les organisations l’auraient adopté ! Suivre une « tendance » peut permettre à un dirigeant de se sentir « à la page », ou « à la pointe » mais cela n’est aucunement une garantie d’amélioration de la performance de l’entreprise.

Selon une étude du cabinet Deloitte, 90% des entreprises françaises envisagent de revoir leur modèle d’organisation pour obtenir plus de souplesse. 40% des entreprises interrogées sont en train de mener un projet de réorganisation (ou sont sur le point de le faire).

Un « modèle » sous-entend une multitude d’adaptations car le « copier-coller » constitue une quasi-certitude d’échec, tout comme le fait de laisser de côté les bases fondamentales de celui-ci (comme en témoigne la littérature). Il est important, selon moi, de se nourrir des expériences des autres, décrypter ce qui a marché et ce qui n’a pas fonctionné, la raison des échecs, les conditions de mise en oeuvre, les objectifs attendus (et réalisés)… pour in fine, adapter les actions à son organisation, à sa manière de diriger, aux attentes de ses salariés, aux besoins de ses clients, aux défis à relever.

interaction des personnes-FreepikUne organisation est un « être vivant » (elle nait, grandit, évolue, souffre, se replie sur elle-même, revit, devient conquérante, meurt…) alors sentir battre le pouls de son équipe, détecter les troubles ou points faibles des organes, être à l’écoute, observer, analyser et faire du sur-mesure me semble un bon début. Vous savez que les injonctions et les interdictions ont souvent des effets contraires à ceux souhaités… il est donc essentiel de prendre le temps.

L’autonomie, les responsabilités, les conséquences des décisions, tous les salariés ne sont pas prêts à les assumer. Abandonner les signes de pouvoir, faire taire son égo, tous les cadres ou managers ne s’y résoudront pas. Il y a donc des questions à débattre autour de l’équité, de l’égalité, de la cogestion, du partage des bénéfices, des risques aussi… Il n’est pas question de remettre en cause les profits réalisés par l’entreprise (ils sont essentiels à sa survie), il est par contre pertinent de se demander au détriment, et au bénéfice de qui, ils sont réalisés. En filigrane, c’est la raison d’être de l’entreprise qui se pose ainsi que les moyens utilisés pour atteindre l’objectif. Par ricochet, ce sont les valeurs auxquelles les salariés sont attachées et leur bien-être au travail qui sont mis dans la balance.

Mais à une époque où l’économie capitaliste est reine, parler de valeurs et de qualité de vie au travail (QVT), n’est-ce pas hors sujet ?

Bibliographie / pour aller plus loin :

Les absences des salariés sont-elles un vrai problème ?

coopération_fotoliaSelon le baromètre d’Alma Consulting Group, l’absentéisme au travail a légèrement augmenté en 2014 dans le secteur privé et atteint 16,6 jours par salarié. Les absences traînent dans leur sillage de nombreuses missions intérim (+2,9% en 2014). Mais n’y aurait-il pas, au sein même de l’entreprise, un moyen de gérer les absences tout en valorisant les compétences ?

Une absence, c’est juste un incident !

Quand votre voiture tombe en panne, vous ne vous rendez pas chez le premier concessionnaire pour en acheter une nouvelle ni chez en loueur pour en emprunter une pendant 15 jours ! Vous vous organisez avec votre conjoint, vous prenez les transports en commun, un ami ou parent vous prête une voiture ou le garage vous met à disposition un véhicule de courtoisie.

Donc, pourquoi est-ce si problématique d’avoir un salarié absent ? Une absence n’est pas un problème de personnel grave (comme pourrait l’être un accident du travail), c’est juste un incident. Or, des incidents, des imprévus, on en subit régulièrement dans notre vie courante. Que fait-on dans ce cas ? On improvise, on s’adapte, on reporte ce qu’on voulait faire, on change ses plans…

La santé et les motifs personnels sont les premières causes d’absence mais d’autres facteurs, directement liés à l’organisation de l’entreprise, sont cités : mauvaise organisation ou conditions de travail (9%), manque de reconnaissance (7%), charge de travail trop élevée (6%), mauvaise ambiance (4%), ou encore manque de soutien managérial (4%). (Source)

Pourquoi la gestion des absences est-elle un si grand casse-tête dans les entreprises ? A part si le salarié occupe un poste crucial dans une organisation (chaîne, atelier, etc) une courte absence ne devrait pas avoir un impact notoire sur la production ou l’activité de l’entreprise. Reporter des RDV, des réunions, n’est pas une catastrophe en soit… sauf peut-être s’il y a un gros contrat à négocier. Or, même si ce salarié occupe un poste clé, la logique voudrait qu’un autre collègue soit en mesure de le remplacer « au pied levé » car il est au courant de l’état d’avancement de ses dossiers.

