QVT : fil conducteur des actions stratégiques, RH et managériales.

buddha-bien-etre_pixabayDepuis quelques années, les articles, débats et formations sur la QVT se multiplient. Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à percevoir l’intérêt de mener des actions en faveur du bien-être de leurs salariés. Ne soyons pas dupes, cet intérêt nouveau pour la QVT est mu par l’espérance de performances accrues, d’un absentéisme en baisse, d’accidents du travail moins graves et moins nombreux. En effet, des études – notamment nord-américaines- affirment la rentabilité de la QVT : 1 $CA investi dans la santé et la QVT génèrerait entre 2,75 à 4 $CA de rentabilité ! La QVT est donc un investissement gagnant-gagnant : mieux-être des salariés et plus de performance. La question que je me pose est de savoir comment doit-être intégrée la mission QVT dans l’entreprise. Est-il indispensable de créer un service spécifique QVT ? A quelle direction doit-il être rattaché ?

QVT versus RH, QSE et RSE :

Ne nous leurrons pas ! La QVT n’est pour le moment que l’apanage de quelques entreprises éclairées, start-up – rappelons que le concept de concept de CHO (Chief Happiness Officer) est né dans la Silicon Valley) – ou de grandes entreprises, groupes.

Dans ces groupes justement, la fonction RH est souvent structurée en différents services. Le plus souvent on trouve le recrutement, la formation, l’administration, le droit social et enfin, la paie. Dans le secteur industriel, il y a également un service QSE (Qualité-Sécurité-Environnement) avec ou sans composante « Hygiène ». On peut également compter sur un service « RSE ». Dans cet environnement, où situer la QVT ? Doit-elle faire partie des RH, du QSE ? Ou est-ce plus pertinent de la rattacher à la RSE ? Pour certains, la réponse est évidente… pour moi aussi, elle l’était !

Le service QSE ayant souvent mis en place un système de management SST (santé et sécurité au travail) et gérant le dispositif, pourquoi ne pas rattacher la QVT à ce service ? Les deux ont en commun l’intérêt pour la sécurité, la prévention des accidents du travail, la préservation de la santé des travailleurs.

Mais, me direz-vous, la QVT c’est aussi l’accompagnement des seniors, des salariés dans la constitution de leur dossier RQTH, la gestion des salariés inaptes, les reclassements, l’ergonomie et les aménagements de postes, la pénibilité,… il serait donc logique de l’intégrer au service RH. Par ailleurs, quel service doit gérer les contrats de prévoyance, mutuelle ainsi que les accords afférents ? Le droit imprégnant fortement l’ensemble des missions RH et QVT, cela implique qu’il y ait un référent juridique dans chaque service ou que le référent juridique soit polyvalent ? Le droit du travail étant vaste et complexe, peut-on être polyvalent et expert en même temps ? La définition du périmètre des services et des missions attachées aux postes peut ne pas être aisée…

Cependant, on peut aussi considérer que la QVT a un lien étroit avec la RSE puisque la préservation de la santé des travailleurs est favorable à la collectivité (moins de maladies professionnelles, d’arrêts de travail et donc d’indemnités journalières à verser, etc). Etre attentif au bien-être des salariés c’est donc développer son activité économique de manière responsable et durable.

earth-pixabayUne collaboration étroite entre ces services RSE – QSE – RH – QVT est donc indispensable car les actions ont des implications transversales. Le travail sur la pénibilité des postes va nécessiter d’échanger avec le QSE sur les produits chimiques utilisés, sur les moyens de protection en place. Une inaptitude va peut-être aboutir à un licenciement qui sera pris en charge par le service RH. Quant aux accidents du travail, ils pourront être traités par le service RH (déclaration à la CPAM), puis le service paie sera informé et le QSE mènera probablement une enquête en vue de connaître la gravité et les causes, notamment en cas d’accidents répétés. Les actions de prévention seront certainement élaborées de manière conjointe (QVT – QSE) puis présentées aux représentants du personnel (CHSCT notamment) et validées par la DRH. L’embauche et le maintien aux postes des seniors ou personnes RQTH peut être valorisé dans le cadre de la politique RSE de l’entreprise.

Or, malgré les discours sur le travail transversal et la nécessité d’une étroite collaboration entre services, le fonctionnement en « silos » et la hiérarchie pyramidale sont encore bien ancrés dans la plupart des entreprises… et cela est sans compter sur l’attitude de certains responsables qui considèrent comme « chasse gardée » les missions attribuées à leur service. La collaboration entre services n’est pas toujours un long fleuve tranquille…

La QVT : une vision à distiller à tous les niveaux de l’entreprise.

Tout d’abord, rappelons la définition de la QVT telle qu’elle apparaît dans l’ANI du 19 juin 2013 :

Art.1 : La QVT « peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué ».

