La QVT favorise-t-elle le sentiment d’appartenance ?

Combien de salariés peuvent dire, aujourd’hui : « J’aime ma boîte » ? Selon une enquête de 2016, 69% des salariés français déclarent aimer leur entreprise. Concernant les jeunes (entre 20 et 35 ans), le sondage Great Place to Work® de 2015 indique que 60% des sondés sont fiers de travailler pour leur entreprise.

Les premières études économiques menées tendent à prouver qu’investir dans la QVT est rentable. Mais quel lien entretient-elle avec le sentiment d’appartenance, c’est-à-dire, la fierté que les salariés peuvent éprouver en faisant partie d’une entreprise ? L’origine du sentiment d’appartenance réside-t-il uniquement dans la QVT ?

Quelle est l’origine de la notion de QVT ?

La notion de « qualité de vie » est relativement récente et composée de multiples facettes. Apparue en 1964 aux Etats-Unis, elle a été d’abord liée à des indicateurs sociaux pour évaluer la qualité de vie des Américains dans différentes villes avant de devenir, dans les années ‘70, une préoccupation reliée à la théorie des organisations.

L’intérêt pour le bien-être du travailleur se fait tout d’abord jour en Suède, dans les années ‘60, en relation avec les recherches sur l’organisation du travail. Cette pensée traverse l’atlantique et parvient aux Etats-Unis, où le terme « quality of life » est utilisé pour la première fois dans le cadre d’une étude menée chez Général Motors portant sur la satisfaction des employés afin d’augmenter la productivité des travailleurs.

Dans les années 2000, en Europe, les conséquences économiques (pour les entreprises et le système de protection sociale) du stress et de la charge psychologique du travail, ont poussé les institutions européennes et nationales à s’intéresser à la QVT et à en délimiter les contours afin d’inciter les organisations à améliorer le bien-être de leurs salariés. C’est ainsi qu’en 2002, la Commission européenne a listé sept différentes dimensions de la QVT puis en 2007, l’ANACT définit six facteurs clés : les relations sociales et de travail, le contenu du travail, l’environnement physique de travail, l’organisation du travail, la réalisation et le développement professionnel, la conciliation entre vie professionnelle et vie privée. Enfin, en 2013, les partenaires sociaux s’emparent de la question et signent un ANI ayant pour objectif de favoriser la QVT. Dix éléments qui favorisent la QVT sont identifiés.

Le sentiment d’appartenance, c’est quoi ?

Les sentiments d’appartenance sont multiples (à la famille, à l’école, au cercle amical, à l’univers professionnel, à la communauté religieuse, etc) et constitutifs de l’identité de chaque individu. Les travaux des sociologues (Sainsaulieu et autres) démontrent que l’entreprise est un lieu de socialisation important pour la construction identitaire.

Depuis Maslow, on sait que le sentiment d’appartenance est un besoin relativement ordinaire pour le travailleur (3e position dans sa hiérarchie). Mais comment définir le sentiment d’appartenance, qui relève du ressenti individuel par nature subjectif ?

Pour Rocher (1968), « appartenir à une collectivité, c’est partager avec les autres membres assez d’idées ou de traits communs pour se reconnaître dans le « nous ». Encore faut-il pour cela, selon Turner (1979), que l’individu soit accepté et reconnu par les autres membres du groupe.

Les différents ouvrages lus permettent de lister différents éléments du processus d’identification et donc de l’émergence du sentiment d’appartenance à l’entreprise : l’apprentissage par soi-même, le partage des valeurs, projets, objectifs et vision d’entreprise, l’intégration (favorisée par une gestion humaine, un management participatif et le partage des fruits de la croissance) et la reconnaissance.

Dans des travaux plus récents, certains sociologues précisent que pour qu’un individu s’identifie à un groupe et qu’il ait le sentiment d’appartenir à celui-ci, le groupe doit être attractif, avoir une identité forte et ses caractéristiques doivent être similaires à celles de l’individu.

En un mot, nous nous identifions à ce qui nous ressemble, fait écho en nous et à ce qui a une « image » forte (on peut penser à l’identification des jeunes aux marques de prêt-à-porter ou de sport).

Le cabinet canadien Dubois & Associés a analysé 85 études statistiques menées en Amérique et en Europe et a identifié six facteurs qui favorisent le sentiment d’appartenance. Ils sont cités ci-dessous par ordre décroissant :

  1. Le respect et la considération de la part de ses supérieurs
  2. La qualité des produits et du service clientèle
  3. La clarté des mandats (description des tâches à réaliser et attentes du supérieur)
  4. La pleine utilisation de ses capacités personnelles et professionnelles
  5. L’information sur les orientations, projets, réalisations et performance de l’entreprise
  6. La gestion efficace des ressources (efficacité administrative)

Cette analyse a également permis d’identifier les facteurs qui n’ont pas d’effet notoire sur le sentiment d’appartenance : l’image publique de l’entreprise, la rémunération et la supervision.

Cette étude indique que des facteurs ne faisant pas partie de la QVT (au sens de l’ANI ou de l’ANACT) participent à la création du sentiment d’appartenance comme la clarté des mandats ou la qualité des produits. S’il est étrange de constater que l’image publique de l’entreprise (sa réputation) a peu d’effet… je regrette que cette étude oublie le rôle du partage des valeurs et de la RSE.

Quels éléments participent donc à l’émergence du sentiment d’appartenance ?

L’environnement de travail est un élément primordial. Il est en effet difficilement concevable qu’un salarié s’identifie à une entreprise qui ne s’intéresse pas aux conditions de travail ni à la préservation de sa santé au sens large (maladie professionnelle, accident, stress, etc). L’équilibre vie privée-vie professionnelle est également important.

Travailler dans de bonnes conditions de sécurité est important pour 86% des salariés selon un sondage OpinionWay (2016).

La qualité des relations de travail favorise indubitablement la diffusion des valeurs, leur appropriation par les nouvelles recrues et participe donc à l’émergence du sentiment d’appartenance.

L’enquête OpinionWay (2015) confirme que l’ambiance de travail est un facteur important de bien-être. Certains salariés (43%) sont même prêts à quitter leur travail en cas de relations conflictuelles avec leurs collègues ou leur manager.

Avoir un manager disponible, qui sait instaurer un esprit d’équipe, qui développe les compétences de ses collaborateurs et reconnaît la qualité du travail permet également au salarié d’être fier de son entreprise. Les possibilités d’évolution, de formation et l’épanouissement offertes par l’entreprise permettent, selon les chercheurs, l’émergence du sentiment d’appartenance.

On imagine mal, en effet, un salarié s’identifier à une entreprise qui délaisse la formation et n’offre pas de possibilités d’évolution, de développement du potentiel.

Dans une organisation du travail où la bureaucratisation (normes et règles de l’administration ajoutées aux procédures internes, reporting et réunionite) et la parcellisation des tâches perdurent, le sens du travail est un facteur de satisfaction des salariés à ne pas négliger.

