Allier la flexibilité salariale à celle de l’entreprise

gymnastics-tpsdave-PixabayCette semaine, je vous propose de lire l’article que j’ai rédigé sur la flexibilité. Il est publié sur le blog de « Parlons RH » qui l’a aimablement accueilli comme contribution extérieure. Parlons RH, située à Nanterre, est une agence de marketing éditorial et digital dédiée à 100% à l’écosystème RH. Pour lire l’article, cliquez ici.

Dans la continuité de ces propos, vous pouvez lire cet article plus étoffé abordant la flexibilité organisationnelle.

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Où est la liberté du travail ?

"La liberté guidant le peuple" Eugène Delacroix
« La liberté guidant le peuple » (1830) Eugène Delacroix

Dans un précédent article, j’évoque la transformation de la notion de « travail » et la nécessité de revoir le rôle de l’individu au sein de notre société et donc, la place du travail dans la constitution de l’identité personnelle. Alors que certains souhaitent une libéralisation du marché de l’emploi, alors que la loi Macron a tenté de limiter les indemnités pour préjudice subi en cas de licenciement abusif, alors que le patronat souhaite pouvoir rompre les contrats de travail sans justification, je vous propose de revenir sur la notion de « liberté du travail ».

« Le premier des droits de l’homme c’est la liberté individuelle, la liberté de la propriété, la liberté de la pensée, la liberté du travail. » Jean Jaurès

L’histoire d’hier et d’aujourd’hui…

Anne Robert Jacques Turgot, baron de l'Aulne, ministre de Louis XVI © Wikipédia
Anne Robert Jacques Turgot, baron de l’Aulne, ministre de Louis XVI © Wikipédia

Le préambule de l’édit de Turgot de février 1776 indique : « Chaque individu talentueux ou non doit pouvoir avoir la possibilité d’effectuer quelque travail qu’il souhaite, ou même d’en effectuer plusieurs. Ainsi, cette liberté de travailler pour tous implique la volonté d’abolir les privilèges, les statuts, et surtout les institutions arbitraires qui ne permettent pas aux nécessiteux de vivre de leur travail, et qui semblent condamner la liberté de travail pour tous ».

Ce texte était destiné, à la base, à lutter contre le corporatisme. Quand on sait qu’une partie de la loi Macron porte – 240 ans plus tard – sur la libéralisation de certaines professions réglementées, cela laisse songeur…

Le principe de liberté du travail se traduit de quatre manières :

  • l’interdiction des engagements à vie: l’art. 1780 du Code civil, toujours en vigueur, stipule qu’« on ne peut engager ses services qu’à temps, ou pour une entreprise déterminée. Le louage de service, fait sans détermination de durée, peut toujours cesser par la volonté d’une des parties contractantes. Néanmoins, la résiliation du contrat par la volonté d’un seul des contractants peut donner lieu à des dommages-intérêts. » A l’époque, les contrats sont généralement oraux et prévoient un délai de préavis de 8 jours.
  • l’interdiction du travail forcé: cela permet de rappeler que l’esclavage a été aboli en France métropolitaine en 1848… mais seulement en 1946 en outre-mer et dans les colonies. Le travail forcé sous forme de sanction pénale (bagne de Cayenne) a été interdit en 1960. Le droit de ne pas travailler est toutefois assez limité de nos jours par les contraintes imposées par Pole Emploi et la notion d’ « offre raisonnable d’emploi » …
  • le droit pour un salarié de démissionner de son emploi: mais le « livret ouvrier » en vigueur au XIX° siècle et la période de carence instaurée par Pole Emploi (121 jours soit 4 mois), compliquent la rupture de contrat par le salarié… d’où le succès des ruptures conventionnelles, dont les indemnités permettent de « patienter » (jusqu’à 6 mois) avant de percevoir l’allocation chômage.
  • l’encadrement des clauses de non concurrence par la jurisprudence contemporaine permet de retrouver du travail sous certaines conditions (changement de secteur d’activité, de secteur géographique…) selon le contenu de la clause et sa licéité (une clause non conforme est réputée non écrite).

La liberté est tout de même assez réduite pour le salarié… Et pourtant, l’art. 23 de la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme du 10 décembre 1948 indique que « toute personne a droit au travail et au libre choix de son travail, à des conditions équitables et satisfaisantes de travail et à la protection contre le chômage ». En outre, l’art. 15-1 de la Charte des droits fondamentaux de l’Union Européenne (révisée en 2000 lors du traité de Nice) affirme : « Toute personne a le droit de travailler et d’exercer une profession librement choisie ou acceptée. » 

Pour une liberté concrète.

L’employeur est contraint de payer des indemnités s’il souhaite rompre le contrat et le salarié ne peut pas démissionner sous peine d’être sans ressources pendant plusieurs mois, pointé du doigt par Pôle Emploi et mis au ban de la société. Avouez que comme concept de liberté il y a mieux !

Pourquoi ne pas limiter les indemnités aux cas de comportements fautifs de l’employeur : faute inexcusable, licenciement abusif, accident du travail, inaptitude, harcèlement, discrimination, etc ? Pourquoi ne pas redonner au salarié, la maîtrise de sa vie professionnelle ? Au XXI° siècle, dans un pays « développé », travailler ne doit pas signifier perdre sa santé ou subir une situation qui ne permet pas d’avoir une vie personnelle et familiale équilibrée.

Chaque année en France, plus d’un million de salariés sont en inaptitude partielle et plusieurs dizaines de milliers d’entre eux sont déclarés inaptes à tout poste de travail et licenciés. (Source : ASMIS) Les salariés inaptes reçoivent une indemnité (un versement unique ou une rente) en fonction de leur taux d’incapacité.
Selon les chiffres de la Sécurité sociale, les TMS sont la première cause de maladie professionnelle en France (+30% des arrêts de travail entre 2007 et 2011).
Selon une enquête de l’institut Great Place to Work, 17% des salariés se disent potentiellement en burn-out.
Quel est le coût social et financier de tout ceci ? Est-ce la société que nous voulons pour demain ?