Ainsi, il serait pertinent de former les salariés afin qu’ils puissent occuper différents postes, notamment sur les chaînes, dans les ateliers, ceci afin de pallier aux absences des uns et des autres. En outre, ceci leur permettrait de gagner en compétences, développer leur employabilité, et enfin rompre la routine qui ne manque pas de s’installer lorsqu’on occupe toujours le même poste. Mais vous allez me dire que si un cadre ou le chef d’entreprise est absent, étant donné le niveau hiérarchique, c’est plus « grave ». Que nenni ! Le cas de la Belgique est bien la preuve que si un pays peut fonctionner temporairement sans décisionnaire à sa tête, une entreprise le peut aussi ! Bien sûr, pour ça il faut avoir tout de même pris quelques précautions (délégation de signature par exemple).

La durée moyenne des missions est de 8,5 jours en 2014 (contre 8,7 jours en 2013). La majorité des missions durent deux semaines et près d’un quart ne dure qu’une seule journée. Les missions sont effectuées majoritairement dans le tertiaire (47%) et l’industrie (38,8%) suivis par la construction (13,7%) et l’agriculture (0,5%). (Source)

L’intérim, ça crée de l’emploi : vraiment ?

candidats_PixabayQuand je vois des offres d’intérim pour une mission de quelques jours, 1 ou 2 semaines, j’en doute. En outre, comment l’entreprise peut-elle trouver un remplaçant très rapidement et qui soit opérationnel immédiatement ? Gagne-t-elle vraiment à embaucher un intérimaire sur une si courte durée ? Ne pourrait-elle pas plutôt redistribuer les tâches en fonction des priorités et des impératifs à tenir ? Vous allez dire que cela surchargerait les autres salariés. Certes, mais sur une courte durée, l’esprit d’équipe devrait jouer… à condition qu’il y ait une bonne ambiance de travail et de la solidarité… et que l’employeur accepte de laisser de côté les tâches que les autres salariés ne pourront (ou ne sauront) pas assumer. Bien sûr, si les salariés sont « pressés comme des citrons », que les plans de licenciements se succèdent et que le « chacun pour soi » règne en maître ceci n’est pas possible !

Des études ont révélé que certains salariés « glandent » entre 1,5 et 3 heures par jour, ce qui laisse un peu de marge pour absorber une surcharge de travail ponctuelle.

Evidemment, vous allez me dire que répartir le travail, et ne pas avoir recours à l’intérim, détruit l’emploi. Mais, répartir les tâches génère (devrait générer ?) des heures supplémentaires, et donc plus de pouvoir d’achat pour les salariés… sauf que depuis la suppression de la défiscalisation (mesure de la loi TEPA), faire des heures sup’ ne paie plus, mais ça, c’est un autre débat…

La polyvalence : un atout uniquement sur le papier ?

Si l’entreprise cherche à remplacer ce salarié absent que quelques jours, c’est qu’il a un poste crucial, qu’il est « indispensable »… donc, pourquoi ne pas chercher un moyen d’organiser en interne son remplacement ? Dans le « branle-bas de combat » qui suit cette absence, a-t-on conscience de l’importance de ce salarié ou reste-t-on centré sur la « calamité » que provoque l’absence ? Alors que certaines conventions collectives octroient des points supplémentaires au salarié polyvalent, il serait peut-être temps de sortir un tant soit peu de la mono-activité, de l’hyper spécialisation et du cloisonnement des tâches et des services.