La communication interne est également cruciale car elle permet aux salariés de connaître les orientations, projets, réalisations et performance économique. La transparence de la direction concernant l’avenir de l’entreprise permet de rassurer les salariés et participe à la création d’un climat de confiance indispensable à l’identification du salarié à l’entreprise.

Indubitablement, la qualité des produits (services) vendus et celle du service clients joue un rôle important.

Il faut donner les moyens aux salariés de faire un travail de qualité. La « qualité empêchée » est source de démotivation et de désengagement tandis que les injonctions paradoxales (faire mieux avec moins) peuvent provoquer stress et conflits éthiques.

Je suis également persuadée que la bonne image publique d’une entreprise fait d’elle une société attractive à laquelle il est plus aisé de s’identifier qu’à une société qui est éclaboussée par des scandales divers relayés dans la presse…

Le partage des « traits communs » constituant la base du sentiment d’appartenance, il est important que les salariés s’approprient les valeurs de l’entreprise afin qu’ils y adhèrent et les promeuvent.

Enfin, dans un contexte où les consommateurs et citoyens sont de plus en plus soucieux de la protection de l’environnement et de l’impact de l’activité économique sur le territoire, je pense que l’engagement RSE de l’entreprise peut être un facteur d’identification pour certains salariés.

L’étude Mindded de novembre 2015 indique que le sujet est important pour 78% des salariés. Ils considèrent que la RSE est « créatrice de valeur et de performance et aspirent à y contribuer. »

Pourquoi s’intéresser aux facteurs d’émergence du sentiment d’appartenance ?

Car un salarié qui dit « Moi, que je travaille ici ou ailleurs, ça m’est égal » est un salarié qui manque d’implication et qui ne donnera pas le meilleur de lui-même. Un salarié qui n’est pas fier de son entreprise, des produits qu’il fabrique, des services qu’il vend se laissera porter par la routine du quotidien sans être force de proposition puisque l’avenir de l’entreprise lui importe peu. C’est une attitude paradoxale, puisque ces salariés risquent à long terme de perdre leurs emplois si l’entreprise ne parvient pas à relever les défis économiques liés à son marché et à sa clientèle.

Attention à ne pas confondre « appartenance à l’entreprise » et « appartenance au métier». Une personne peut être fière de son métier tout en ne s’impliquant pas dans la vie de la structure (pots d’équipe, stratégie, etc) car elle n’y est pas attachée.

Je suis persuadée qu’il existe des facteurs qui boostent le sentiment d’appartenance (comme une politique RSE engagée) et d’autres qui le freinent (comme les mauvaises relations de travail, le manque de sens) comme on peut le voir dans la théorie d’Herzberg sur la motivation avec les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction. Ainsi, je pense que certains facteurs (comme les bonnes conditions de travail, le respect de la législation) sont neutres, c’est-à-dire qu’ils constituent un socle minimal en l’absence duquel le sentiment d’appartenance ne peut pas émerger, tandis que d’autres (comme la rémunération) ont peu d’impact. Bien entendu, chaque salarié étant un être humain unique, les leviers du développement du sentiment d’appartenance risquent d’être différents d’un individu à un autre…

Pour aller plus loin :

  • Le travail en miettes, Georges Friedmann, 1956 : sur les effets néfastes de l’OST (organisation scientifique du travail) qui vide le travail de sens.
  • L’identité au travail, Renaud Sainsaulieu, 1977 (réédité en 2014) : sur l’identité et les relations au travail, l’apprentissage de la culture d’entreprise. lire ma fiche de lecture
  • Souffrance éthique : la douleur de renier ses valeurs. lire l’article
Publicités

« L’identité au travail. » Renaud Sainsaulieu

Cet ouvrage – paru en 1977 – aborde les relations collectives et interprofessionnelles au travail, dans différents secteurs (industrie, assurance, électrotechnique, peinture, administration, etc). Cette 4° édition (2014) est augmentée d’une préface et d’une postface. En format poche, elle compte environ 700 pages qu’il faut lire à petite dose…

La principale théorie de l’auteur est que le type de structure organisationnelle et les possibilités d’évolution hiérarchique influent sur les relations des salariés et l’apprentissage de la culture d’entreprise. L’auteur analyse les comportements de différentes catégories de salariés (ouvriers, employés, techniciens et cadres) et notamment ceux des femmes qui arrivent progressivement sur le marché de l’emploi à cette époque. Selon lui, les rapports de pouvoir sont un élément clé des relations professionnelles même si le milieu social d’origine, la formation professionnelle et scolaire font partie des éléments qui expliquent le type de relation qu’entretiennent les salariés entre eux et leur attachement au métier ou à l’entreprise. Quant à l’implication des salariés dans l’action syndicale, elle est expliquée par les rapports sociaux de classe et l’inégalité des sources d’accès au pouvoir.

Sainsaulieu travaille comme ouvrier pour réaliser son étude. Il constate qu’à l’usine, la monotonie du travail répétitif, le bruit et la fatigue limitent les échanges verbaux et donc les relations entre les salariés. En outre, le travail nécessite une implication très importante de l’ouvrier dans l’effort physique. Pour lui, le travail en atelier éloigne l’ouvrier du monde des idées, de la réflexion, l’abrutit en créant une sorte de conditionnement social. Pourtant, malgré cela, l’auteur remarque un esprit de camaraderie, une solidarité et une capacité de mobilisation importante lorsqu’il s’agit de se révolter contre des cadences trop fortes et de s’opposer aux dirigeants. Il note également un attachement au métier, au « travail bien fait » alors que l’usine, lieu de travail, est dénigrée.

L’auteur aborde ensuite le travail de bureau où la communication est plus aisée puisque les échanges ne sont pas empêchés par l’environnement et les conditions de travail. L’étude montre cependant que certains employés sont méfiants car l’expression verbale peut comporter une dimension négative (racontars, mensonges). Elle génère également des phénomènes d’influence (contrôle de l’information) et révèle l’origine sociale des interlocuteurs. Dans des structures très hiérarchisées où les postes offrent peu de latitude aux salariés et où la progression se fait à l’ancienneté, il peut donc régner une ambiance délétère. L’individualisme est plus exacerbé qu’à l’usine même si des efforts sont faits pour maintenir une entente a priori et que des services sont parfois mutuellement rendus. Par contre, pour les techniciens même si leur rôle d’expert leur donne plus d’autonomie, les relations qu’ils entretiennent sont plus difficilement vécues à cause de la position intermédiaire de cette nouvelle catégorie professionnelle, à mi-chemin entre l’ouvrier et la maîtrise ou la maîtrise et les cadres selon les cas. Ils doivent choisir entre nouer des alliances ou affirmer leur individualité ce qui peut mettre les relations interpersonnelles à vif. Les relations oscillent donc entre « affinités sélectives » et « repli ».

