Système de management SST : quel intérêt ?

risques_Coloures-pic_fotoliaLa réglementation relative à la santé et la sécurité au travail (SST) est relativement abondante et elle vient d’être complétée par la loi sur la création du compte personnel de prévention de la pénibilité (C3P). A côté de la législation nationale, européenne et internationale (conventions de l’OIT notamment) il existe des normes volontaires. Il s’agit dans cet article de présenter de manière succincte la principale norme existante, un projet à venir et de voir quel peut être l’intérêt d’un système de management de la SST.

Une norme, c’est quoi ?

C’est la loi n°41-1987 du 24 mai 1941 qui donne naissance à la normalisation. L’AFNOR, institution sous la tutelle du ministère de l’industrie, définit le programme général de normalisation au niveau français avec l’aide de divers bureaux chargés de la préparation technique des projets de norme qui sont homologués par le conseil d’administration. La liste des normes est publiée au Journal Officiel. L’ISO et le CEN sont les instances internationales et européennes de normalisation.

L’art. 1 du décret n°2009-697 du 16 juin 2009 donne cette définition : « la normalisation est une activité d’intérêt général qui a pour objet de fournir des documents de référence élaborés de manière consensuelle par toutes les parties intéressées, portant sur des règles, des caractéristiques, des recommandations ou des exemples de bonnes pratiques, relatives à des produits, à des services, à des méthodes, à des processus ou à des organisations. Elle vise à encourager le développement économique et l’innovation tout en prenant en compte des objectifs de développement durable. »

Certaines normes sont obligatoires, c’est le cas pour celles qui concernent les denrées agro-alimentaires et les produits, en raison des incidences possibles sur la santé et la sécurité des personnes. D’autres s’attachent à défendre les intérêts des consommateurs (conformité du produit vendu à celui figurant dans la publicité, indication d’origine géographique, garantie de la non-dangerosité des jouets pour enfants, etc). Vous connaissez tous la norme « CE » qui certifie que le produit est conforme aux exigences contenues dans la réglementation européenne.

Les normes volontaires en matière de santé et sécurité au travail (STT).

Si en premier lieu, l’objet initial des normes portait sur des questions techniques, notamment pour garantir le fonctionnement des équipements en toute sécurité. Il s’est progressivement étendu à d’autres domaines : management de la qualité, de l’énergie, de l’environnement ou de la santé et sécurité au travail. L’application de ces normes volontaires s’ajoute au respect de la législation (code du travail), des accords nationaux interprofessionnels et de branches en la matière.

ohsas18001Voyons brièvement en quoi consistent les deux normes SST les plus répandues. Le référentiel international OHSAS 18001 (1999) – mis au point par une agence britannique – porte sur l’hygiène, la santé et la sécurité au travail. Basé sur un cycle calqué sur la roue de Deming, il doit permettre aux entreprises qui le mettent en œuvre de contrôler leurs risques et d’améliorer leurs performances. Il peut s’appliquer à tous les types et tailles d’entreprises et s’adapter à diverses conditions géographiques, culturelles et sociales.

Le référentiel peut être utilisé en vue d’une auto-évaluation ou d’une certification. Dans ce cas, un audit, mené par un organisme extérieur accrédité, permet de vérifier la conformité des processus mis en place par l’entreprise avec le référentiel. La certification est octroyée pour un temps limité (3 ans) avec un suivi périodique. Lorsque les exigences évoluent, les entreprises certifiées disposent d’une période transitoire pour se conformer au nouveau référentiel. Il a été revu d’un point de vue technique en 2007 afin notamment d’accorder à la santé une place accrue.

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Une nouvelle norme volontaire internationale relative aux systèmes de management de la santé et sécurité au travail est en cours d’élaboration, il s’agit de l’ISO 45001. Elle indique les exigences que doit remplir un système de management de la SST. Son objectif est d’établir un cadre de référence pour améliorer la sécurité des travailleurs, réduire les risques sur le lieu de travail et créer des conditions de travail meilleures et plus sûres en mettant l’accent sur la participation des travailleurs dans le fonctionnement du système. Malgré l’opposition de certains pays – dont la France – la publication de la norme est attendue pour fin 2017.

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Néanmoins, la mise en place d’un système de management SST peut être imposée (par l’entreprise à un sous-traitant par exemple) ou obligatoire (entreprise classée Seveso seuil haut).