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Donner plus de liberté au patronat (licenciement sans justification, souplesse des contrats de travail, etc) tout en contraignant dans les faits, la liberté du salarié, ne me semble pas équitable. Comment résoudre une équation où l’employeur serait libre de licencier mais le salarié contraint de travailler ? surtout quand on connaît les critères de recrutement…

« La liberté ne peut être que toute la liberté ; un morceau de liberté n’est pas la liberté. » Max Stirner

Liberté du travail et liberté du temps travaillé.

Le travail choisi doit s’accompagner de la liberté du temps de travail : c’est-à-dire avoir la possibilité de moduler le temps de travail sur la semaine, le mois ou l’année, de prendre un congé pour prendre soin d’un parent ou enfant malade, un congé parental pour s’occuper de ses enfants en bas âge (ex : chez Netflix), un congé formation, une année sabbatique… tout en conservant un revenu décent qui serait généré par la répartition des gains de productivité (le « revenu universel »). La mise en place d’un revenu/allocation unique permettrait en outre de réduire le nombre d’organismes versant les aides et de simplifier les démarches administratives.

La société serait qualifiée de « moderne » non pas car elle serait « riche » économiquement parlant (avec beaucoup d’inégalités comme on le sait), mais parce qu’elle permettrait de se libérer du travail, tâche contraignante, non épanouissante et génératrice de souffrances pour une grande partie des personnes. On se rapprocherait alors de l’époque Antique où, les citoyens libérés pourraient s’adonner à leurs loisirs, éduquer leurs enfants, s’occuper de leurs anciens, passer du temps avec leur famille, leurs amis, aider les autres via le volontariat, le bénévolat, participer à la vie de la cité, à son développement, etc.

Mise à jour février 2018 suite à la réforme de l’assurance chômage : l’indemnisation des salariés démissionnaires est soumise à une durée minimale d’affiliation de 7 ans sans interruption et le projet professionnel doit être validé par un CEP. (pour en savoir plus, lire l’article de la Revue Fiduciaire) Alors que le CPF invite le salarié à être acteur de son employabilité, l’ANI encadre les reconversions et projets individuels… 

A mon avis, la question de l’emploi trouvera sa réponse dans un débat transparent et honnête portant sur le revenu universel, le rôle du citoyen et le type de société que nous voulons pour l’avenir.

Bibliographie / pour aller plus loin :

Les cadres dirigent-ils encore ?

managerSynonyme de promotion, d’élévation dans la hiérarchie, de responsabilités, de pouvoir, le statut cadre est souvent convoité. Après un bref retour sur la définition et le panorama dans quelques pays d’Europe, on verra que le nombre croissant de cadres fait que ce statut n’a plus forcément la même « aura » qu’auparavant.

Définition :

L’Organisation internationale du travail définit ainsi le salarié cadre : « une personne, qui a terminé un enseignement et une formation professionnelle de niveau supérieur ou qui possède une expérience reconnue équivalente, dans un domaine scientifique, technique ou administratif et qui exerce, en qualité de salarié, des fonctions à caractère intellectuel prédominant, comportant l’application à un haut degré des facultés de jugement et d’initiative et impliquant un niveau relativement élevé de responsabilité. »

L’OIT précise aussi qu’il peut s’agir d’une personne « qui détient, par délégation de l’employeur et sous son autorité, la responsabilité de prévoir, diriger, contrôler et coordonner les activités d’une partie d’une entreprise ou d’une organisation, avec le pouvoir de commandement correspondant, à l’exclusion des cadres dirigeants ayant une large délégation de l’employeur ».

On dit que le statut du cadre français est unique en son genre. Qu’en est-il réellement ?

En Belgique, en raison du salaire élevé et de la délégation du pouvoir du chef d’entreprise, le salarié fait partie du « personnel de direction » ce qui  lui réserve une place particulière : il ne vote pas au conseil d’entreprise, des dispositions particulières relatives au temps de travail, à la période d’essai et au préavis lui sont destinées. Il est également prévu qu’il y ait « une représentation adéquate des diverses catégories du personnel » en matière syndicale. Certaines conventions collectives peuvent prévoir des dispositions spécifiques pour les cadres (parfois même en les excluant de certains dispositifs).

En Allemagne, même si la loi ne prévoit que deux catégories de salariés – ouvriers et employés – cette dernière intègre des « cadres dirigeants » et « cadres moyens ».

Les premiers sont ainsi définis : « celui qui, selon son contrat de travail ou son poste dans l’entreprise ou l’établissement est habilité à embaucher ou à congédier, de sa propre autorité, des salariés occupés dans l’entreprise ou qui disposent d’un pouvoir général ou d’une procuration sans que les pouvoirs dont il est investi soient indûment limités, ou qui est régulièrement chargé de fonctions importantes pour le maintien et le développement de l’entreprise dont la réalisation suppose une expérience et des connaissances particulières tenant au fait les décisions sont prises dans directives ou sans qu’autrui intervienne pour les influencer de manière significative »

Les cadres dirigeants font l’objet de dispositions spécifiques dans la loi sur la codétermination (1976), celles sur le temps de travail, les délais de préavis, la compétence judiciaire, la représentation dans l’entreprise (1988). Tandis que les cadres moyens sont régis par la constitution sociale de l’entreprise.

En Espagne, seul le personnel de la « alta direccion » (haute direction) autrement dit, les cadres dirigeants, bénéficie d’un statut particulier.

Ces salariés sont définis comme « exerçant des pouvoirs relatifs aux objectifs de l’entreprise, qu’ils mettent en oeuvre de manière autonome sous leur seule responsabilité en respectant seulement les critères et les instructions qui émanent directement de la personne ou de l’organe suprême de direction de l’entreprise ».

Un décret fixe les éléments de base et renvoie, pour les détails (période d’essai, durée du travail, congés, etc) à la négociation entre les parties. Les données générales sont fixées par la « Ley del Estatuto de los Trabajadores » (loi sur le statut des travailleurs) de 1995.

Mais, dans un certain nombre de pays européens, les cadres ne font pas l’objet d’une définition précise, légale ou conventionnelle (voir étude Eurocadres).