L’auteur note que les relations entre cadres sont plus égocentrées et axées sur la « négociation ». Il remarque également que l’expérience passée du travail (poste occupé précédemment), la formation (école, autodidacte) influe sur les relations tout comme le niveau hiérarchique auquel le cadre appartient. Si la position de « tampon » peut être difficile à vivre pour les cadres subalternes, les cadres intermédiaires sont partagés entre la solidarité de strate et la concurrence personnelle, tandis que les relations des cadres dirigeants sont caractérisées par la « rivalité démocratique ».

Production de moteurs pour Rolls Royce, Royaume-Uni, 1942

En ce qui concerne les femmes, elles se désengagent majoritairement des relations (retrait) pour privilégier l’investissement dans les activités extérieures car leurs possibilités d’évolution sont bloquées.

Les enquêtes menées par Sainsaulieu révèlent également que les réorganisations qui ont eu lieu dans certaines entreprises modifient les relations entre salariés en créant une meilleure ambiance et de l’entraide entre des salariés qui ont changé de métier, sont devenus plus polyvalents, se sont formés et ont dû apprendre à travailler avec d’autres collègues. L’auteur note aussi que la formation a un effet inattendu puisqu’elle modifie les relations humaines en créant « un esprit critique envers le groupe, plus d’engagement dans les relations interpersonnelles et davantage de souplesse dans la vie collective ». Elle génère aussi plus d’attentes individuelles auxquelles l’entreprise ne sait souvent pas comment répondre.

En dernier lieu, Sainsaulieu se penche sur l’apprentissage culturel et évoque l’influence que l’organisation peut avoir sur l’évolution des valeurs individuelles et collectives. Pour lui, l’attachement à « l’esprit maison » repose essentiellement sur les possibilités d’évolution professionnelle, de formation, les avantages matériels et la sécurité économique qu’offre l’entreprise. Si ces possibilités n’étaient plus offertes et si les conditions n’étaient plus réunies, l’attachement serait compromis.

L’apport de cet ouvrage de référence est important puisque les quatre profils d’intégration identifiés ont été confirmés par des études postérieures. Par ailleurs, certains constats me semblent être toujours d’actualité… Néanmoins, je pense que sa principale limite réside dans le fait que l’auteur tend à mettre les rapports de pouvoir au cœur de toutes les relations, quel que soit la catégorie professionnelle étudiée ou le secteur d’activité de l’organisation. Or, je pense qu’aujourd’hui les relations de travail ne sont pas toutes – ni toujours – mues par la recherche de pouvoir ou l’exercice de celui-ci même si le carriérisme de certains salariés peut mettre en exergue cet aspect.

En outre, la réduction du temps de travail donne une place croissante à la famille, aux amis, aux loisirs et aux engagements associatifs ce qui tend à relativiser la place du travail dans la construction identitaire de l’individu, même si le travail conserve une place importante du fait du gain financier qu’il génère et qui est un facteur d’intégration dans notre société de consommation.

Enfin, on ne peut plus dire à l’heure actuelle que le comportement des femmes et des travailleurs émigrés se caractérise par une attitude de « retrait » (voir les récentes manifestations des femmes de ménages travaillant dans les hôtels de luxe). Il serait cependant intéressant de connaître la proportion de femmes qui ont cette attitude à cause, par exemple, du phénomène du « plafond de verre » et de l’inégalité salariale persistante.

Cette étude mériterait donc d’être actualisée au vu des évolutions sociétales qui se sont produites depuis 40 ans (travail des femmes notamment) et des nouvelles formes de travail (portage, temps partagé, télétravail), d’organisation (start-up, entreprise libérée, holacratie) et du phénomène d’« ubérisation » de l’économie.

Contrat de génération : une volonté mais peu d’effets.

Tout le monde  s’accorde sur le fait qu’il faut maintenir – autant que faire se peut – les seniors dans l’emploi, permettre l’insertion des jeunes sur le marché du travail et favoriser le transfert de compétences entre générations. L’Etat a donc créé un dispositif pour inciter (aide financière) et/ou contraindre (obligation de négocier sous peine d’amende) les entreprises à agir en la matière. Ce dispositif, unique en Europe, c’est le « contrat de génération » créé par la loi n° 2013-185 du 1er mars 2013 suite à l’ANI du 19 octobre 2012. Il remplace l’accord sur l’emploi des seniors instauré en 2009. Cependant, même si ça partait d’une bonne intention, il faut avouer que c’est un flop ! Essayons de comprendre pourquoi.

La différence entre la théorie et la pratique :

Le maintien dans l’emploi des seniors est un vœu pieux qui date d’une dizaine d’années. En effet, l’ANI du 13 octobre 2005 – signé dans le sillage de la loi du 21 août 2003 sur la réforme des retraites allongeant la période d’activité – avait déjà pour objectif de maintenir les seniors (55-64 ans) dans l’emploi, notamment en durcissant les conditions de rupture de contrat. C’est ainsi que l’âge ne doit pas être un facteur discriminant et que l’employeur doit prendre en compte d’âge dans les critères d’ordre des licenciements et dans l’élaboration du PSE.

Cependant, Amauger-Debarats constatent que les entreprises ont trouvé d’autres voies pour se séparer de leurs séniors : licenciement pour motif personnel ou pour faute grave avec transaction, inaptitude physique et morale.

Les médecins du travail constatent que des salariés en fin de carrière, prématurément usés et souvent en difficulté à leur poste de travail, refusent d’être déclarés inaptes par crainte de perdre leur emploi, particulièrement dans les petites entreprises. « Préserver l’emploi se fait donc parfois au détriment de la santé… »  

Depuis la création, en 2008, de la rupture conventionnelle, cette procédure a concerné d’une manière croissante les seniors. Selon une étude de la Dares, les ruptures conventionnelles représentent 16% des fins de CDI pour l’ensemble des salariés, mais ce taux grimpe à 25% chez les 58-60 ans. Il faut dire que la durée d’indemnisation chômage particulièrement favorable aux seniors (36 mois au lieu de 24) favorise la sortie prématurée de ces salariés de l’entreprise… Certains parlent ainsi de « pré-retraite déguisée » suite à la suppression du dispositif légal en 2010.

En 4 ans (entre 2010 et 2014), le nombre de seniors chômeurs a progressé de 70% ! (source) Sur ce graphique, vous pouvez apprécier la hausse vertigineuse du nombre de chômeurs de plus de 50 ans.