Intérêts et limites d’un système de management SST :

L’INRS, à travers une étude – certes relativement ancienne puisque datant de 2002 – portant sur 6 référentiels mis en œuvre dans 18 établissements, a démontré que ces systèmes fournissent un cadre pour structurer une démarche globale de prévention (notamment en PME). Ils aident aussi à définir des principes d’organisation, d’amélioration continue et surtout, ils positionnent la SST comme sujet stratégique du fonctionnement de l’entreprise. Vis-à-vis des clients, c’est un gage de confiance notamment pour une entreprise travaillant à l’export. L’étude montre que les entreprises qui ont adopté un système de management SST étaient déjà engagées dans la prévention et qu’il s’agissait en fait d’un aboutissement des démarches menées.

Les chercheurs constatent que les résultats sont le plus souvent liés aux différents stades de développement de la prévention et à l’ancienneté de la démarche. En effet, la prévention met du temps à produire des effets tangibles.

L’étude dévoile aussi les limites des systèmes de management SST : en effet, les outils de rationalisation et la standardisation des modes de gestion peuvent ne pas répondre aux spécificités de l’entreprise ou à toutes ses activités. Les objectifs peuvent parfois être réducteurs et centrés sur les résultats, une approche plus sécurité que santé. La mise en place d’une culture de la sécurité normalisée (extérieure à l’entreprise) peut entraîner de la résistance, voir un risque de rupture du dialogue social si les représentants du personnel ne sont pas étroitement associés à la démarche. L’étude révèle par ailleurs, qu’aucun référentiel ne garantit un niveau de résultat de prévention élevé.

Le coordonnateur STT de l’entreprise de pâte à papier canadienne Kruger témoigne : La mise en place de OHSAS 18001 s’est faite par une démarche volontariste de la direction. Les accidents avec lésions ont été réduits de 30% mais il a fallu informer, convaincre les sceptiques et créer des comités thématiques de travail. Parmi les inconvénients cités figure la « paperasse » et les attentes élevées de la part des employés. (source : revue Convergence)

Frédéric, auditeur d’un organisme de certification français indique : La certification améliore la prise en compte du cadre réglementaire mais cela ne va pas faire chuter de façon vertigineuse le nombre d’accidents du travail ou de maladies professionnelles. Le niveau de sécurité s’accroît progressivement. (source : CARSAT Aquitaine, AFNOR)

In fine, l’étude établit que « la gestion de la SST dépend moins d’un référentiel que des conditions de mises en œuvre des politiques : l’efficacité des systèmes de management de la SST relève avant tout des modes d’organisation de l’entreprise et des stratégies de prévention. Au-delà des contextes spécifiques des entreprises, les formes d’intégration de la prévention dans le management et de gestion des risques déterminent tant les résultats que les conditions d’une prévention durable des risques.»  Elle indique également que la participation des représentants du personnel (CHSCT notamment), des salariés, de l’ensemble de la ligne hiérarchique et des services connexes (QSE, santé au travail, méthodes, RH, etc) est une condition du succès à long terme.

Il est illusoire de penser qu’un système de management de la SST puisse garantir, à lui seul, des résultats. Les référentiels ne fournissent que des guides et des lignes de conduites éprouvées par des retours d’expériences. Le chef d’entreprise est le seul à pouvoir décider de mener une politique SST de manière proactive et dynamique (ou pas) mais l’appropriation par tous les salariés est indispensable. La sécurité et la santé au travail est l’affaire de tous !

Si vous gérez, êtes partie prenante ou avez participé à la mise en œuvre d’un système de management SST, vos témoignages (atouts, limites, conseils) sont les bienvenus !

Bibliographie / pour aller plus loin :

Vers la fin de l’esprit « maison » ?

Kiefer Sutherland, Charlie Sheen, Chris O'Donnell, Oliver PlattDans un précédent article, j’ai évoqué l’importance de s’appuyer sur la notion de « co-construction » pour développer la « culture d’entreprise ». Ici, je souhaite aborder une notion étudiée de manière indirecte par la sociologie des organisations, c’est-à-dire le « sentiment d’appartenance » qui émerge par le biais de l’identification du salarié à l’entreprise. Il me semble que le nombre de salariés se disant fiers d’appartenir à leur entreprise diminue. Pourquoi ? Quels sont les facteurs qui permettent l’émergence du sentiment d’appartenance ?

Le sentiment d’appartenance, c’est quoi ?