Qu’est-ce qu’être cadre en France ?

Le statut « cadre » repose sur un certains nombre de dispositions légales et conventionnelles : celles de la Convention collective nationale des cadres du 14 mars 1947 (donnant naissance au statut, a un régime de prévoyance et de retraite complémentaire spécifique) ont été reprises par le code du travail. Celui-ci détermine trois catégories : cadre dirigeant, cadre intégré et cadre autonome.

Les cadres dirigeants assument « des responsabilités dont l’importance implique une grande indépendance dans l’organisation de leur emploi du temps, qui sont habilités à prendre des décisions de façon largement autonome et qui perçoivent une rémunération se situant dans les niveaux les plus élevés ».

Les cadres intégrés sont considérés comme « personnel d’encadrement dont la nature des fonctions le conduit à suivre l’horaire collectif applicable au sein du service ou de l’équipe auxquels il est intégré et pour lequel la durée du travail peut être prédéterminée.»

Les cadres autonomes sont des salariés qui « compte tenu de l’activité et de l’organisation des entreprises de la branche, il existe une catégorie de cadres, en dehors des cadres dirigeants, qui disposent d’une autonomie dans l’organisation de leur emploi du temps et dont la nature des fonctions ne les conduit pas à suivre l’horaire collectif applicable au sein de l’atelier, du service ou de l’équipe auquel ils sont intégrés ».

Comme ces définitions l’indiquent, seuls les cadres dirigeants possèdent des responsabilités importantes. Les autres catégories de cadres sont plus définies par rapport à leur indépendance vis-à-vis des horaires de travail pratiqués ou à l’autonomie dans l’organisation de leur travail (exemple : métiers du SAV, VRP). Le cadre intégré peut avoir une délégation de pouvoir que n’a pas le cadre autonome.

La justice a eu très tôt à se prononcer sur ce qui définit un cadre car le Code du travail n’est pas très précis. Ce sont les responsabilités assumées, la surveillance de subordonnés ou la technicité des fonctions et l’initiative laissée au salarié qui font de lui un cadre.

Cass. soc. 24 janvier 1980, Bull. civ. V, page 56 : pour l’appréciation de la qualité de cadre, les juges du fond apprécient l’importance des fonctions, le degré de responsabilité et la valeur personnelle du salarié.

Cass. soc. 29 avril 1981, J.C.P. 1981, éd C.I. 1, 10017 : ni le montant de la rémunération, ni l’affiliation à la Caisse de retraite des cadres n’emportent, à eux seuls, l’attribution à un salarié de la qualité de cadre.

Cass. soc., 6 octobre 1977, Bull. civ. V, page 412, n° 516 : le critère déterminant de la qualité de cadre, en l’absence de définition spéciale de la convention collective, est une fonction de direction et de surveillance sur un personnel subordonné ou une fonction exigeant la mise en oeuvre d’une technicité qui laisse à l’intéressé une marge d’initiative et de responsabilité. (Décision confirmée par la Cour d’Appel de Reims, 30 juin 1993, R.J.S. 1994, n° 636).

Le statut de cadre dirigeant a lui aussi fait l’objet de précisions par la jurisprudence.

De plus en plus de cadres sans responsabilités.

Dans l’Union Européenne, le nombre de cadres (environ 19% des salariés) augmente de manière régulière depuis plusieurs années, alors que d’autres catégories d’emploi affichent un certain recul, notamment dans les groupes les moins qualifiés (Source : Eurocadres).

De la même manière, en France, la croissance des emplois dans les services a engendré la tertiarisation de l’économie et s’est accompagnée d’une hausse des métiers de cadres (+ 2,01 millions) supérieure à celle constatée dans les autres catégories (+ 1,32 millions dans les professions intermédiaires et + 0,9 million dans les métiers non qualifiés). Idem dans l’industrie où le nombre de cadres et ingénieurs a plus que doublé tandis que les ouvriers non qualifiés ont diminué de moitié. (Source : DARES)

Une étude de l’APEC révèle que les effectifs cadres ont augmenté de 7% entre 2005 et 2010 (contre une hausse de seulement 2% pour les autres salariés) et 63% des cadres travaillent dans les services et 16% dans l’industrie. Comme l’indique l’AGIRC, les cadres ne sont pas que dans la direction : on les trouve aussi dans les fonctions RH, commerciales, achats, qualité, logistique, R&D… Certains cadres sont ainsi très proches des agents de maîtrise.

Effectif cadre_AGIRC_Etude-APEC

Surtout, cette étude montre que seulement 43% des cadres sont managers. Donc 57% des salariés ayant le statut « cadre » exercent des missions de « haute technicité » sans avoir d’autres salariés sous leur responsabilité. 57% des cadres sont donc (seulement) des salariés (très) qualifiés.

Le développement du nombre de cadres s’explique aussi par la bureaucratisation des entreprises qui a allongé la ligne hiérarchique en ajoutant des niveaux intermédiaires de management pour contrôler la « base » et remédier à la segmentation. Ces managers, placés entre le marteau (leurs subordonnés) et l’enclume (la direction), stressés, overbookés, ne disposant que d’une très faible marge de manœuvre, souvent limités à un rôle de « transmission » et qui passent leur temps en réunions inutiles (réunionnite)… ne font pas (plus autant) rêver.

A quoi sert un cadre qui n’assure qu’un rôle de courroie de transmission ? CQFD.

Je vous invite à lire « Le travail a-t-il un sens ?« , « Les managers sont-ils indispensables ? » ou « Le faux plat du management » (RH info)

Bibliographie / pour aller plus loin :

La bureaucratie dans les entreprises : la dérive du système.

La bureaucratie, forme d’organisation basée sur la hiérarchie et des règles strictes, est une structure ancienne, née à la fin du XXI° siècle. Différents sociologues et économistes ont dénoncé les effets néfastes de la dérive bureaucratique au sein d’un Etat, d’une administration ou d’une entreprise.

Définitions :

La bureaucratie n’est pas un concept aux contours clairement maîtrisés mais les définitions ci-dessous, rattachées à différents domaines, permettent tout de même de se faire une idée.