Entre un jeune avec peu d’expérience embauché au niveau planché de la classification conventionnelle et un senior fort de son expérience métier mais dont l’ancienneté renchérit le coût, le choix semble vite fait. Cependant, on sait que l’insertion des jeunes dans l’emploi n’est pas une sinécure non plus ! Le taux de chômage des moins de 25 ans a été multiplié par 3,5 en 4 ans et atteint 24% en 2016.(source)

« Il y a on ne sait quelle aurore dans une vieillesse épanouie. » Victor Hugo

Le rapport accablant de la Cour des comptes :

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : l’administration prévoyait la signature de 100 000 contrats de génération par an. In fine, 40 300 ont été validés en 2 ans… et les 2/3 concernaient des jeunes déjà présents dans l’entreprise ! Ces contrats ont donc eu un impact minime sur l’insertion des jeunes dans l’emploi, ce qui était un des objectifs du dispositif. Pourtant, l’aide financière versée à l’entreprise en cas d’embauche d’un jeune en CDI au SMIC devait ramener à zéro les cotisations patronales pendant 3 ans. Une mesure a priori positive…mais visiblement insuffisante pour les entreprises.

Ensuite, l’essor attendu des négociations en entreprises n’a pas eu lieu. En effet, le phénomène s’est limité aux entreprises sur lesquelles risquait de tomber une pénalité financière. Et même lorsque l’administration constatait un défaut de négociation, la sanction était rarement appliquée.

Enfin, le contenu des accords est peu ambitieux qu’il s’agisse des accords de branche ou d’entreprise. Les objectifs chiffrés en matière de recrutement de jeunes se limitent le plus souvent au maintien des effectifs et quant à ceux visant les seniors, ils prévoient essentiellement de ne pas dégrader la situation présente. En outre, le non-respect des engagements n’est pas sanctionné par l’administration mais doit juste faire l’objet d’une explication figurant dans le bilan annuel qui est également adressé aux représentants du personnel. Les mesures d’accompagnement du jeune (livret, parcours d’accueil, référent volontaire,…) et celles destinées à lever les freins à l’emploi (1% logement, assurance auto, habitation…) sont souvent les mêmes d’un accord à l’autre. La plupart du temps, ce sont les mêmes procédures et dispositions que celles destinées aux alternants (contrat d’apprentissage ou de professionnalisation).

Le rapport de l’étude coordonnée par Serge Volkoff (2012) indique que « le délai particulièrement court a eu un impact différent selon la taille et surtout l’antériorité d’une réflexion sur les seniors ou sur des questions liées. » Les PME étudiées ont ainsi privilégié « un texte relativement formel dans un souci de sécurisation juridique. » Doit-on penser que l’obligation de négocier sur l’emploi des seniors (2009) n’a pas permis de faire évoluer la réflexion sur cette problématique ?

Le contrat de génération constituant un sujet de négociation supplémentaire, la Cour des comptes constate que les mesures « font référence dans 97% des cas aux accords déjà existants sur l’égalité homme-femme, sans prévoir de mesures supplémentaires. »

Déjà en 2012, l’étude citée précédemment indiquait que les entreprises reprenaient dans les accords « seniors », les dispositions issues d’autres accords, notamment celui portant sur la GPEC, la seconde partie de carrière, le travail posté, les conditions de travail et la pénibilité, l’égalité de traitement, etc.

En outre, les accords prévoient rarement que le tutorat soit réalisé par des seniors, ce qui favoriserait pourtant la transmission des compétences qui est un des objectifs du contrat.

Selon l’étude d’Eiska Sulcova, le profil type du tuteur est une personne de 35 à 40 ans, agent de maîtrise, avec 10 ans d’ancienneté.

En 2015, face à l’effet manqué du contrat de génération, il fut amandé : l’échéance des négociations obligatoires fut retardée, la DIRECCTE fut invitée à accompagner les entreprises en voie de négociation et à sanctionner les sociétés récalcitrantes, l’accès à l’aide financière fut assoupli puis doublé en cas d’embauche simultanée d’un jeune et d’un senior. Mais ces mesures n’ont eu aucun effet.

En résumé, ce n’est pas parce que les RH et les partenaires sociaux disent que le maintien dans l’emploi des seniors, l’insertion des jeunes et le transfert de compétences sont des sujets importants, que des actions concrètes et innovantes sont mises en œuvre en ce sens dans les entreprises.

« En ce temps-là, la vieillesse était une dignité ; aujourd’hui, elle est une charge. » François René de Chateaubriand

Quelle place pour les seniors en entreprise ?

Le diagnostic est un préalable à la négociation de l’accord mais il faut aussi admettre que parfois, la situation peut ne pas laisser beaucoup de marge de manœuvre. Lorsque la pyramide des âges fait état d’un nombre important de seniors peu qualifiés (ex : chaînes de production) : comment concevoir le recrutement d’autres seniors ou envisager le transfert de compétences ? Même si une telle situation peut révéler des carences en actions RH (formation, détection du potentiel, évolution professionnelle, etc) dans la décennie précédente, il peut être difficile de conclure un contrat de génération innovant…

Il est clair également, que certaines entreprises préféreront concentrer leurs forces et moyens sur des actions RH plus stratégiques en fonction du contexte de l’entreprise et de ses défis à relever (ex : recrutement pour développer le e-commerce ou e-marketing et formation interne pour la montée en compétences).

Au-delà des considérations contextuelles en environnementales qui peuvent expliquer – partiellement – le manque d’entrain des dirigeants sur ce sujet, je pense qu’il faut mener une réflexion globale sur la place des seniors, en entreprise et dans la société.

Le volet senior de la 10° édition du baromètre Edenred-Ipsos (enquête en ligne réalisée en janvier 2015) des salariés européens indique que les seniors français sont parmi les moins heureux d’Europe. Seul 39% des plus de 55 ans se disent « souvent heureux au travail » (contre 71% aux Pays-Bas, 59% en Autriche et 54% en Suède). En France, 39% des seniors estiment que leur hiérarchie porte un réel  intérêt à leur bien-être (la moyenne européenne est à 55%), 40% critiquent la gestion de leur employabilité et 41% soulignent un manque d’informations sur les possibilités d’évolution. (Source : Entreprise & Carrières n°1256, octobre 2015).

Quand la société manque d’établissements pour accueillir les personnes âgées, quand la prise en charge financière d’un accompagnement ou d’une assistance laisse à désirer, quand l’absence de lien social, de commerces de proximité condamne certaines à la solitude et à l’isolement… peut-on jeter la pierre aux entreprises ? Peut-on exiger d’elles l’exemplarité alors que l’Etat cherche à réduire par tous les moyens le déficit public des hôpitaux, de la Sécurité sociale, du régime de retraite et limite la présence des services publics en zone rurale ?

« Le bonheur supprime la vieillesse. » Franz Kafka

Bibliographie / pour aller plus loin :

QVT : fil conducteur des actions stratégiques, RH et managériales.

buddha-bien-etre_pixabayDepuis quelques années, les articles, débats et formations sur la QVT se multiplient. Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à percevoir l’intérêt de mener des actions en faveur du bien-être de leurs salariés. Ne soyons pas dupes, cet intérêt nouveau pour la QVT est mu par l’espérance de performances accrues, d’un absentéisme en baisse, d’accidents du travail moins graves et moins nombreux. En effet, des études – notamment nord-américaines- affirment la rentabilité de la QVT : 1 $CA investi dans la santé et la QVT génèrerait entre 2,75 à 4 $CA de rentabilité ! La QVT est donc un investissement gagnant-gagnant : mieux-être des salariés et plus de performance. La question que je me pose est de savoir comment doit-être intégrée la mission QVT dans l’entreprise. Est-il indispensable de créer un service spécifique QVT ? A quelle direction doit-il être rattaché ?