Les sentiments d’appartenance sont multiples (à la famille, à l’école, au cercle amical, à l’univers professionnel, à la communauté religieuse, etc) et constitutifs de l’identité de chaque individu. Les travaux des sociologues démontrent que l’entreprise constitue un lieu de socialisation important pour la construction identitaire. En effet, depuis les années ’50 (Maslow) on sait que le sentiment d’appartenance est un besoin relativement ordinaire pour le travailleur. L’humain, être social, va chercher à nouer des relations avec les membres du groupe pour y trouver amitié, soutien, alliance, compagnons de lutte (syndicale) le cas échéant.

Pour Rocher (1968), « appartenir à une collectivité, c’est partager avec les autres membres assez d’idées ou de traits communs pour se reconnaître dans le « nous ».

Différents sociologues ont étudié le processus d’identification organisationnelle qui permet l’émergence du sentiment d’appartenance. Il faut tout d’abord que le salarié apprenne par lui-même, qu’il s’approprie puis partage les valeurs, normes, objectifs, vision de l’entreprise, afin de s’intégrer. Evidemment, plus l’écart entre les pensées, idées, valeurs du salarié et celles de l’entreprises est important, plus difficile sera l’identification et plus l’émergence du sentiment d’appartenance sera compromise. Plus l’entreprise est attractive et dotée d’une identité forte (concept de « groupe saillant » de Tajfel et Pratt), plus l’identification du salarié à celle-ci est facilitée. Enfin, certains sociologues contemporains (Dejours, Dubar) ont montré le rôle déterminant de la reconnaissance dans la construction de l’identité du travailleur et son sentiment d’appartenance. En effet, difficile d’être fier d’une entreprise qui ne reconnait ni récompense pas les efforts, les propositions, l’engagement. D’autres chercheurs ont aussi mis en avant l’importance du type de management. En outre, le sentiment d’appartenance étant personnel et subjectif, sa construction dépend d’éléments propres à chaque travailleur.

Il ne faut pas confondre l’appartenance au métier (notion de « culture métier » de Dubar ou « culture de profession » de Hugues) et à l’entreprise. Un salarié peut être fier de son métier et ne ressentir aucun sentiment d’appartenance vis-à-vis de son organisation. C’est souvent le cas pour le personnel hospitalier : ces travailleurs ont une culture métier forte, ils sont dévoués aux patients, fiers de leur métier – c’est souvent une vocation – mais le sentiment d’appartenance à l’hôpital est très faible.

Pourquoi s’intéresser au sentiment d’appartenance ?

connexion_freepikLe sentiment d’appartenance porte en lui des enjeux économiques forts car il peut susciter chez le salarié : motivation (Maslow), implication, volonté de faire des efforts (Porter), productivité (Mayo) et fidélité. On peut aisément comprendre qu’un salarié qui ne s’identifie pas à son entreprise, ne souhaite pas faire d’efforts pour l’organisation, ne s’implique pas dans les projets, soit moins motivé et moins productif puisqu’il porte peu d’attention à l’avenir de l’entreprise.

Si cela peut sembler quelque peu paradoxal puisque la disparition de l’entreprise, implique à terme des suppressions de postes… il est néanmoins difficile de s’impliquer pour une entreprise qui offre de mauvaises conditions de travail, fait peu de cas de la santé des salariés, fait l’objet de scandales (évasion fiscale, atteintes à l’environnement, etc), ne récompense pas les efforts, n’offre pas de possibilité de formation ou d’évolution. La relation de travail est aussi une relation « donnant-donnant ». La reconnaissance constitue donc un élément clé dans cette relation comme l’ont souligné certains sociologues.

Comment se forge le sentiment d’appartenance ?

Si la sociologie des organisations et la socio-psychologie (dynamique des groupes) dévoilent certains aspects du mécanisme, une récente étude nous éclaire sur les éléments permettant le développement du sentiment d’appartenance. Le cabinet canadien Dubois & Associés a identifié six facteurs universels que nous citons ci-dessous par ordre décroissant :

  1. Le respect et la considération de la part de ses supérieurs
  2. La qualité des produits et du service clientèle
  3. La clarté des mandats (description des tâches à réaliser et attentes du supérieur)
  4. La pleine utilisation de ses capacités personnelles et professionnelles
  5. L’information sur les orientations, projets, réalisations et performance de l’entreprise
  6. La gestion efficace des ressources (efficacité administrative)