Mon dictionnaire Larousse définit ainsi la « bureaucratie » : Exercice autoritaire du pouvoir par un appareil administratif, constitué par l’Etat ou par un parti. / Caractère routinier et tatillon de certains comportements d’une administration.

En politique, la bureaucratie désigne un pouvoir sans direction qui se caractérise par des règles strictes, la division des responsabilités et une forte hiérarchie.

La bureaucratie, en tant qu’organisation sociale, se caractérise par certains stéréotypes, tels que la lenteur, l’irrationalité, l’indécision ou l’aveuglement.

Selon Max Weber (1864-1920), la bureaucratie en tant que forme d’organisation du travail, désigne une administration dont l’action est encadrée par des règles juridiques.

Un système ancien dont les dérives ont été rapidement identifiées.

La tendance à l’organisation bureaucratique s’est progressivement développée dans les pays industriels à la fin du XIXsiècle et au début du XXsiècle. Le rôle des fonctionnaires était de renforcer le pouvoir de l’Etat, sa capacité à intervenir via l’administration, dans la régulation des problèmes économiques et sociaux. Dans la foulée, les grandes entreprises adoptèrent cette structure bureaucratique car il fallait contrôler le travail des ouvriers pour garantir les cadences et les profits. (Source : Trivium)

Lire l’article qui retrace l’histoire de l’organisation du travail.

Les écrits des sociologues Max Weber et Otto Hintze (1861-1940) témoignent des problèmes de la bureaucratisation dans les domaines les plus divers. Ils constatent que le formalisme peut entraîner lourdeur et rigidité dans l’action administrative, voire une monopolisation du pouvoir.

Mais un autre sociologue, beaucoup plus proche de nous, Michel Crozier (1922-2013) a également dénoncé les dérives du phénomène bureaucratique qu’il considère même comme un « phénomène culturel français ». Dans ces ouvrages, il montre comment la centralisation et la multiplication des règles aboutissent à la constitution de « cercles vicieux bureaucratiques » qui rigidifient l’organisation.

Selon Michel Crozier : « Toutes les organisations (privées, publiques, du secteur concurrentiel ou non, en situation de monopole ou non) sont attaquées par le virus bureaucratique. Pour les entreprises qui sont soumises à la concurrence, les alertes (la part de marché, le niveau de revenu et de profit) sont automatiques et compréhensibles par tous, salariés et actionnaires. Les réformes sont généralement mises en place pour éviter la disparition de l’entreprise. Le problème est plus sérieux pour les organismes en situation de monopole comme l’étaient la SEITA et la CRAM. Dans l’Éducation nationale française, les hôpitaux publics, la SNCF, la RATP, EDF/GdF, protégés par des quasi monopoles, aucun signal d’alarme ne se déclenche.» 

Les économistes Ludwig von Mises (1881-1973) et William Niskanen (1933-2011) ont également dénoncé les effets pervers de la bureaucratie dans l’administration publique. Elle serait causée selon eux, par l’absence de contrôle et le fait que l’usager ne peut pas faire jouer la concurrence car le service public est en situation de monopole.

Où en sommes-nous aujourd’hui ?

La dérive bureaucratique commence à faire parler d’elle dans le fonctionnement de l’Etat, notamment à l’occasion de réformes portant sur les universités, la santé, l’inspection du travail ou encore le financement de la culture.

La loi d’août 2007 sur l’autonomie des universités a fait consensus contre elle. Selon les universitaires, la loi Pécresse, en soumettant le recrutement, la promotion et l’évaluation des universitaires à l’avis des administrateurs, consolide le pouvoir corporatiste et choisit la voix de la bureaucratie.

A propos de la loi portée par Marisol Touraine, les professionnels craignent l’augmentation des pouvoirs des ARS (agences régionales de santé) et parlent de bureaucratisation de la santé.

La réforme Sapin va introduire un niveau hiérarchique supplémentaire au sein de l’inspection du travail. Chaque directeur d’unité de contrôle (DUC) va encadrer 8 à 12 agents. Ce sur-encadrement hiérarchique (il y aura quatre fois plus de managers) est une dérive bureaucratique.

Selon Eric Verhaeghe, ancien de l’ENA et haut fonctionnaire, une technostructure sclérose le ministère de la culture. Les salaires des fonctionnaires (658 M€) coûtent pratiquement aussi chers que le soutien au spectacle vivant en France (683 M€). En d’autres terme, la technostructure représente ¼ du budget de la Culture qui s’élève à 2,5 milliards.

Ce mal touche également les entreprises qui ne semblent pas réagir…

Le rallongement de la ligne hiérarchie, l’augmentation des cadres (+7% entre 2005 et 2010 soit un taux d’encadrement de 18% en moyenne), la dilution des responsabilités, la segmentation des activités, le besoin de contrôle sur les salariés et sur le fonctionnement de l’entreprise a rendu omniprésent le reporting (hebdomadaire, mensuel, semestriel) en sus du bilan annuel, les tableaux de bords, les rapports (dont il faut faire des synthèses), les comptes-rendus (souvent lus en diagonale) sans parler du syndrome de la réunionnite ou des avalanches d’e-mails… Le besoin de contrôle de la direction a des effets pernicieux dont elle ne semble pas prendre la mesure.

On estime à près de 20% pour les dirigeants, les cadres et les techniciens, la perte effective de temps de travail annuel du à la complexité des modes de fonctionnement et d’organisation ! Ce gâchis qui a un coût direct, s’il caractérise surtout les grands ensembles, publics et privés, atteint désormais de plus en plus les petites et moyennes entreprises.

La réunionnite est un réel problème car elle fait perdre du temps aux cadres stressés qui se disent déjà « surbookés ». Comble du système, alors que 98% des cadres jugent les réunions nécessaires, ils sont 86% à les trouver inutiles ! Et pour s’occuper, 51% lisent ou envoient des mails, travaillent sur d’autres dossiers (49%), lisent ou envoie des SMS (48%), font des dessins (37%), jouent (10%)… En plus, 27% disent sortir de réunion en ne sachant pas précisément ce qu’ils doivent faire et 15% sont incapables de restituer ce qui vient d’être dit ou décidé.