QVT versus RH, QSE et RSE :

Ne nous leurrons pas ! La QVT n’est pour le moment que l’apanage de quelques entreprises éclairées, start-up – rappelons que le concept de CHO (Chief Happiness Officer) est né dans la Silicon Valley – ou de grandes entreprises, groupes.

Dans ces groupes justement, la fonction RH est souvent structurée en différents services. Le plus souvent on trouve le recrutement, la formation, l’administration, le droit social et enfin, la paie. Dans le secteur industriel, il y a également un service QSE (Qualité-Sécurité-Environnement) avec ou sans composante « Hygiène ». On peut également compter sur un service « RSE ». Dans cet environnement, où situer la QVT ? Doit-elle faire partie des RH, du QSE ? Ou est-ce plus pertinent de la rattacher à la RSE ? Pour certains, la réponse est évidente… pour moi aussi, elle l’était !

Le service QSE ayant souvent mis en place un système de management SST (santé et sécurité au travail) et gérant le dispositif, pourquoi ne pas rattacher la QVT à ce service ? Les deux ont en commun l’intérêt pour la sécurité, la prévention des accidents du travail, la préservation de la santé des travailleurs.

Mais, me direz-vous, la QVT c’est aussi l’accompagnement des seniors, des salariés dans la constitution de leur dossier RQTH, la gestion des salariés inaptes, les reclassements, l’ergonomie et les aménagements de postes, la pénibilité,… il serait donc logique de l’intégrer au service RH. Par ailleurs, quel service doit gérer les contrats de prévoyance, mutuelle ainsi que les accords afférents ? Le droit imprégnant fortement l’ensemble des missions RH et QVT, cela implique qu’il y ait un référent juridique dans chaque service ou que le référent juridique soit polyvalent ? Le droit du travail étant vaste et complexe, peut-on être polyvalent et expert en même temps ? La définition du périmètre des services et des missions attachées aux postes peut ne pas être aisée…

Cependant, on peut aussi considérer que la QVT a un lien étroit avec la RSE puisque la préservation de la santé des travailleurs est favorable à la collectivité (moins de maladies professionnelles, d’arrêts de travail et donc d’indemnités journalières à verser, etc). Etre attentif au bien-être des salariés c’est donc développer son activité économique de manière responsable et durable.

earth-pixabayUne collaboration étroite entre ces services RSE – QSE – RH – QVT est donc indispensable car les actions ont des implications transversales. Le travail sur la pénibilité des postes va nécessiter d’échanger avec le QSE sur les produits chimiques utilisés, sur les moyens de protection en place. Une inaptitude va peut-être aboutir à un licenciement qui sera pris en charge par le service RH. Quant aux accidents du travail, ils pourront être traités par le service RH (déclaration à la CPAM), puis le service paie sera informé et le QSE mènera probablement une enquête en vue de connaître la gravité et les causes, notamment en cas d’accidents répétés. Les actions de prévention seront certainement élaborées de manière conjointe (QVT – QSE) puis présentées aux représentants du personnel (CHSCT notamment) et validées par la DRH. L’embauche et le maintien aux postes des seniors ou personnes RQTH peut être valorisé dans le cadre de la politique RSE de l’entreprise.

Or, malgré les discours sur le travail transversal et la nécessité d’une étroite collaboration entre services, le fonctionnement en « silos » et la hiérarchie pyramidale sont encore bien ancrés dans la plupart des entreprises… et cela est sans compter sur l’attitude de certains responsables qui considèrent comme « chasse gardée » les missions attribuées à leur service. La collaboration entre services n’est pas toujours un long fleuve tranquille…

La QVT : une vision à distiller à tous les niveaux de l’entreprise.

Tout d’abord, rappelons la définition de la QVT telle qu’elle apparaît dans l’ANI du 19 juin 2013 :

Art.1 : La QVT « peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué ».

Art.2 : La QVT résulte de la conjonction de différents éléments – qui participent du dialogue social – et de la perception qu’en ont les salariés, tels que :

  • la qualité de l’engagement de tous à tous les niveaux de l’entreprise,
  • la qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise,
  • la qualité des relations de travail,
  • la qualité des relations sociales, construites sur un dialogue social actif,
  • la qualité des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail,
  • la qualité du contenu du travail,
  • la qualité de l’environnement physique,
  • la possibilité de réalisation et de développement personnel,
  • la possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle,
  • le respect de l’égalité professionnelle.

Comme vous pouvez le constater, de nombreux acteurs sont concernés et participent à la QVT au sein d’une entreprise : la communication interne, les managers, les représentants du personnel et les syndicats, le recrutement, la formation, la paie, les juristes, l’infirmière ou médecin du travail. Un service QVT ne peut donc pas, à lui seul, développer la QVT dans une entreprise. Pour moi, la QVT doit faire partie de la stratégie de l’entreprise. Elle doit être distillée à tous les niveaux de l’entreprise pour que toutes les actions RH, managériales et stratégiques en soient imprégnées.

Peut-on parler de QVT si on améliore les conditions de travail mais que les promotions ou les recrutements sont emprunts de discrimination ? Peut-on parler de QVT si on lance un plan d’actions sur les RPS mais que l’écart salarial entre hommes et femmes est de 15% ? Peut-on parler de QVT si l’entreprise ne respecte pas la réglementation en matière de protection de l’environnement ?

Je partage la vision de l’ANI. Pour moi, les missions d’un service QVT ne devraient pas se cantonner aux missions sociales, à l’amélioration des conditions de travail et au maintien dans l’emploi des seniors ou personnes handicapées… et encore moins à l’achat de baby-foot, la création de salle de sports ou de crèche !

Selon les Français, les mots qui caractérisent le mieux la QVT sont le respect, la reconnaissance et l’épanouissement. La santé n’arrive qu’en 10° position ! Pour les salariés, la QVT n’est ni une illusion, ni un gadget. (Source : sondage réalisé en juin 2013 lors de la 10° semaine pour la QVT) Attention donc aux actions « tape à l’œil » et aux effets d’annonce…

Je pense donc que la QVT doit être une volonté du dirigeant et le DRH doit être le garant de la politique QVT de l’entreprise. Il devrait veiller au respect et à la mise en œuvre des principes de la QVT par tous les services, tous les salariés et les représentants du personnel. Il serait donc bienvenu de sensibiliser tous les acteurs (notamment les managers, les responsables de services et les représentants du personnel) aux différentes dimensions de la QVT.