Cette analyse a également permis d’identifier les facteurs qui n’ont pas d’effet notoire sur le sentiment d’appartenance : la rémunération, la supervision et l’image publique de l’entreprise. Ce dernier point semble être en contradiction avec la théorie de certains sociologues…

Il me semble nécessaire de nuancer ce classement car il manque, selon moi, des éléments importants comme les conditions de travail, la QVT et la RSE. L’enquête Opinion Way de 2015 affirme ainsi que l’ambiance de travail est un facteur important de bien-être et que le stress est le second sujet qui nuit à la qualité de vie des salariés au travail. Difficile en effet de penser que les conditions de travail n’ont aucun effet sur le sentiment d’appartenance. Un sondage de novembre 2015 indique en outre que l’engagement RSE de l’entreprise est important pour 78% des salariés. Ces derniers considèrent que la RSE est « créatrice de valeur et de performance et aspirent à y contribuer. »

Il semblerait donc pertinent de définir un « baromètre » avec des items qui correspondraient aux principaux facteurs permettant la construction du sentiment d’appartenant ainsi que des seuils d’alerte afin que l’entreprise puisse réagir.

Combien de salariés sont fiers d’appartenir à leur entreprise ?

StarLine_Freepik97% des salariés de la société Martell & Co sont fiers de travailler dans cette maison de cognac, la plus ancienne de France, fondée en 1715. Combien de salariés peuvent se dire fiers d’être de la « maison » ? Pourquoi de telles entreprises sont-elles des exceptions ? Faut-il y voir la conséquence des achats, fusions, acquisitions, restructurations mettant à mal les salariés qui subissent plans de licenciements, campagnes de départs volontaires et réduction de budget ? ou le passage d’un management « paternaliste » à un management plus distancié ? Pourtant cette entreprise familiale de production de cognac a été rachetée en 2001 et fait désormais partie du Groupe Pernod-Ricard (n°2 mondial des vins et spiritueux). Cela peut-il alors s’expliquer par l’éclatement des collectifs de travail ? L’augmentation de l’individualisme dans la société ?

La numérisation de l’économie a-t-elle un impact sur ce phénomène ? Doit-on travailler pour Google, Appel, Facebook ou Amazon pour être fier de son entreprise ? Je ne le pense pas. Le scandale sur les méthodes de management utilisées chez Amazon, la fraude fiscale de Google ou l’ardoise fiscale d’Appel vont-il faire tomber les géants de leur piédestal ? A chacun de choisir ses valeurs et de les hiérarchiser.

Tout comme la cohésion d’équipe, le sentiment d’appartenance ne se décrète pas. L’entreprise ne peut que réunir les conditions qui permettent aux salariés de connaître ses valeurs, ses objectifs, sa vision à long terme pour permettre leur appropriation. Pour cela, la clé est donc la communication et le partage de l’information.

La sincérité avec laquelle les valeurs sont incarnées et vécues par les dirigeants et l’ensemble de la ligne hiérarchique est également importante afin de réduire l’écart entre discours et réalité vécue.

La politique de GRH doit s’efforcer d’être équitable en matière de rémunération, de promotions, d’embauches. La tâche n’est pas aisée car il faut concilier l’historique de l’entreprise, l’équilibre budgétaire et les salaires pratiqués par la concurrence. En ce qui concerne les promotions et les embauches, expliquer et justifier les choix est primordial pour réduire le sentiment d’injustice qui pourrait être ressenti par un candidat interne écarté au profit d’une nouvelle recrue qui peut sembler « parachutée » et « déconnectée » du terrain. Entre l’avantage d’apporter du sang neuf et celui de la connaissance du fonctionnement de l’organisation et des équipes, il faut trancher mais en restant humain. Ne pas oublier également qu’il est du devoir de l’entreprise de former ses salariés et donc de les faire évoluer, dans la limite de leurs compétences et de leur potentiel bien sûr. Comme nous l’avons évoqué précédemment, la reconnaissance est la clé du partenariat « gagnant-gagnant » qui lie le salarié à l’entreprise. Sans reconnaissance, peu de chance pour que le salarié soit fier d’appartenir à l’entreprise !

« Traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il deviendra ce qu’il doit être ». Goethe

Enfin, miser sur la qualité (du produit, du service, etc) c’est favoriser le sentiment de fierté. On ne peut pas être fier d’une entreprise qui délivre un service client médiocre ou qui livre des produits défectueux ! Ça paraît évident, mais n’avez-vous jamais rencontré des salariés qui disent qu’ils n’achèteraient jamais le produit qu’ils fabriquent ?! Combien de fois nous sommes-nous plaints d’un SAV ou service client déplorable ? Malheureusement, la société de consommation ne participe pas à la valorisation des produits de qualité… Pourtant, la réputation de l’entreprise s’appuie sur la qualité des produits… qui aura à son tour un effet indéniable sur l’image employeur.

« L’excellence n’est pas une aptitude. C’est une attitude. » Ralph Marston

Je pense que le sentiment d’appartenance est un formidable moteur pour les entreprises, voudront-elles s’en emparer et faire le nécessaire pour favoriser son émergence ? Sauront-elle sauvegarder sa pérennité alors que les modes de travail évoluent (télétravail, tiers-lieux, développement de l’entrepreneuriat, des groupements d’employeurs…) ?

Bibliographie / pour aller plus loin :

Bonnes fêtes de fin d’année !

Bonjour à toutes et à tous !

En cette fin d’année 2016, je tiens tout particulièrement à remercier mes abonné(e)s ainsi que les lectrices et lecteurs occasionnels ou réguliers. Vous étiez cette année plus de 30 000 visiteurs basés en Europe (France, Belgique, Suisse), Amérique (Etats-Unis, Canada) et Afrique (Maroc, Algérie, Tunisie) ! Merci pour vos commentaires et partages qui me donnent du baume au coeur et permettent de garder la motivation pour continuer à alimenter le blog.

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En attendant la nouvelle année et les nouveaux articles (qui seront un peu moins nombreux du fait de ma reprise de travail), je vous souhaite de bonnes fêtes de fin d’année !

 

AT-MP : à quand une revalorisation des indemnisations ?

prevention-zhaolifang-vecteezyQuand on se plonge dans les méandres de la santé et de la sécurité au travail (SST), il y a un sujet sur lequel il ne faut pas manquer de se pencher : la réparation des victimes d’accidents ou de maladies. De nombreuses voix s’élèvent régulièrement contre la vétusté des tableaux des maladies professionnelles et la difficulté de faire reconnaître une maladie non inscrite ou ne remplissant pas tous les critères. Alors que la loi « El Khomri » réforme la médecine du travail et « cible les moyens sur les salariés exposés à des risques particuliers », quelle considération pour la vie ?

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« Le plaisir de travailler » Maurice Thévenet

le-plaisir-de-travailler_thevenetEn lisant le titre, on pense que le livre va évoquer le plaisir ou le bonheur au travail, la qualité de vie ou l’épanouissement… mais en réalité, cet ouvrage traite de l’implication comme l’indique le sous-titre : « Favoriser l’implication des personnes ». Cet ouvrage, paru en 2000 (réédité en 2004) est le second que Maurice Thévenet écrit sur le sujet après un premier livre paru en 1992 (Impliquer les personnes dans l’entreprise, Paris, Editions Liaisons) et un dernier paru en 2002 (L’implication au travail, en collaboration avec J. Neveu, Paris, Vuibert, Institut Vital Roux).

Certains sujets comme l’engagement ou la motivation des salariés sont au cœur des politiques RH et du management car ils sont étroitement liés à la performance de l’entreprise et donc à sa compétitivité. Il est donc logique que l’implication, notion proche de l’engagement, fasse l’objet d’études. Cet ouvrage s’appuie sur une enquête constituée de nombreux entretiens semi-directifs réalisés auprès de salariés travaillant dans des secteurs d’activités variés. Des extraits ponctuent le texte et illustrent l’analyse de l’auteur.

Le premier chapitre porte sur les signes extérieurs de l’implication, c’est-à-dire comment on sait qu’un salarié est impliqué : car il fait plus que ce qui est attendu, car il donne au travail une place prépondérante et car il fait souvent autrement le travail demandé. Ensuite, il expose le ressenti des personnes impliquées (tension, excitation, réalisation, fierté, plaisir), ce qui amène naturellement l’auteur à présenter les liens entre implication, motivation, satisfaction, engagement et identification. Le chapitre suivant met en lumière le caractère personnel de l’implication. Les témoignages révèlent que l’implication est liée à l’histoire personnelle du salarié, à ses valeurs, à sa manière de concevoir son métier, de considérer le travail, etc. L’auteur lève par la même occasion l’idée reçue selon laquelle une personne exerçant un « petit métier », pas bien payé, dans un secteur peu valorisé (ménage, livreur de pizza, fast-food, caissière, etc) ne peut pas être impliquée. L’implication peut être partout et s’exprimer de différentes manières.