« Dans les entreprises, c’est un serpent de mer, tout le monde dénonce la réunionite. On a fini par bureaucratiser les réunions, qui se pratiquent à tous les niveaux de management, et, malheureusement, enrayer le processus est très difficile » commente le sociologue Jean-François Amadieu. (Source : Le Figaro)

Près de 2/3 des salariés trouvent que le reporting représente trop de travail. Selon une enquête du cabinet Alexander Proudfoot menée en 2009, un manager français passe environ 40 % de son temps (contre 34% en moyenne dans le monde) à contrôler son équipe et justifier ce travail via des rapports et tableaux. Cette tâche chronophage a d’importants effets pernicieux : augmentation du stress chez les managers, dégradation des relations avec leurs collaborateurs et perte d’efficacité.

Accroissement du contrôle va de pair avec peur de commettre des erreurs et être sanctionné, du coup, la communication par e-mail explose : on met en copie pour « se couvrir », on garde les accusés de lecture, on trie, on archive tous ces messages d’année en année…

En analysant la semaine « typique » d’un employé américain, un institut a réalisé qu’il passait 28% de sa semaine à répondre à des e-mails, et 19% à rechercher des informations. Au total, 13 heures par semaine sont consacrées aux e-mails ! Selon un article du Monde, chacun de nous reçoit en moyenne 40 e-mails par jour soit 14 600/an ! Et on passerait 5 à 10h/mois à trier, supprimer, répondre à nos e-mails. Ce phénomène prend tellement d’ampleur que certaines entreprises américaines (Intel et Deloitte & Touche) définissent un « jour sans mail » pour pousser les collaborateurs à se parler.

Il est urgent de réduire ces tâches chronophages dont plus personne ne comprend l’intérêt et dont la production est rarement exploitée. Il est vital de mettre en place une organisation plus souple et moins dominatrice qui valorise l’humain et plébiscite un travail porteur de sens et producteur de valeur ! Car in fine, n’y aurait-il pas un lien de cause à effet entre la dérive bureaucratique et la perte de performance des entreprises ?

« La bureaucratie réalise la mort de toute action. » Albert Einstein

Bibliographie / pour aller plus loin :

Processus de changement : comprendre les mécanismes et éviter les blocages

Vivre un changement c’est comme faire son deuil : chacun son rythme.

Arcane majeur du tarot égyptien présent sur le site web Sphère de Lumière

Cette affirmation peut vous paraître extrême mais en fait le processus de changement qui intervient dans une entreprise s’apparente au mécanisme du deuil dans la vie privée.

Quand un tel événement survient, la première réaction est chercher à comprendre. Or parfois, on a pas toutes les clés en main pour comprendre l’avènement d’un tel changement. Ensuite on résiste, on refuse les faits et on est dans le déni. La première phase du processus de changement signifie accepter la fin d’une époque.

Ensuite, une seconde phase s’installe : elle nous plonge dans un état un peu léthargique. On est apathique, résigné, bref, on attend que les choses se passent… ou alors on alterne entre attentiste et rébellion.

Enfin, après la résistance et la phase transitoire, vient la réaction ! On décide de ne pas subir, on reprend les choses en mains, on s’implique, on fait des propositions, on participe ou on accompagne le changement et on commence à entrevoir les possibilités, les facilités que celui-ci va nous offrir, ses atouts.

Même si l’étape de la planification est difficile à calibrer, il faut essayer de définir un « juste » milieu entre les objectifs de la direction et la capacité des salariés à s’approprier le changement et à retrouver un niveau de productivité optimal. En effet, au-delà du temps nécessaire à l’acceptation du processus de changement, de formation, il faudra prévoir un temps d’adaptation aux nouveaux usages et les délais liés aux éventuels ajustements.

« Le monde déteste le changement, c’est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser » Charles F. Kettering

Un cheveu sur la soupe !

Il faut bien avouer qu’en entreprise, le plus souvent, le changement arrive comme un cheveu sur la soupe du salarié ! Ce dernier avait mis un certain temps à s’approprier son métier et la technologie associée, il la maîtrisait, il avait appris à faire avec ses limites et ses atouts, il avait optimisé ses gestes, cerné le temps nécessaire à faire telle ou telle tâche… et voilà que tout allait être chamboulé ! Et pourquoi ? Pour une question de rentabilité, de réorganisation, d’introduction d’une nouvelle technologie… sans même lui demander son avis ! La direction a décidé, donc il va falloir se plier à la décision… et « faire avec » ce changement inéluctable.

« Les salariés ne sont pas contre le changement, ils refusent qu’on les change » in Liberté & Cie co-écrit par Isaac Getz et Brian M. Carney.

S’appuyer sur une vision partagée.

La direction a ses raisons que les salariés ignorent… jusqu’au moment où le projet est mis sur la table et présenté à tous. Pour elle, les raisons d’introduire ce changement sont claires, elle a une vision de l’avenir et des objectifs à atteindre. Oui mais sans vision partagée, difficile de s’approprier le changement et expliquer les raisons, le planning sensé laisser le temps nécessaire à chacun pour s’adapter et les « avantages » ne va rien changer aux mécanismes de résistance qui vont se déployer.

Les chercheurs estiment que « la création d’une vision commune forte n’est pas réservée à la direction et que les cadres de tous les niveaux de l’organisation doivent participer à sa formulation » et qu’il est important de « bâtir l’adhésion à cette vision pour favoriser la mobilisation du personnel et son engagement envers le changement ».

Tenir compte de la réalité du terrain.

Le manque de connaissance des métiers par la direction qui prend la décision d’introduire ce changement peut constituer un point de blocage dans les échanges avec les salariés. En effet, la direction a choisi ce « dispositif » (ou technique) sur la base d’informations (voir visite de sites l’ayant déjà adopté)… mais s’est-elle enquis de l’impact sur les tâches réalisées par les différents salariés, les conditions de travail, l’ergonomie des postes ? Tous les salariés n’étant pas égaux face à l’apprentissage, la direction a-t-elle prévu des mesures adaptées à chacun ?