J’ai l’impression que la polyvalence, tant valorisée dans les discours, est peu reconnue et promue dans les entreprises. Taclé de « touche à tout », on reproche parfois au salarié de « savoir tout faire, et rien faire à la fois » car « on ne peut pas être excellent en tout ». Il y a là, à mon avis, une erreur d’interprétation. Une personne polyvalente n’est pas excellente en tout. Elle a des connaissances de base dans de nombreux domaines et possède de très bonnes capacités d’adaptation. Les deux combinées, cela permet au salarié d’être opérationnel à différents postes très rapidement… même s’il lui faut un peu de temps pour s’approprier tous les arcanes et spécificités d’un métier.  La débrouillardise est une compétence complément inconnue dans les entreprises … pourtant, on fait régulièrement appel à elle dans la vie quotidienne !

Autre piste : promouvoir l’évolution interne et hisser aux postes de managers/responsables des salariés de l’entreprise ou encore former les cadres en place pour constituer un « vivier » de remplaçants.

J’ai déjà vu des responsables prêter main forte aux caissières lors d’un pic de fréquentation dans un supermarché et tous les franciliens se rappellent lorsque les cadres de la RAPT ont remplacé les machinistes/conducteurs à la tête des trains.

Bien sûr, il ne s’agit pas de former tous les salariés de l’entreprise à plusieurs métiers, car de toute façon, certains ne seront pas intéressés, d’autres n’auront pas les capacités requises et le coût serait prohibitif, mais il s’agit de détecter les personnes qui peuvent être polyvalentes afin de valoriser ce potentiel. Ainsi, peut-être que les absences provoqueront moins d’inquiétude…

Comprendre l’éclatement des collectifs de travail.

Certains disent que la génération Y est individualiste et ambitieuse. Accusé de mettre à mal la cohésion sociale, l’individualisme est-il vraiment enraciné dans la société moderne ? Peut-il expliquer à lui seul, l’éclatement du collectif au travail, le manque de cohésion, d’esprit d’équipe ? Le monde du travail n’a-t-il pas contribué, d’une certaine manière, à cet état de fait ? Cet article propose quelques éléments de réponse.

« Tout seul on va plus vite. Ensemble on va plus loin » Proverbe africain

L’individualisme : un phénomène social.

 « Au sens de l’éthique (ou moral), l’individualisme est une doctrine qui fait de la personne – de l’individu – un point de référence indépassable. Au sens sociologique, on dit qu’une société est individualiste lorsque l’autonomie consentie aux individus par les lois, les mœurs et les contraintes sociales est très large » (Raymond Boudon, 1986)

La société est un groupement d’individus et elle est là, pour protéger l’individu, sa vie, ses biens, sa liberté de penser, d’expression, de religion et par là même, permettre la vie en collectivité. L’individu se soumet aux règles de la société car elle lui octroie la sécurité, reconnaît son individualité et le droit de s’épanouir tout en le poussant à l’autonomie. On peut donc dire que l’individualisme est à la base de la société, il ne faut donc pas reprocher aux gens d’être individualistes !

Charles Taylor, auteur de « Le malaise de la modernité » (2008) explique que l’individualisme est le principe selon lequel l’individu ne doit être soumis à rien qui serait considéré comme plus important que lui. Mais revers de la médaille, chaque individu peut alors croire qu’il est plus important que l’entité collective.

En revanche, la vie moderne a laissé croire à l’individu qu’il pouvait vivre seul, en se détachant de l’ensemble, sans tenir compte de son prochain, d’où le fait que l’individualisme soit associé à l’égoïsme. C’est pourquoi Christian le Bart parle de la « diffusion d’un nouvel idéal de réalisation de soi, davantage autocentré » et qu’Alain Touraine indique que l’individu est « centré sur lui-même, soucieux de se réaliser lui-même ».

Selon une étude Credoc de 2012, les français ont le sentiment de vivre dans une société fragmentée, divisée. 81% des personnes interrogées pointent la faiblesse de la cohésion sociale et l’individualisme apparaît comme le premier facteur de fragilisation (32%).

Cependant, dans le même temps, une autre enquête montre que les valeurs des Français n’ont quasiment pas changé en 30 ans (entre 1981 et 2008). Certes, le respect de l’autonomie et de la vie privée sont de plus en plus affirmés (les débats sur la sexualité, l’euthanasie, l’avortement révèlent que chacun veut mener sa vie comme il l’entend, sans être jugé par les autres) mais il ne faut pas pour autant confondre individualisation et individualisme.