Mais, si le DRH est le garant de la politique RSE et QVT à l’échelle d’un groupe, comment peut-il décliner cela dans chacune des entités locales ? Déployer des actions dans ces domaines semble complexe car elles doivent impliquer et mobiliser l’ensemble des salariés or, les mentalités diffèrent selon les continents, pays.   

Les accords QVT et égalité hommes-femmes qui sont en cours de négociation dans le cadre de la loi « El Khomri » (art. L 2242-8 du Code du travail) seront un bon moyen d’évaluer l’ambition des directions et des syndicats en la matière.

Vos réflexions sont les bienvenues 🙂

Le CPF peut-il atteindre son objectif sans le soutien de l’entreprise ?

lecture_éducation_freepikLes ANI portant sur la formation professionnelle qui se sont succédés depuis une quinzaine d’années visent notamment à « augmenter sensiblement le taux d’accès des salariés à la formation […] en développant l’initiative du salarié. » Le DIF n’ayant pas permis d’atteindre cet objectif, c’est la raison pour laquelle, le CPF vise à rendre chaque personne, quel que soit l’âge, la taille de l’entreprise et le secteur d’activité, actrice de sa qualification et de son évolution professionnelle. Mais une question se pose : le dispositif du CPF peut-il être efficace sans le soutien de l’entreprise ?

Le CPF c’est quoi ?

Le CPA (Compte Personnel d’Activité), créé par la loi n°2016-1088 du 8 août 2016 dite « loi El Khomri », est constitué du C3P (Compte Personnel de Prévention de la Pénibilité), du CEC (Compte d’engagement citoyen) et du CPF. Le CEC est entré en vigueur au 1er janvier 2017 mais le C3P et le CPF sont entrés en vigueur le 1er janvier 2015. Le CPF prend le relais du DIF, qui a duré une dizaine d’années (entre 2004 et 2014).

Quel objectif ?

L’objectif du CPF, énoncé dans l’ANI du 14 décembre 2013, est de « donner à chacun les moyens d’évoluer professionnellement et de sécuriser son parcours professionnel, notamment en progressant d’au moins un niveau de qualification au cours de sa vie professionnelle ou en obtenant une qualification dans le cadre d’une reconversion. »

Il s’agit donc de permettre aux salariés de prendre en main leur employabilité et leur évolution professionnelle en leur mettant à disposition des heures de formation dont ils pourront bénéficier à tout moment.

http://www.moncompteformation.gouv.fr/

Qui en bénéficie ?

Le CPF est ouvert automatiquement – grâce au n° de sécurité sociale – pour toute personne d’au moins 16 ans en emploi ou à la recherche d’un emploi, accompagnée dans un projet d’orientation et d’insertion professionnelle ou accueillie dans un ESAT. Par dérogation, un jeune de 15 ans en contrat d’apprentissage peut en faire la demande.

Le CPF est attaché au salarié, il peut donc en bénéficier tout au long de sa carrière, même en cas de chômage ou de changements d’employeurs.

Combien d’heures sont acquises ?

Tout salarié travaillant à temps plein acquiert 24h de formation par an jusqu’à accumuler 120h. Au-delà de ce seuil, le salarié acquiert 12h par an, jusqu’à atteindre le plafond de 150h. Pour les salariés à temps partiel, une proratisation est effectuée.

A partir du 1er janvier 2017, pour les salariés non qualifiés, c’est-à-dire qui n’ont pas une formation de niveau V, le CPF est alimenté de 48h par an et le plafond est porté à 400h.(Source : Décret du 12 octobre 2016).

NB : Si le salarié possédait des heures de DIF, celles-ci ne sont pas perdues. Elles s’additionnent aux heures acquises dans le cadre du CPF, dans la limite de 150h. Mais ces heures acquises au titre du DIF ne sont mobilisables que jusqu’au 31 décembre 2020.

Le compte peut être abondé en heures complémentaires (par l’employeur, l’OPCA, l’OPACIF, la Caisse des dépôts et consignation au titre du Compte pénibilité, l’Etat, les régions, etc) pour assurer le financement d’une formation.

Il existe également un abondement automatique : pour les entreprises de plus de 50 salariés, si l’employeur ne peux pas justifier qu’au cours des 6 dernières années, le salarié a bénéficié des entretiens professionnels et de deux actions (formation, progression salariale ou professionnelle, certification ou VAE), le CPF est abondé de 100h (ou 130h pour un  salarié à temps partiel).

Le CPF est fermé dès le départ en retraite du salarié ou lorsqu’il atteint 65 ans. Néanmoins, en cas de cumul emploi-retraite, le CPF continue d’être alimenté au prorata des heures travaillées.

Quelles formations sont éligibles ?

Les partenaires sociaux ont fait le choix de réserver le CPF au financement des formations « permettant d’acquérir des compétences attestées (qualification, certification, diplôme) » reconnues sur le marché de l’emploi. Ces formations qualifiantes sont donc :

  • les formations inscrites au RNCP
  • les certificats de qualification professionnelle de branche (CQP) et interbranche (CQPI)
  • les certifications et habilitations correspondant à des compétences transversales (art. L. 335-6 du Code de l’éducation)
  • les formations financées par Pôle Emploi, le fonds de développement pour l’insertion professionnelle des handicapés ou les Régions
  • l’accompagnement à la validation d’acquis de l’expérience (VAE)
  • les formations permettant l’acquisition du socle de connaissances et compétences professionnelles (Cléa) défini dans le décret n° 2015-172 du13 février 2015
  • l’épreuve théorique et pratique du permis de conduire pour certaines catégories de véhicules comme les poids lourds (C, CE, EC) et, depuis le 15 mars 2017, le permis B.

NB : Les formations inscrites au RNCP étant composées d’un certain nombre de modules dotés de « crédits ». Il est possible de mobiliser le CPF pour financer un ou plusieurs modules d’une formation inscrite au RNCP, ceci notamment, afin de permettre l’obtention d’une qualification partiellement attribuée dans le cadre d’une VAE.

Actuellement, environ 25 000 formations sont éligibles car validées par les partenaires sociaux nationaux et régionaux. Classées par régions ou par branche, les listes de formations sont consultables sur internet.

Il est donc important de noter que les formations courtes (1 à 3 jours le plus souvent, 5 jours maximum) qui répondaient aux besoins des entreprises (acquisition d’une compétence particulière, renforcement d’une connaissance, animation de réunions, gestion de groupe, etc) ne sont plus financées par le CPF. Les statistiques relatives à la première année d’existence du CPF permettent de dire que la durée moyenne des formations en 2015 est de 210 heures (contre 23h à l’époque du DIF)… ce qui est peu compatible avec une activité salariée à plein temps.