La vision stratégique de la direction est parfois bien loin de la vision opérationnelle des managers de proximité et de la réalité quotidienne des salariés. Ce décalage renforce les résistances et peut être un point de blocage important. En effet, si la direction perçoit le résultat à moyen terme de ce changement, le salarié prend immédiatement conscience des efforts qu’il va devoir déployer à très court terme pour y faire face. Et surtout, il sait que les problèmes liés à l’introduction d’une nouvelle technologie par exemple, devront être résolus par la « base » et non la direction.

Mesurer la réussite du changement.

Enfin, quelque soit la méthode et les moyens déployés pour introduire un changement, il est important d’en faire le bilan car avant d’en percevoir les bénéfices… il faudra avoir absorbé le coût des résistances, des grèves, des formations, l’adaptation des conditions de travail, des ateliers, etc. Ne pas oublier à ce moment là, de définir tous les indicateurs pertinents (sociaux, environnementaux, etc) sans se focaliser sur l’indicateur financier.

« Un changement en prépare un autre » Nicolas Machiavel

Une démarche de progrès continu au lieu du changement ?

Arcane majeur du tarot issu du blog Secrets du Tarot

Si les changements étaient mineurs mais réguliers, si les salariés étaient encouragés à faire des propositions, s’ils pouvaient prendre part aux changements, être à leur origine au lieu de les subir, je pense qu’il y aurait moins de résistances.

Ce qui revient grosso modo, au management par la qualité totale (Total Quality Management ou lean production). Imaginée par le japonais Toyota, la méthode Kanban implique les salariés, les responsabilise et encourage à faire des changements de petite envergure, continus et évolutifs. Les équipes ont un important degré d’autonomie dans le contrôle et l’organisation de leur travail ce qui leur permet d’apporter à n’importe quel moment, les modifications souhaitées.

On assiste à l’apparition d’un nouveau concept dit « entreprise résiliente » qui rejoint celui de l’entreprise apprenante : elle s’adapte aux changements permanents liés au contexte économique, financier et numérique mouvant, elle innove, prend des risques, ose sans avoir peur de l’échec. Les jeunes générations ont intégré cette évolution constante de la société et des technologies, ils sont entreprenants, ouverts sur le monde, avides de connaissances. Leur arrivée dans l’entreprise est une chance à saisir !

« La résilience n’est pas une qualité, c’est un résultat adaptatif qui permet à l’entreprise d’être innovante, créative et de continuer à apprendre en permanence. L’agilité constitue l’expression aboutie d’une résilience permanente. C’est un processus à la fois individuel et collectif. La capacité de résilience des entreprises passe par celle des individus. » (Source : article Les Echos)

Réactivité rime nécessairement avec souplesse d’organisation rejoignant la notion d’efficacité organisationnelle. La flexibilité de la structure est indispensable pour permettre le travail en mode projet et les réorganisations de services nécessaires aux mutations stratégiques.

« On passe ainsi progressivement d’un modèle d’entreprise fondé sur l’avantage concurrentiel à un modèle fondé sur l’avantage adaptatif ». (Source : Les Echos)

« Il n’existe rien de constant si ce n’est le changement » Bouddha

Bibliographie / pour aller plus loin :

 

Exit l’organigramme hiérarchique. Vive l’organigramme fonctionnel !

rouages_Gstudio Group_FotoliaQuelle étrange idée ! Et pourtant…

Je me suis souvent demandée à quoi sert un organigramme ? Vous savez cette feuille de papier avec de nombreux rectangles et dont le nombre diminue plus on se rapproche de la direction. Souvent il est fourni lors de la prise de fonction en même temps que d’autres documents administratifs. Y’a des titres dans des rectangles et parfois, une photo qui date d’il y a 5 ans…

L’organigramme est une représentation schématique des liens fonctionnels, organisationnels et hiérarchiques d’une entreprise. Il donne une vue d’ensemble de la répartition des postes et fonctions au sein d’une structure. Cette cartographie simplifiée permet de visualiser les différentes relations de commandement ainsi que les rapports de subordination d’où une vision simple et claire des structures complexes. (source)

Pourquoi est-il incontournable dans les entreprise alors qu’on ne s’en sert jamais ? Vous souvenez-vous de la dernière fois où vous avez jeté un œil à ce document ?

Je suis en poste, je ne sais pas à qui m’adresser pour tel ou tel sujet : je demande à mon collègue de bureau qui m’oriente. L’organigramme, de toute façon, n’indique que des « titres » et non les – diverses et variées – missions du salarié… donc pas très utile pour le nouveau collaborateur…et totalement inutile pour les salariés qui sont dans l’entreprise depuis plusieurs années et qui connaissent déjà leurs interlocuteurs habituels.

L’organigramme permettrait selon certains, d’organiser efficacement la multiplicité des tâches requises à leurs fonctions. C’est faux, à l’heure de la polyvalence, les salariés sont multi-tâches, il est donc impossible (à moins de recourir à un format de papier scandaleusement grand) de citer toutes les missions de chaque salarié sur un organigramme (les fiches de poste sont là pour ça). En outre, un organigramme présente schématiquement une organisation fonctionnelle, il ne de la définit pas.

Le but reste de donner en un clin d’œil une vue d’ensemble de l’organisation, laissant apparaître les détenteurs de pouvoirs et les chefs responsables. Car si en théorie, l’organigramme présente les liaisons hiérarchiques, fonctionnelles ou de coopération… la plupart du temps, seul les liens hiérarchiques sont formalisés.

Donc à quoi sert un organigramme hiérarchique dans une PME ou TPE ?

Si ce n’est montrer la longueur de la chaîne de commandement et signifier au salarié qu’il est là, tout en bas… ou à l’avant-dernière ligne, contrôlé, surveillé : à quoi ça sert ? A rien !

Dans une entreprise de 15, 20, 50 ou 100 personnes, à mon sens, pas besoin d’organigramme. Les salariés connaissent parfaitement la ligne hiérarchique (au moins le N+1, le N+2 et le DG) ainsi que les personnes avec lesquelles ils collaborent régulièrement ou occasionnellement.