L’importance croissante de l’individu.

Famille FreepikLa famille a subi de profondes transformations avec la pilule contraceptive, l’autorisation de l’IVG, l’apparition du PACS, du mariage homosexuel, la multiplication des unions libres, des divorces, des familles recomposées, des mères célibataires. L’homme – le père et mari – ne régente plus la famille et la femme s’émancipe. Les enfants quittent le « nid » pour faire leurs études dans une ville éloignée du « cocon familial » voire même à l’étranger ce qui favorise un épanouissement personnel en dehors du cadre parental. Ainsi, la dispersion géographique des membres de la famille tend à fragiliser les liens, à réduire les contacts tout comme le nombre de « repas de famille ». Ces transformations ne sont pas étrangères à l’explosion du nombre de célibataires (tous âges confondus) : 40,6% de la population en 2012.

Lisez Christian le Bart si vous voulez approfondir le sujet de l’individualisme à travers les classes sociales, la religion, la politique, l’identité territoriale et le militantisme.

Nous ne sommes plus au XIX° siècle, durant lequel l’école avait pour objectif d’éduquer le peuple et le doter d’un minimum de culture générale pour lui permettre de participer à la société en tant que citoyen. L’école propose désormais des filières et des options diversifiées pour s’adapter aux personnalités des enfants amenés à choisir leur « voix ». Elle s’adapte aux élèves (cours de soutien en petit groupe, école de la deuxième chance pour les jeunes décrocheurs). Considérée comme un ascenseur social, elle est aussi devenue un moyen de réussite individuelle (plus valorisée que la réussite collective). Il n’y a qu’à voir les palmarès des grandes écoles, les classements des étudiants et l’aura qui entoure le major de promo !

Des raisons intrinsèques à l’entreprise.

La crise économique de 1970 et la raréfaction des emplois sont aussi des facteurs d’un individualisme croissant, tout comme la culture de la performance portée par le capitalisme. Elle se répand dans les entreprises via les entretiens annuels d’évaluation, les primes de rendement, les parts de salaire variable fixées sur le chiffre d’affaires pour les commerciaux, les bonus… Une course à la « réussite » professionnelle à laquelle certains peuvent se laisser prendre avec tous les effets néfastes qu’une ambition débordante peut avoir sur le travail d’équipe et l’ambiance.

Selon Christian le Bart « le capitalisme exige désormais des salariés, des managers, et même des ouvriers individualisés » que ce soit au sein des entreprises (pour favoriser la performance et la course à l’excellence) ou en dehors, pour soutenir la consommation (nos actes d’achat révèlent notre personnalité, d’où l’apparition du marketing identitaire ou affinitaire).

Dans les entreprises, la capacité à collaborer, à travailler en équipe, à « donner un coup de main » n’est pas mesurée, ni récompensée. Même si des efforts sont faits pour renforcer la cohésion d’équipe, la gestion du personnel s’individualise et les organisations laissent peu de place aux identités collectives, aux cultures de métier. En outre, les salariés peu associés à la stratégie de développement de l’entreprise, ne voient pas l’intérêt de se mobiliser pour le collectif : d’où l’apparition du « chacun pour soi ».

rouages_Gstudio Group_FotoliaC’est ainsi que dans les entreprises de services, les salariés trouvent une satisfaction et un intérêt au travail à travers leurs relations avec les clients (ceci est encore plus marqué lorsque le client apporté est synonyme de bonus). Chacun gère de manière autonome son « portefeuille » en fonction des objectifs fixés. Le rapport à l’entreprise est vécu individuellement et les relations avec les collègues se limitent à une solidarité ponctuelle entre pairs.

Dans les usines, ateliers, sites de production qui vivent un changement important d’organisation avec l’introduction de nouvelles technologies et processus, le mouvement de modernisation peut provoquer une fracture entre le personnel existant souvent peu qualifié (qui se sent laissé pour compte), le personnel existant mais auquel on propose des formations pour s’adapter et les nouvelles recrues intégrées à des postes techniques, d’ingénieur méthodes, qualité ou managers (middle management).