La seconde partie de l’ouvrage aborde le sujet dans le cadre de l’entreprise. Après avoir décrit les différentes facettes de l’implication (valeur travail, environnement immédiat, produit/activité, métier, entreprise), l’auteur évoque les enjeux pour l’entreprise et les freins (notamment sociétaux) à l’implication. L’auteur explique que l’implication dans l’entreprise du salarié est capitale dans les activités de services (relation client), les organisations qui laissent une large part d’autonomie et de plus grandes responsabilités aux salariés, les structures matricielles où un employé peut avoir à rendre compte à plusieurs supérieurs et services, le travail d’équipe (notamment en mode projet), les périodes de crise ou de développement. L’auteur affirme que « l’on ne peut sortir de ses situations critiques sans elle [l’implication dans l’entreprise] » mais qu’il est inutile « d’engager des actions pour l’obtenir ».  En effet, c’est le contexte qui permet la construction de l’implication du salarié dans l’entreprise, notamment par la congruence entre ses valeurs et buts et ceux de l’organisation. Cette idée rappelle le mécanisme de la motivation externe, tout comme le caractère personnel de l’implication évoque la motivation interne.

Enfin, dans la dernière partie du livre l’auteur donne quelques pistes pour créer les conditions nécessaires à l’implication ou éviter qu’elle ne se déprécie. En effet, tout comme pour la motivation, on ne peut pas « impliquer » les salariés, il n’y a pas de « recette miracle » pour cela, en revanche, l’entreprise peut créer les conditions favorables à l’apparition, au développement, au renforcement et à la pérennisation de l’implication. L’auteur cite le besoin de cohérence, de réciprocité et d’appropriation.

« La cohérence donne un environnement interprétable, la réciprocité évoque l’équité de l’échange et l’appropriation permet d’internaliser l’expérience, de la faire sienne. »

Bien évidemment, l’implication seule ne suffit pas pour générer de la performance mais comme on l’a vu précédemment, celle-ci peut être un élément-clé dans certaines situations ou activités. Je pense néanmoins que la tertiarisation de l’économie et les changements réguliers qui interviennent au sein des organisations pour s’adapter au marché, aux clientèles, à la mondialisation vont renforcer les enjeux autour de l’implication dans l’entreprise.

Thévenet conclut en rappelant que « parler de gestion des personnes, c’est aussi s’éloigner des outils cache-misère pour situer les leviers d’action là où ils sont vraiment. » A bon entendeur !

Etre un bon manager : un défi de tous les jours.

geralt_pixabayJ’ai évoqué dans un précédent article le management des organisations et différents modèles d’organisation du travail. Ces aspects étant intrinsèquement liés au style de management, le moment semble venu d’évoquer les qualités qui font un « bon manager ». Évoquer les qualités nécessaires pour être manager est néanmoins délicat car chaque salarié aura son avis sur la question. Néanmoins, il me semble qu’il est possible de dégager quelques grands axes.

Un manager, mais aussi un technicien.

Parmi les missions du manager, il y a – entre autres – la définition des objectifs, la répartition du travail et la coordination des membres de l’équipe, l’évaluation du travail réalisé. Comment un manager peut-il assumer correctement son rôle de manager s’il ne connaît pas le travail que fait son collaborateur ? Quelle légitimité peut avoir son évaluation ? Quoi de plus déconcertant pour un collaborateur que de lire dans les yeux de son supérieur direct l’incompréhension ? Comment débattre de manière constructive si le manager ne parvient pas à comprendre les obstacles que son collaborateur doit surmonter pour mener à bien sa mission ? Cela ne peut qu’engendrer sentiment de solitude et peur de mal faire (donc possible sanction) chez le salarié qui risque de préférer l’attente et le statut quo. Comment le manager peut-il savoir si le retard est justifié face à ce problème particulier ? Comment peut-il évaluer le temps imparti à la réalisation de telle ou telle mission ? Un manager est aussi là pour aider, accompagner et rassurer ses collaborateurs lors de la réalisation de tâches parfois ardues ou nouvelles. Comment peut-il exercer cette mission s’il n’est pas également un technicien ?