De plus, l’organigramme est figé alors que les organisations ont besoin de souplesse. Elles évoluent, se transforment, instaurent momentanément un fonctionnement en mode projet pour certains services, externalisent et/ou sous-traitent certaines missions… A moins de le mettre à jour régulièrement, voir d’en modifier la structure ou la forme, l’organigramme reflète rarement l’organisation au jour J.

Or, pour le client – ou usager du service public –  c’est une autre paire de manches !

Même quand le besoin ou le sujet de la question est clair – SAV, facturation, dépannage, abonnement, réclamation, devis… – le plus souvent le site internet de la société ne présente qu’un n° d’appel : un standard.

Le client devra alors s’armer de patience et appeler le – fameux – standard et passer le barrage du filtrage d’appel. S’il a de la chance, une jeune personne prendra son appel et l’aiguillera, sinon il devra « appuyer sur * puis sur 3 »…patienter…rappeler… Et qu’il s’estime heureux si le n° n’est pas surtaxé !

Si la question du client est atypique, les choses se gâtent !! Il passera de service en service en expliquant maintes fois le problème en question… quand il ne se retrouve pas à la case départ – standard – à cause d’une erreur de manipulation ou de l’absence de son interlocuteur potentiel.

Pourquoi ne pas faire un organigramme fonctionnel pour le client ?

Car in fine, c’est lui qui a besoin de connaître qui fait quoi dans l’entreprise et d’identifier rapidement le service qui peut résoudre son problème ou répondre à sa question. L’entreprise existe par et pour ses clients. C’est donc le client qui doit être le « centre du monde », le « sommet de la pyramide ».

L’entreprise doit donc se mettre à la place du client et s’interroger sur ses besoins, ses problèmes potentiels et lui proposer un document ou plateforme de recherche par mots-clés qui l’aide à trouver le service ou interlocuteur adéquat. Pour moi, la GRC commence là !

Essayons d’aller plus loin :

Tous les services de l’entreprise sont interconnectés, ont des liens de collaboration plus ou moins forts et réguliers. Le service marketing est en relation avec le service SAV qui est en relation avec les ateliers de production qui sont en relation avec le service des achats, etc. Chaque service peut être assimilé à un rouage d’un mécanisme. Si un rouage se bloque ou a des « ratés », le mécanisme souffrira d’un dysfonctionnement.

Vous pouvez lire les deux articles sur l’organisation des entreprises :

Intégrons la dimension « client » à cette vision : la communication doit « attirer le client », le marketing doit « conquérir et fidéliser le client », le service SAV doit « résoudre les problèmes du client », la production doit « créer le produit dont le client a besoin », le service achats doit « fournir des matériaux qualitatifs », le service facturation « proposer le meilleur prix », etc.

Isaac Getz parle dans son livre des « mini-usines » auto-dirigées de la fonderie FAVI, des « groupes de travail naturels » – ou auto-organisés – et de la « structure circulaire » de Harley Davidson formée de trois cercles « créer la demande », « produire le produit » et « assurer le soutien ».

Pourquoi ne pas concevoir un organigramme qui reflèterait ces interconnexions (sur le modèle du diagramme de Venn) et la dimension client (sans liaisons hiérarchiques) ?

In fine, le schéma révèlerait que chaque service (donc chaque salarié indirectement) participe à la réussite de l’entreprise, ce qui serait beaucoup plus valorisant et positif. Car in fine, sans client il n’y aurait pas d’activité !

Mais bien sûr, l’organigramme serait tout autant figé qu’auparavant… c’est pour cette raison qu’il vaut mieux penser en terme d’organisation et non en terme de d’organigramme. Un organigramme ne sert à rien si chaque salarié sait qui fait quoi dans l’entreprise, pourquoi il travaille et si le client peut identifier rapidement l’interlocuteur dont il a besoin.

Je crois que repenser l’organisation des entreprise et mettre le client au centre de celle-ci permettra de redonner du sens au travail – dont les salariés ont tant besoin – (voir article Le travail a-t-il un sens ?) et donc de favoriser l’engagement des salariés.

Mobilité professionnelle : le parcours du combattant

logoChaque année, en France, 13% des actifs en emploi changent de métier, soit 3 millions de personnes (Source : La mobilité professionnelle des adultes, PRAO, 2007) or, le constat personnel que je fais est qu’il est très difficile de changer de poste, sans même songer à changer de secteur d’activité

La mobilité professionnelle ressemble à un parcours du combattant !

Qu’entendons nous par mobilité professionnelle ? Il y a tout d’abord la mobilité interne, au sein même de l’entreprise. Celle-ci peut alors être horizontale (changement de poste, de service) et/ou verticale (promotion/élévation dans la hiérarchie).

Cependant, malgré les discours sur la nécessité de former et maintenir l’employabilité des salariés, malgré la fin évidente de l’époque où le salarié faisait toute sa carrière au sein de la même entreprise, la mobilité interne est très rare… et répond plus souvent à un intérêt économique et/ou stratégique de l’entreprise qu’à celui du salarié (les changements de missions faisant partie du pouvoir de direction).

Qui ne s’est pas vu refuser une promotion ou un poste à cause du « manque avéré d’expérience en management » ? Ou (dans une France où le diplôme est roi) le manque de diplôme adéquat ? et cela, peu importe les formations continues réalisées (sur le temps de travail ou personnel en cours du soir ou en e-learning).

On constate que les salariés qui bénéficient le plus de mobilité interne sont les cadres (10%) et les professions intermédiaires (7,4%). Les ouvriers ou employés ne sont que 3,3% et 1,6% à l’obtenir (Source : Journal du Net). L’ascenseur social est donc en panne dans l’entreprise… et les inégalités perdurent.

Pourtant, « la mobilité professionnelle doit permettre un renouvellement des positions, évitant par exemple de créer un marché « dual », où ce sont toujours les mêmes individus qui se retrouvent en-dehors de l’emploi. (…) Il ne faut pas plus de mobilité, mais une meilleure mobilité. » (Source : FEACVT, 2006)

En moyenne, seul 2,8% des salariés (secteur public et privé confondus) bénéficient d’une mobilité interne (Source : Journal du net).