Le collectif de salariés éclate et donne naissance à des groupes dont les objectifs, les salaires, les perspectives de carrières, les valeurs et l’attachement à l’entreprise (la « maison ») diffèrent. De nouvelles solidarités naissent, la valeur « métier » et l’ancienneté ne sont plus les gages d’évolution et les managers « collaborent » avec la direction. Les groupes « pour » et « contre » modernisation s’opposent au regard de ce qu’ils peuvent « gagner » ou « perdre » dans la bataille, les tensions deviennent « personnelles » et on assiste à l’émergence de clans. Dans ce contexte, la confiance dans les syndicats (jugés incapables de préserver l’emploi) s’amenuise. Affaiblis par une base divisée, la mobilisation massive (grève) devient de plus en plus compliquée.

Le mode de pilotage et la mise en oeuvre d’un processus de changement peuvent donc aussi provoquer le délitement de la culture (cohésive) d’entreprise et la fragmentation du corps social. Relève-t-il d’un effet voulu ou d’un dommage collatéral suite à une modernisation imposée, mal expliquée ? En tout cas, certains sociologues affirment que « ce constat de crise sociale dans la modernisation n’est pas isolé et s’est même renforcé ces dernières années ».

Comment renouer avec le collectif ? On peut tenter de trouver des pistes dans les approches sociologiques : selon François de Singly, il est possible d’associer respect des libertés individuelles et développement d’un engagement collectif à condition que l’individualisme repose sur la reconnaissance (limites à la liberté de chacun, redistribution) et la justice (l’égalité). Pour Véronique Guienne, il faudrait miser sur l’intelligence et l’autonomie.

« Il faut s’entraider, c’est la loi de la nature » Jean de La Fontaine

Bibliographie / pour aller plus loin :

Dépasser une certaine vision de la flexibilité.

flexibilité_photology1971-fotoliaLa flexibilité constitue pour l’entreprise – d’une manière un peu simpliste – « sa capacité à s’adapter plus ou moins rapidement aux fluctuations de la demande ». Mais il existe différents types de flexibilités. A côté de la flexibilité de l’emploi et du temps de travail plébiscitée par grand nombre d’entreprises, il y a des notions très peu évoquées comme la flexibilité organisationnelle. Sur quels principes repose-t-elle ? C’est ce que nous allons voir.

Des formes diverses de flexibilité et des définitions variables.

Nous sommes entrés dans une ère post-fordisme (la demande pour des produits standardisés, bas de gamme et peu chers s’est fortement réduite) où la flexibilité constitue le fondement de la compétitivité.

Les formes les plus connues sont la flexibilité de l’emploi (ajustement de la quantité de personnel par embauches ou licenciements, recours à la sous-traitance, à divers types de contrats : stagiaires, apprentis, intérim, CDD, CDI) et la flexibilité du temps de travail (travail à temps partiel, à temps plein, annualisé, travail posté en 2 ou 3 x 8, réparti sur 5, 6 ou 7 jours/7, réalisation d’heures supplémentaires, mise au chômage technique, RTT ou congé).

La flexibilité structurelle et organisationnelle sont beaucoup moins communes. La première se traduirait par un partage du pouvoir décisionnel, une structure moins pyramidale, une meilleure circulation de l’information (sur la stratégie, les bénéfices, les marchés décrochés, etc) et plus de communication, de concertation notamment lors de la mise en œuvre des changements. Quant à la seconde, elle reposerait sur une certaine polyvalence des salariés, une plus large place laissée au travail d’équipe, à l’ajustement mutuel (grâce à la confiance retrouvée), à l’autonomie et à la responsabilisation du personnel.

Fait assez surprenant : la majorité des entreprises, quelque soit leur secteur d’activité et l’environnement dans lequel elles évoluent, ont une structure et une organisation similaires. Il apparaîtrait pourtant logique que ces deux variables se déclinent de manière différente selon le type de marché et/ou de production.

Il y a un dernier type de flexibilité que je souhaiterais mettre en exergue : c’est la flexibilité stratégique qui caractérise la capacité de l’entreprise à s’adapter aux évolutions du marché. Elle repose sur sa réactivité, son aptitude à mobiliser ses forces vives (ses salariés, fournisseurs, sous-traitants, distributeurs), à innover et à faire de la veille stratégique.