Parfois un bon technicien ne fait pas un bon manager, car le management nécessite des compétences spécifiques. Mais un manager qui ne connaît pas concrètement le métier de ses collaborateurs ne peut pas – à mon avis – être un bon manager. Les collaborateurs managés doivent alors « faire avec » des injonctions paradoxales, des mandats peu clairs et remédier parfois eux-mêmes aux problèmes qui surgissent. L’autorité du manager sera mise à mal et on peut imaginer que les salariés auront peu de respect pour lui. En outre, il ne sera pas en mesure de reconnaître le travail effectué à sa juste valeur ce qui risque d’engendrer de la frustration et de la démotivation.

Un psychologue du travail explique : « l’implication d’un salarié et son plaisir à travailler est en lien direct avec la connaissance du travail réel que la hiérarchie possède. Le supérieur doit faire autorité dans le travail ou l’activité, avant d’avoir de l’autorité sur son employé. C’est un problème majeur du travail contemporain ». Une étude de l’Institut d’études sur le travail (IZA) de Bonn parue en janvier 2015 confirme le lien entre les compétences du chef et la satisfaction du salarié.

Des qualités humaines.

management_freepikLes reproches sont nombreux vis-à-vis d’un management qui serait trop « rationnel » – basé sur les indicateurs, le contrôle, l’efficacité – et pas assez « humain ». Certains regrettent que les formations en management ne soient pas dotées de cours de psychologie ou de philosophie. En effet, le management est un métier de « relations humaines » destiné à permettre la collaboration réussie de membres – parfois hétéroclites – d’une équipe. Le relationnel (communication, écoute, empathie, respect) et les valeurs (honnêteté, éthique, justice, équité) sont donc très importants. Or, combien de managers entendent sans écouter ? Combien demandent des avis sans en avoir cure ou ne saluent même pas leurs collaborateurs ? Combien traitent leurs collaborateurs avec dédain car ils s’estiment « supérieurs » ?

Le manager étant aussi le garant de la bonne ambiance au sein de son équipe, il doit être perspicace et savoir – par exemple – détecter une tension entre deux collaborateurs ou une mine renfrognée qui dure trop longtemps. Pour pouvoir « prendre le pouls » de son équipe… il faut donc être présent ! Les managers qui sont toujours par monts et par vaux, en réunion (selon une étude, les cadres font en moyenne 3 réunions/semaine) ou cloitrés dans leur bureau auront du mal à percevoir les conflits naissants et donc à les résoudre. Ce qui peut rapidement envenimer une situation et mettre un grain de sable dans les rouages du fonctionnement d’une équipe…

Savoir déléguer.

Il y a une citation d’un célèbre chef d’orchestre qui traduit parfaitement ma pensée : « L’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l’orchestre. » (Herbert von Karajan)

Même si étymologiquement, le mot « manager » signifie « tenir les rênes », il est parfois important de les lâcher et d’accompagner simplement le mouvement comme pourrait le faire un cavalier qui dresse et dirige son cheval sans rênes, étriers ni cravache. Déléguer permet de responsabiliser ses collaborateurs et cela participe à leur développement et satisfaction au travail. Lâcher les rênes doit également permettre aux salariés d’oser, innover, faire des propositions, des suggestions. Nous savons que le management autoritaire ne fait plus recette et qu’un cadre trop rigide nuit à la créativité et donc à l’adaptabilité.

Le mot « manager » vient du verbe anglais « to manage » qui viendrait d’un terme français du xve siècle, « mesnager » lié au domaine de l’équitation signifiant « tenir en main les rênes d’un cheval », provenant lui-même de l’italien « maneggiare » (et du latin « manus » : la main). A partir du XVIè siècle, le mot français « mesnager » désigne le fait de tenir les rênes d’une exploitation agricole, fabrique ou administration, et non seulement d’un cheval. (source)

Aux qualité humaines précédemment évoquées, il faudrait donc peut être ajouter l’humilité. Pour moi, un manager à vocation à être un soutien, un facilitateur, un coordinateur. Il ne doit pas s’accaparer les idées de ses collaborateurs ou les réussites de son équipe. « Il faut rendre à César, ce qui est à César ».