Dossier administratif : armez-vous de patience !

bureaucratie_Dejan-Popovic_ShutterstockComme le reconnaît la Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle, la mise en œuvre du dispositif a été laborieuse. Durant les 4 premiers mois suivant l’entrée en vigueur du CPF, 943 dossiers de formation ont été enregistrés…contre environ 45 000 par mois à l’époque du DIF. (source)  Pour l’année 2015, on compte 207 903 formations validées – et seulement 44 100 pour les salariés du secteur privé – ce qui ne représente que 40% des formations validées en 2014 à l’époque du DIF (source).

Les contours de la procédure pour l’obtention de financement n’étant pas clairs pour les OPCA, le délai de traitement des dossiers pouvait aller jusqu’à 6 mois.

Tous les salariés peuvent-ils être acteurs de leur formation ?

En 2010, à l’époque du DIF, le taux d’accès à la formation était de 6,5 %. Le CPF a vocation à rendre chaque personne actrice de sa formation et de son évolution professionnelle, mais la complexité du dispositif et le passage obligé par l’outil informatique empêchent les plus démunis et les moins qualifiés d’accéder à l’information et donc à la formation.

Le salarié peut utiliser le CPF sans accord de l’entreprise s’il effectue son action de formation hors du temps de travail. De la même manière, l’accord de l’employeur n’est pas requis si le salarié souhaite mener une action de formation sur le temps de travail suite à un abondement automatique, pour acquérir le socle de compétences ou dans les cas prévus par accord d’entreprise ou de branche.

Mener à bien une action de formation est d’autant plus aisé que les formations à distance et séquencées sont désormais éligibles. En outre, l’OPCA prend en charge les coûts pédagogiques et frais annexes (transports, repas, hébergement,..) dans la limite d’un plafond, bien sûr. Dans le cadre d’un CIF, c’est le FPSPP qui assurera la prise en charge.

Le CPF va-t-il réussir là où le DIF a échoué ? La reconnaissance de la FOAD permettra-t-elle à la formation en dehors du temps de travail (qui concernait 20% des salariés à l’époque du DIF) de se développer ? Le CPF bénéficiera-t-il autant aux salariés qu’aux demandeurs d’emploi, aux jeunes qu’aux seniors, aux ouvriers qu’aux cadres ? Le pari semble difficile à relever. 

Selon l’enquête Cegos (2015), seul 34% des salariés pensent que le CPF va les aider à développer ou augmenter leurs qualifications et 26% sont convaincus qu’il va les aider à maintenir leur employabilité.

Par ailleurs, seul 24% des salariés pensent être soutenus par l’entreprise dans leurs démarches. 56% des salariés savent qu’il leur incombe de créer leur compte et seul 55% d’entre eux l’ont créé. La réussite du dispositif semble donc être conditionnée par l’information et l’accompagnement réalisés par l’entreprise.

Le travail et le management dans les pays nordiques.

Flag of Sweden, FreepickUne fois n’est pas coutume, je souhaite vous faire découvrir un blog sur lequel je suis tombée récemment. Comme certains le savent, les pays scandinaves ont souvent une longueur d’avance sur les pays latins dans de nombreux domaines et on vante souvent la qualité de vie des citoyens. Curieuse, j’ai donc lu avec intérêt certains articles de ce blog portant sur le monde du travail dans les pays nordiques.

En Suède, les RPS sont au cœur des préoccupations gouvernementales car les maladies psychiques liées au travail augmentent (elles représentant actuellement 30%) et car les personnes vont devoir travailler plus longtemps. (lire l’article)

La loi suédoise sur les AT-MP date du début du siècle, ce qui montre l’avancée de la réflexion de ce pays en la matière. Pour eux, un travailleur victime d’un accident ou d’une maladie doit être mieux pris en charge d’une personne malade ou accidentée à titre privée. Afin d’inciter les entreprises à agir sur la prévention des maladies professionnelles, la Suède a donc décidé de leur faire prendre en charge 80% du salaire pendant les 3 premières semaines ! Le régime d’assurance sociale prend ensuite le relais. Même si la méthode permettant la reconnaissance d’une pathologie professionnelle s’est durcie dans les années ’90, les maladies psychosomatiques et mentales liées au travail ont été prises en compte dans les années 2000. (lire l’article)

Deux syndicats suédois se sont associés pour créer une société qui emploie des juristes et avocats afin de venir en aide aux salariés. (pour plus de détails, lire ceci) Au Danemark, les syndicats ont un vrai rôle social puisque la cotisation versée par le salarié (1 à 2% du salaire) permet de financer l’allocation chômage et certaines assurances maladies complémentaires. Ces fonds sont d’ailleurs gérés par les syndicats ! (découvrir la suite)

Sur ce blog, vous aurez l’occasion également de découvrir le débat qui se déroule au Danemark portant sur la réduction du temps de travail et la semaine de 30 heures, déjà expérimentée par des pays voisins. (en savoir plus)

Vous découvrirez également sur ce blog, que la Norvège est le pays qui s’investit le plus dans l’OIT (Organisation internationale du travail) tant d’un point de vue financier (contribution) que d’un point de vue administratif (rédaction, ratification de nouvelles conventions). (lire l’article) Quand on sait que la France traîne parfois des pieds à l’heure de traduire en droit interne des dispositions du droit européen, cela laisse songeur…

Enfin, pour compléter le panorama sur le travail dans les pays nordiques, je vous invite à lire cet article qui relate l’expérience d’une Française partie étudier au Danemark… et qui a décidé d’y poser définitivement ses bagages et d’y travailler. En brossant un portrait du style de management à la danoise, elle nous fait prendre conscience de la dimension culturelle du management et de la communication. Alors, attiré par ce management danois ?

Bref, il ne s’agit pas de vanter le « modèle » nordique car il a certainement ses limites, mais plutôt d’être curieux pour être capable de regarder d’un œil neuf et analyser avec plus de recul notre modèle social, le fonctionnement de notre dialogue social, le rôle de nos institutions et la place des entreprises dans l’économie et la société.

Système de management SST : quel intérêt ?

risques_Coloures-pic_fotoliaLa réglementation relative à la santé et la sécurité au travail (SST) est relativement abondante et elle vient d’être complétée par la loi sur la création du compte personnel de prévention de la pénibilité (C3P). A côté de la législation nationale, européenne et internationale (conventions de l’OIT notamment) il existe des normes volontaires. Il s’agit dans cet article de présenter de manière succincte la principale norme existante, un projet à venir et de voir quel peut être l’intérêt d’un système de management de la SST.

Une norme, c’est quoi ?

C’est la loi n°41-1987 du 24 mai 1941 qui donne naissance à la normalisation. L’AFNOR, institution sous la tutelle du ministère de l’industrie, définit le programme général de normalisation au niveau français avec l’aide de divers bureaux chargés de la préparation technique des projets de norme qui sont homologués par le conseil d’administration. La liste des normes est publiée au Journal Officiel. L’ISO et le CEN sont les instances internationales et européennes de normalisation.