Dans son ouvrage (1979), Robert Reix, qui considère le personnel comme un facteur fixe, cite deux types de flexibilité : opérationnelle (liée aux activités de production) et stratégique reposant sur « les actions visant à améliorer de façon permanente et non plus conjoncturelle, la flexibilité de l’entreprise ». Parmi les « potentiels fondamentaux » il cite les ressources financières et… la gestion des ressources humaines ! Il se rend compte de l’impact limité d’une politique quantitative (embauche / licenciement) surtout en période de stagnation, et privilégie des actions qualitatives (formation).

L’ère post-fordisme doit également devenir une ère post-taylorienne.

endostock_fotolia_78104082Dans un environnement (législatif, normatif, financier, concurrentiel) mouvant, il est important de miser sur le professionnalisme, la capacité d’innovation et la réactivité qui sont amenés à devenir des avantages concurrentiels fondamentaux.

« Aujourd’hui, l’entreprise a besoin d’agilité, il faut donc créer les conditions pour que chacun se sente responsable à son niveau », estime Jean-Ange Lallican, enseignant chercheur et ancien président de la commission stress à l’Association Nationale des DRH.

Malgré les discours prônant de « remettre l’humain au cœur de l’entreprise » ou érigeant les salariés au rang de « capital humain », malgré la « guerre des talents » qui semble s’installer dans certains secteurs, force est de constater que les salariés sont peu – voir pas du tout – intégrés à la stratégie de l’entreprise tandis que les changements sont plus souvent subis, qu’accompagnés par le personnel.

« L’organisation flexible s’accompagne d’un mode particulier de gestion des hommes, centré sur l’intégration durable et sur l’évolution professionnelle des individus dans l’entreprise […] pour répondre à la nécessité de développer un haut niveau de compétences professionnel comme condition de qualité et de flexibilité de la production. » in Les mondes sociaux de l’entreprise, Osty, Sainsaulieu, Uhalde, 2007.

Cela passe par l’autonomie et le travail collaboratif (transversal, en équipe, en mode projet) mais aussi par la polyvalence du personnel (gage de leur employabilité selon moi) et la responsabilisation des salariés (qui ne veulent plus être infantilisés). La reconnaissance des compétences métier et les évolutions internes devraient permettre de retisser les liens et renouer le dialogue entre salariés et hiérarchie. Cela renforcerait aussi la fidélité et l’engagement des employés.

Jean-Claude Tarondeau (1999) parle ainsi : « L’organisation flexible facilite le changement d’organisation en faisant partager une vision commune des finalités de l’entreprise. Elle permet à chacun de percevoir sa contribution au fonctionnement de l’ensemble et à la réalisation des objectifs communs. »

La circulation des informations est cruciale pour faire adhérer les salariés à la stratégie et exploiter les propositions qui peuvent émaner de l’ensemble du personnel. On le pressent… la force de l’entreprise résidera dans la qualité du collectif et des relations sociales.

« Les entreprises les plus compétitives sont celles qui favorisent la circulation des savoirs.[…] L’intelligence économique devient alors l’intelligence économique collaborative. » (Source)

La flexibilité est interdisciplinaire.

La flexibilité ne peut pas continuer à rester cantonnée à la flexibilité de l’emploi et du temps de travail. Je rejoins l’ANACT qui plébiscite une « flexibilité collective de l’entreprise » et pour laquelle il faudrait mobiliser des ressources « tout à la fois humaines, techniques et organisationnelles. »

Pour moi, la clé de la performance de l’entreprise réside dans l’organisation et la structure car elles concernent les salariés (indispensables) en prise direct avec la production (source de profits). Or, l’entreprise ne peut exister sans ces composantes.

Qui dit flexibilité, dit moins de régulation, de processus, de « cadre » et donc plus d’incertitude, de « flou » dans les relations et les postes ce qui peut être déstabilisant pour certains salariés (perte de repères, évolution des taches) ou certains managers (perte de pouvoir) qui seront amenés à jouer plus un rôle de « responsable de projet », « catalyseur d’initiatives » ou de facilitateur que de contrôleur.