La situation actuelle est donc peu satisfaisante : la mobilité choisie est réduite; les mobilités sont, pour l’essentiel, subies (Source : La Documentation Française) ce qui engendre du stress et nuit aux conditions de travail.

Très souvent, pour celui qui souhaite évoluer – ou tout simplement prendre sa carrière professionnelle en main – il ne reste donc qu’une solution : partir, voguer d’entreprise en entreprise en espérant que sa « mobilité » ne soit pas interprétée comme de l’instabilité ou un manque de sérieux…

C’est la mobilité externe (le fameux « turn over ») et si le plus souvent, elle se matérialise dans le même département, parfois elle engendre une mobilité géographique (changement de département, de région).

La mobilité géographique annuelle est de l’ordre de 10 %, sans augmentation majeure depuis les années 70 (…) mais la mobilité entre départements reste de l’ordre de 2 % annuellement depuis les années 50 et n’a pas progressé (Source : La Documentation Française) alors que la société et le monde du travail évoluent !

Au-delà des raisons sociologiques et intrinsèques liées au milieu du travail en France (critères de recrutement notamment), il y a de nombreux freins à la mobilité : la vie familiale et personnelle, le travail du conjoint, le coût financier (du déménagement et de l’immobilier dans la future zone de résidence), les tracas administratifs (inscription en crèche, à l’école, transferts de dossier CAF, impôts, banque, assurance, etc) sans parler de la gestion de la résidence principale qui a pu être acquise quelques années auparavant.

« 70 % des actifs refuseraient une opportunité professionnelle si cela les obligeait à accroître leurs dépenses de logement » (Source : CREDOC)

La mobilité concerne donc principalement les jeunes et/ou célibataires : 17,2% des hommes et 14,8% des femmes. Ces taux chutent dès la présence d’un enfant à 10,7% pour les hommes et 13% pour les femmes. (Source : Journal du Net).

Le changement de métier et de secteur d’activité fait également partie de la mobilité. Il se fait le plus souvent via un CIF (congé individuel de formation) mais pour aboutir, le projet de reconversion doit recueillir l’accord de l’employeur et un financement adéquat via le FONGECIF (qui prendra en charge les frais de formation et le salaire de l’employé durant la formation). Et même si cette première étape est franchie… trouver un emploi n’est pas une mince affaire ! Sans expérience (ou simplement des stages de formation) le salarié – qui peut toutefois faire valoir sa volonté, son dynamisme, ses capacités d’adaptation, ses compétences transversales, etc – sera considéré comme un « bleu » !

La mobilité concerne aussi les chômeurs (pour un retour à l’emploi il faut parfois envisager une mobilité géographique) mais elle est de plus en plus difficile puisque les aides de Pole Emploi diminuent. Les aides au déménagements, au transport (lors que l’emploi est éloigné du domicile) ou pour aller passer un entretien d’embauche (notamment billets de train à tarif préférentiel), qui étaient accessibles à tous les chômeurs en 2008 (et dont j’ai pu bénéficier), sont désormais réservées aux bénéficiaires des minimas sociaux. Or c’est dans les périodes de fort chômage qu’il serait nécessaire de soutenir la mobilité…

Le CREDOC (étude de 2011) craint « un risque de grippage de la mobilité : sur les 4,6 millions de chômeurs inscrits à Pôle Emploi, on estime que 500 000 ont renoncé à un poste pour ne pas avoir à supporter un surcoût financier en matière de logement. »

La mutation à l’international concerne principalement les cadres ou techniciens de haut vol et cela est en général proposé, organisé et pris en charge par les grandes entreprises qui mettent en place des dispositifs d’aide (au départ et au retour) pour leurs salariés.

Certains, choisissent l’expatriation, tout quitter et aller voir ailleurs. Cette mobilité grandeur XXL doit être mûrement préparée, réfléchie et soutenue par un solide « matelas » financier pour assurer un retour dans des conditions acceptables en cas d’échec. Mais là encore, ce sont essentiellement les jeunes qui se lancent à l’aventure.

Les jeunes générations seront-elles plus mobiles ?

Apparemment non, car le nombre d’étudiants européens qui font une année d’étude à l’étranger dans le cadre de leur cursus sont – et restent – peu nombreux (10% dont 4% grâce à une bourse Erasmus) notamment à cause du coût de ses séjours (malgré les bourses et les aides allouées). (Source : La Tribune )

Et pourtant, le succès des VIE (volontariat international en entreprise) – concept lancé en 2002 – tend à indiquer le contraire… Ce dispositif permet à des jeunes de 18 à 28 ans d’effectuer une mission rémunérée à l’étranger d’une durée comprise entre 6 et 24 mois.

L’opération ayant séduit plus de 7 000 jeunes et 1 739 entreprises en 2011, le dispositif sera élargi aux disciplines techniques (titulaires d’une licence professionnelle) avec le VIE Pro. (Source : La Tribune (2)

Le VIE ouvre des horizons puisque 74% des jeunes sont embauchés ensuite par l’entreprise et 6 % s’installent dans le pays où ils ont effectué leur mission. (Source :E-orientations)

Les jeunes fuient la France car « Malgré ses avantages, notre pays est trop rétrograde, peu accueillant pour notre génération. Je veux vivre dans un pays où je me sente bien. » explique une jeune étudiante de 24 ans. Ainsi, un quart des diplômés choisit un poste à l’étranger, en général dans le pays qu’il a découvert lors d’un échange universitaire. (Source : Le Point)

Une étude signale que la mobilité à l’international va augmenter de 50% d’ici à 2020 et 70% des jeunes de la génération Y interrogés, sont prêts à aller travailler à l’étranger. (Source : La Tribune (3)

Ces jeunes expatriés représentent une goutte d’eau dans l’océan des 16 millions de salariés… mais c’est aussi peut être la goutte d’eau dont le pays a le plus besoin : motivée, dynamique, avec des idées, l’envie d’entreprendre…

Bref, pas sûr que ces jeunes reviennent en France de si tôt… tant pis !

Bibliographie / pour aller plus loin :