L’art. 1 du décret n°2009-697 du 16 juin 2009 donne cette définition : « la normalisation est une activité d’intérêt général qui a pour objet de fournir des documents de référence élaborés de manière consensuelle par toutes les parties intéressées, portant sur des règles, des caractéristiques, des recommandations ou des exemples de bonnes pratiques, relatives à des produits, à des services, à des méthodes, à des processus ou à des organisations. Elle vise à encourager le développement économique et l’innovation tout en prenant en compte des objectifs de développement durable. »

Certaines normes sont obligatoires, c’est le cas pour celles qui concernent les denrées agro-alimentaires et les produits, en raison des incidences possibles sur la santé et la sécurité des personnes. D’autres s’attachent à défendre les intérêts des consommateurs (conformité du produit vendu à celui figurant dans la publicité, indication d’origine géographique, garantie de la non-dangerosité des jouets pour enfants, etc). Vous connaissez tous la norme « CE » qui certifie que le produit est conforme aux exigences contenues dans la réglementation européenne.

Les normes volontaires en matière de santé et sécurité au travail (STT).

Si en premier lieu, l’objet initial des normes portait sur des questions techniques, notamment pour garantir le fonctionnement des équipements en toute sécurité. Il s’est progressivement étendu à d’autres domaines : management de la qualité, de l’énergie, de l’environnement ou de la santé et sécurité au travail. L’application de ces normes volontaires s’ajoute au respect de la législation (code du travail), des accords nationaux interprofessionnels et de branches en la matière.

ohsas18001Voyons brièvement en quoi consistent les deux normes SST les plus répandues. Le référentiel international OHSAS 18001 (1999) – mis au point par une agence britannique – porte sur l’hygiène, la santé et la sécurité au travail. Basé sur un cycle calqué sur la roue de Deming, il doit permettre aux entreprises qui le mettent en œuvre de contrôler leurs risques et d’améliorer leurs performances. Il peut s’appliquer à tous les types et tailles d’entreprises et s’adapter à diverses conditions géographiques, culturelles et sociales.

Le référentiel peut être utilisé en vue d’une auto-évaluation ou d’une certification. Dans ce cas, un audit, mené par un organisme extérieur accrédité, permet de vérifier la conformité des processus mis en place par l’entreprise avec le référentiel. La certification est octroyée pour un temps limité (3 ans) avec un suivi périodique. Lorsque les exigences évoluent, les entreprises certifiées disposent d’une période transitoire pour se conformer au nouveau référentiel. Il a été revu d’un point de vue technique en 2007 afin notamment d’accorder à la santé une place accrue.

Pour en savoir plus, cliquez ici.

Une nouvelle norme volontaire internationale relative aux systèmes de management de la santé et sécurité au travail est en cours d’élaboration, il s’agit de l’ISO 45001. Elle indique les exigences que doit remplir un système de management de la SST. Son objectif est d’établir un cadre de référence pour améliorer la sécurité des travailleurs, réduire les risques sur le lieu de travail et créer des conditions de travail meilleures et plus sûres en mettant l’accent sur la participation des travailleurs dans le fonctionnement du système. Malgré l’opposition de certains pays – dont la France – la publication de la norme est attendue début 2018.

iso-45001_www-inforisque-info

Néanmoins, la mise en place d’un système de management SST peut être imposée (par l’entreprise à un sous-traitant par exemple) ou obligatoire (entreprise classée Seveso seuil haut).

Intérêts et limites d’un système de management SST :

L’INRS, à travers une étude – certes relativement ancienne puisque datant de 2002 – portant sur 6 référentiels mis en œuvre dans 18 établissements, a démontré que ces systèmes fournissent un cadre pour structurer une démarche globale de prévention (notamment en PME). Ils aident aussi à définir des principes d’organisation, d’amélioration continue et surtout, ils positionnent la SST comme sujet stratégique du fonctionnement de l’entreprise. Vis-à-vis des clients, c’est un gage de confiance notamment pour une entreprise travaillant à l’export. L’étude montre que les entreprises qui ont adopté un système de management SST étaient déjà engagées dans la prévention et qu’il s’agissait en fait d’un aboutissement des démarches menées.

Les chercheurs constatent que les résultats sont le plus souvent liés aux différents stades de développement de la prévention et à l’ancienneté de la démarche. En effet, la prévention met du temps à produire des effets tangibles.

L’étude dévoile aussi les limites des systèmes de management SST : en effet, les outils de rationalisation et la standardisation des modes de gestion peuvent ne pas répondre aux spécificités de l’entreprise ou à toutes ses activités. Les objectifs peuvent parfois être réducteurs et centrés sur les résultats, une approche plus sécurité que santé. La mise en place d’une culture de la sécurité normalisée (extérieure à l’entreprise) peut entraîner de la résistance, voir un risque de rupture du dialogue social si les représentants du personnel ne sont pas étroitement associés à la démarche. L’étude révèle par ailleurs, qu’aucun référentiel ne garantit un niveau de résultat de prévention élevé.

Le coordonnateur STT de l’entreprise de pâte à papier canadienne Kruger témoigne : La mise en place de OHSAS 18001 s’est faite par une démarche volontariste de la direction. Les accidents avec lésions ont été réduits de 30% mais il a fallu informer, convaincre les sceptiques et créer des comités thématiques de travail. Parmi les inconvénients cités figure la « paperasse » et les attentes élevées de la part des employés. (source : revue Convergence)

Frédéric, auditeur d’un organisme de certification français indique : La certification améliore la prise en compte du cadre réglementaire mais cela ne va pas faire chuter de façon vertigineuse le nombre d’accidents du travail ou de maladies professionnelles. Le niveau de sécurité s’accroît progressivement. (source : CARSAT Aquitaine, AFNOR)

In fine, l’étude établit que « la gestion de la SST dépend moins d’un référentiel que des conditions de mises en œuvre des politiques : l’efficacité des systèmes de management de la SST relève avant tout des modes d’organisation de l’entreprise et des stratégies de prévention. Au-delà des contextes spécifiques des entreprises, les formes d’intégration de la prévention dans le management et de gestion des risques déterminent tant les résultats que les conditions d’une prévention durable des risques.»  Elle indique également que la participation des représentants du personnel (CHSCT notamment), des salariés, de l’ensemble de la ligne hiérarchique et des services connexes (QSE, santé au travail, méthodes, RH, etc) est une condition du succès à long terme.

Il est illusoire de penser qu’un système de management de la SST puisse garantir, à lui seul, des résultats. Les référentiels ne fournissent que des guides et des lignes de conduites éprouvées par des retours d’expériences. Le chef d’entreprise est le seul à pouvoir décider de mener une politique SST de manière proactive et dynamique (ou pas) mais l’appropriation par tous les salariés est indispensable. La sécurité et la santé au travail est l’affaire de tous !

Si vous gérez, êtes partie prenante ou avez participé à la mise en œuvre d’un système de management SST, vos témoignages (atouts, limites, conseils) sont les bienvenus !

Bibliographie / pour aller plus loin :