Cependant, je pense que l’insécurité provoquée par ces changements – qui peuvent être mal vécus et engendrer de la résistance – peut être compensée par une vision confiante en l’avenir et une stratégie porteuse qui garantisse la pérennité de l’entreprise et de l’emploi. Au chef d’entreprise de partager son enthousiasme et de faire adhérer ses collaborateurs au projet, et à la DRH de valoriser l’engagement et les métiers !

Peu importe la dénomination (flexibilité organisationnelle ou collective, efficacité organisationnelle, organisation agile, allégée, entreprise libérée, créative, etc), le principal réside dans le fait de combiner performance économique et qualité de vie au travail. Je pense – j’espère – que ce n’est pas une utopie !

Bibliographie / pour aller plus loin :

Représenter la raison d’être de l’entreprise dans l’organigramme.

apporter sa pierre à l'édifice_trompinex_FotoliaEn pleine crise économique et sociale, à la veille du sommet international sur l’environnement (COP 21), les débats sur le rôle que doivent tenir les entreprises sont nombreux : elles doivent embaucher (c’est souvent l’engagement le plus attendu lorsque le gouvernement met en place des mesures d’aides comme le CICE, la baisse de la TVA dans la restauration, etc), respecter l’environnement et favoriser le développement économique des territoires… le tout en couvrant leurs charges et en faisant des bénéfices pour pouvoir investir, évoluer et rémunérer les actionnaires quand il y en a. Mais qu’elle est sa raison d’être ?  Et qu’en est-il de celle des salariés ?

 « La raison d’être d’une entreprise est de créer et de garder un client. »                     Théodore Levitt (1925-2006)

Pourquoi ? Pour qui ?

Quelle est la raison d’être des entreprises ? C’est une question bête me direz-vous, mais peut être que non ! Selon la vision capitaliste traditionnelle, la raison d’être de l’entreprise est de faire du profit. Mais et le client dans tout ça alors ? Et le produit ? Et les salariés ?

« La plus importante raison d’échec dans les entreprises provient d’une réflexion insuffisante de la raison d’être de l’entreprise, de sa mission. » Peter Drucker (1973)

Dirigeants, managers, salariés, pour qui travaillez-vous ? C’est peut être une question incongrue mais qui peut permettre d’aborder le travail, la relation au pouvoir, au client différemment.

Certains pensent que lorsqu’on travaille au sein d’une structure institutionnelle vouée au développement touristique, on est au service des élus. Moi j’estime que j’œuvre pour les touristes et les prestataires ! Deux visions totalement opposées qui sont difficilement conciliables… J’estime que si je fais bien mon travail, les touristes seront plus nombreux, ils seront ravis de leur séjour car j’ai aidé les prestataires à répondre à leurs besoins, ce qui aura été un gage de réussite pour les entreprises touristiques et donc les élus seront satisfaits des retombées économiques générées sur le territoire. Je considère qu’il faut concentrer son action sur la clé qui ouvre la porte des profits afin de générer un cercle vertueux.

Alors salariés, que vous soyez dirigeant, manager ou employé, pour qui travaillez-vous ? Pour le président, l’actionnaire ? Le chef d’entreprise qui vous paie ? Votre supérieur hiérarchique à qui vous rendez des comptes et qui vous évalue ? Le client ? Ensuite, une autre question importante : pourquoi travaillez-vous ? Ou pourquoi souhaitez-vous travailler ? devrais-je dire. Pour payer les factures ? Faire de beaux/bons produits ? Satisfaire le client, résoudre ses problèmes ? Faciliter le fonctionnement du service ? Montrer la marque sous son meilleur jour ?

Il me semble, que quand on se trompe de raison d’être, il est impératif d’imposer une présence hiérarchie forte car la vision globale va à l’encontre d’une certaine évidence. L’organigramme est d’ailleurs là pour rappeler que le salarié travaille pour un patron, situé au sommet (le client étant toujours absent de ces schémas) et doté du pouvoir de direction et de sanction.