Faire preuve de courage.

coopération_équipe_fotoliaC’est peut-être l’action la plus délicate pour le manager. En effet, il doit exécuter et mettre en œuvre les décisions de la direction mais il doit aussi – à mon sens – défendre ses collaborateurs, son équipe, son point de vue. Le manager est en contact permanent avec son équipe, il possède donc des informations dont la direction n’a pas forcément connaissance, à lui de les faire passer en mettant en lumière les effets éventuels de celles-ci sur le projet prévu ou la stratégie. A lui aussi de transmettre les difficultés éprouvées par les équipes sur le terrain, auprès du public, dans les ateliers, etc afin que la direction alloue des moyens supplémentaires, revoie à la baisse les objectifs, donne un délai supplémentaire, etc. Il doit être le porte-parole de son équipe, tout comme celui de la direction pour expliquer à l’équipe la stratégie. J’avoue que cela ressemble au rôle d’équilibriste !

Faire preuve de courage c’est aussi ne pas éluder un problème. Ce qui signifie qu’il faut affronter la réalité (et éventuellement reconnaître ses torts), analyser la situation et trouver une solution, avec son équipe. Cela signifie aussi prendre une décision parfois dans un contexte complexe et au risque de mécontenter certains.

Mettre le couvercle sur un différend entre deux collègues en attendant que « ça se tasse » sera également contreproductif. Il est important de « crever l’abcès », s’expliquer, faire des excuses afin de repartir sur une bonne relation de collaboration. Bien sûr, les deux salariés peuvent avoir l’intelligence de prendre l’initiative… mais dans le cas contraire, je pense que le manager doit se muer en médiateur et provoquer la rencontre afin d’assainir l’ambiance de travail.

Enfin, quel manager serait-il s’il ne mettait pas en garde la direction contre les effets pervers d’une décision, les conséquences néfastes d’une stratégie ou s’il ne l’alertait pas sur le climat social dégradé, un risque de blocage ? Mais il doit aussi être en mesure de brosser un tableau réaliste de la situation économique de l’entreprise à son équipe…

« Les vrais chefs doivent savoir désobéir. » (proverbe tibétain)

Un défi de tous les jours.

Bref, comme l’évoque Pascal Leleu dans son ouvrage, les attentes qui reposent sur les épaules du manager sont nombreuses et contradictoires car émanant des salariés, de la direction et de ses collègues managers. Par ailleurs, le management a évolué ses dernières décennies tout comme les attentes des salariés. Il peut donc y avoir un « choc de cultures » entre un manager senior et des jeunes salariés. Le manager idéal n’existe pas, tout comme l’entreprise idéale ou le salarié idéal. Il est donc important de composer, faire de son mieux en étant humain, juste et équitable et accepter de se remettre en question.

« Diriger et apprendre ne sont pas dissociables. » Jhon F. Kennedy

Les connaissances techniques peuvent toujours être acquises en formation, ou au contact de son équipe si le manager a l’esprit ouvert… mais l’absence de qualités humaines ou relationnelles sera peu probablement comblée de cette façon. Le choix du chef d’entreprise et/ou de la DRH lors d’un recrutement ou d’une promotion en interne sera donc crucial et pourra avoir de lourdes conséquences en cas d’erreur de casting (démotivation, perte de confiance, mauvaise ambiance, démission, etc).

« Les chefs doivent tout rapporter à ce principe : ceux qu’ils gouvernent doivent être aussi heureux que possible. » Cicéron

S’il fallait résumer, je ferais mienne cet extrait du livre « La motivation en entreprise » de Claude Levy-Leboyer (2004) et je dirais que la fonction principale du manager consiste à « accroitre les gains personnels que les subordonnés retirent d’un objectif atteint, à clarifier les étapes qui mènent à cet objectif, à éviter les écueils et blocages, et à multiplier les occasions de satisfaction personnelle sur ce chemin ». 

Vos commentaires sont bienvenus sur un sujet aussi vaste qui pourrait faire l’objet de nombreux débats !

Pour aller plus loin :

Manque de sommeil et travail : attention, danger !

chat-ennui-pixabayLes études récentes menées depuis 2010 le confirment : les Français dorment mal, peu et moins qu’il y a 25 ans. 1/3 des travailleurs dort moins de 6h par nuit en semaine au lieu des 7 ou 8h recommandées par les médecins à cause du rythme de vie moderne, du stress et des écrans. Parallèlement à cela, le nombre de travailleurs de nuit à presque doublé en 20 ans selon la DARES. Il me semble donc important d’aborder le sujet du sommeil à la lumière du rapport publié par l’ANSES sur le travail de nuit et posté, de certaines dispositions de la loi « Macron » et de la loi « travail » ou « El Khomri ».

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