Un pompier ne travaille pas pour le SDIS (service départemental d’incendie et secours) tout comme le médecin ne travaille pas pour le chef de clinique ! Le premier travaille pour sauver des vies, le second pour soigner les gens ! C’est simpliste, mais vous voyez où je veux en venir…

Si le salarié travaille pour le « patron » et que ce dernier le lui rappelle régulièrement, en l’évaluant, contrôlant son travail, imposant des processus, modifiant les missions de son poste arbitrairement… comment pourra-t-il se concentrer sur la satisfaction du client ou sur la qualité de son travail ? Je pense que si on minorait la pression hiérarchique et le carcan bureaucratique qui pèse sur le salarié, qu’on l’associait au projet d’entreprise et qu’on le soumettait à l’évaluation du client (les évaluations à 360° sont très peu répandues dans les entreprises), il serait plus enclin à soigner son travail, à s’adapter aux désirs du client.

Et l’organigramme dans tout ça ?

C’est un échange avec une personne qui s’interroge sur la possibilité de mettre en œuvre un système de gestion en co-construction au sein d’un équipement culturel qui m’a amené à cette réflexion. Le principe de co-construction c’est permettre à chaque collaborateur d’apporter sa pierre à l’édifice dans la définition du projet d’entreprise. Les décisions se prennent de manière collégiale et chacun peut proposer une idée, partager son regard critique ou tout simplement sa vision personnelle par rapport à un projet (exposition, animation, nouveaux services, etc) Comment représenter cette nouvelle vision dans un organigramme ? Voici ce que je vous propose.

Organigramme circulaire

Dans ce schéma, les différents services (mais on peut en ajouter d’autres : Conservation, Bibliothèque, etc) qui sont nécessaires au fonctionnement de l’équipement sont répartis harmonieuse autour du site. Tous ces services, qui sont reliés entre eux par une sorte de « ligne de vie », sont interdépendants et communiquent entre eux (une évidence qui doit être rappelée). Cette ligne signifie également que tous les services doivent être « sur la même longueur d’onde », d’où l’importance de la co-construction du projet. On peut être tenté de placer le service « accueil/boutique » au centre puisque celui-ci est en relation avec tous les types de publics mais cela déséquilibrerait la vision globale du projet d’équipement : à mon sens, aucun service n’est prépondérant, ils sont tous complémentaires.

Les différents types de publics sont représentés par des « bulles » incrustées sur l’image représentant le site touristique puisqu’ils interagissent directement avec lui : l’équipement doit s’adapter en fonction des attentes et souhaits des visiteurs. Le site vise à satisfaire le besoin d’évasion, apprentissage, découverte, délectation du public (c’est sa raison d’être).

En dernier lieu, des flèches représentent les liens privilégiés entre chaque « service » et chaque « type de public ». Les flèches sont à double sens lorsque l’interaction est particulièrement sensible ou importante pour l’équipement (e-réputation, collecte de fonds). Les services ont une flèche vers l’extérieur car ils sont en relation avec des fournisseurs, journalistes, agence de communication, traducteurs, partenaires, etc. Ils travaillent avec l’extérieur et gardent un œil ouvert sur le monde (veille, benchmark) pour la pérennité du site (c’est la responsabilité de l’équipe vis-à-vis des investissements nécessaires à sa création et fonctionnement).

Vos commentaires et avis sont les bienvenus !

Comment redonner du sens au travail ?

Sens travail mark_fotolia_55996182Cette semaine, je vous propose de lire l’article invité que j’ai rédigé sur le sens du travail. Il constitue la suite d’une parution de novembre 2014 que je vous invite à relire.
Il est publié sur le blog de « Acer RH », une agence située à Versailles, spécialisée dans le management opérationnel des ressources humaines. Sa vocation est d’accompagner les dirigeants d’entreprise et les professionnels des ressources humaines dans leur mission RH. Pour lire l’article, cliquez ici.

Allier la flexibilité salariale à celle de l’entreprise

gymnastics-tpsdave-PixabayCette semaine, je vous propose de lire l’article que j’ai rédigé sur la flexibilité. Il est publié sur le blog de « Parlons RH » qui l’a aimablement accueilli comme contribution extérieure. Parlons RH, située à Nanterre, est une agence de marketing éditorial et digital dédiée à 100% à l’écosystème RH. Pour lire l’article, cliquez ici.

Dans la continuité de ces propos, vous pouvez lire cet article plus étoffé abordant la flexibilité organisationnelle.