Art.2 : La QVT résulte de la conjonction de différents éléments – qui participent du dialogue social – et de la perception qu’en ont les salariés, tels que :

  • la qualité de l’engagement de tous à tous les niveaux de l’entreprise,
  • la qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise,
  • la qualité des relations de travail,
  • la qualité des relations sociales, construites sur un dialogue social actif,
  • la qualité des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail,
  • la qualité du contenu du travail,
  • la qualité de l’environnement physique,
  • la possibilité de réalisation et de développement personnel,
  • la possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle,
  • le respect de l’égalité professionnelle.

Comme vous pouvez le constater, de nombreux acteurs sont concernés et participent à la QVT au sein d’une entreprise : la communication interne, les managers, les représentants du personnel et les syndicats, le recrutement, la formation, la paie, les juristes, l’infirmière ou médecin du travail. Un service QVT ne peut donc pas, à lui seul, développer la QVT dans une entreprise. Pour moi, la QVT doit faire partie de la stratégie de l’entreprise. Elle doit être distillée à tous les niveaux de l’entreprise pour que toutes les actions RH, managériales et stratégiques en soient imprégnées.

Peut-on parler de QVT si on améliore les conditions de travail mais que les promotions ou les recrutements sont emprunts de discrimination ? Peut-on parler de QVT si on lance un plan d’actions sur les RPS mais que l’écart salarial entre hommes et femmes est de 15% ? Peut-on parler de QVT si l’entreprise ne respecte pas la réglementation en matière de protection de l’environnement ?

Je partage la vision de l’ANI. Pour moi, les missions d’un service QVT ne devraient pas se cantonner aux missions sociales, à l’amélioration des conditions de travail et au maintien dans l’emploi des seniors ou personnes handicapées… et encore moins à l’achat de baby-foot, la création de salle de sports ou de crèche !

Selon les Français, les mots qui caractérisent le mieux la QVT sont le respect, la reconnaissance et l’épanouissement. La santé n’arrive qu’en 10° position ! Pour les salariés, la QVT n’est ni une illusion, ni un gadget. (Source : sondage réalisé en juin 2013 lors de la 10° semaine pour la QVT) Attention donc aux actions « tape à l’œil » et aux effets d’annonce…

Je pense donc que la QVT doit être une volonté du dirigeant et le DRH doit être le garant de la politique QVT de l’entreprise. Il devrait veiller au respect et à la mise en œuvre des principes de la QVT par tous les services, tous les salariés et les représentants du personnel. Il serait donc bienvenu de sensibiliser tous les acteurs (notamment les managers, les responsables de services et les représentants du personnel) aux différentes dimensions de la QVT.

Mais, si le DRH est le garant de la politique RSE et QVT à l’échelle d’un groupe, comment peut-il décliner cela dans chacune des entités locales ? Déployer des actions dans ces domaines semble complexe car elles doivent impliquer et mobiliser l’ensemble des salariés or, les mentalités diffèrent selon les continents, pays.   

Les accords QVT et égalité hommes-femmes qui sont en cours de négociation dans le cadre de la loi « El Khomri » (art. L 2242-8 du Code du travail) seront un bon moyen d’évaluer l’ambition des directions et des syndicats en la matière.

Vos réflexions sont les bienvenues 🙂

Sortir de la vision comptable des RH et renouer le dialogue.

dialogue_freeepikMalgré un mouvement sociétal de fond (développement de l’économie collaborative, tiers-lieux, trocs de services), malgré les violences à l’encontre des DRH ou la séquestration de certains patrons, la GRH conserve une ligne directrice conservatrice. Pourtant, les articles de certains DRH prouvent qu’ils ont conscience de l’évolution du monde du travail et des attentes de salariés. Pourquoi le dialogue social est-il en panne ? La DRH serait-elle tiraillée entre salariés et employeur ? entre idéal et contraintes ?

L’article est aimablement hébergé sur le blog de l’agence « Acer RH ». Cliquez ici.

Prévention du harcèlement moral : où est la DRH ?

"Le désespéré" de Gustave Courbet (1843)
« Le désespéré » de Gustave Courbet (1843)

De petites boutades en remarques acerbes, de brimades en mise au placard, le harcèlement moral au travail est un processus insidieux qui mine le salarié et peut l’entraîner à commettre un geste irréparable. Après avoir évoqué le contexte légal, il me semble important de comprendre le mécanisme à l’œuvre pour pouvoir envisager des mesures de prévention.

Le harcèlement moral : une législation récente.

Le harcèlement moral a été pris en compte par la loi 10 ans après le harcèlement sexuel. C’est ainsi que l’art. 169 de loi du 17 janvier 2002 dite de modernisation sociale définit la notion de harcèlement moral, qui est retranscrite dans l’art. L 1152-1 du Code du travail : « Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. » La définition assez vague (agissements répétés) laisse un large pouvoir d’appréciation aux juges.

Le harcèlement moral (et sexuel) est un délit : au pénal, l’auteur des faits encourt une peine de deux ans d’emprisonnement et 30 000 € d’amende (art.222-33 et 222-33-2 du Code pénal), et au civil, l’entreprise et/ou l’auteur des faits peuvent être poursuivis devant le Conseil de prud’hommes et condamnés à verser des dommages et intérêts à la victime.

Pour connaître l’ensemble des aspects législatifs et jurisprudentiels sur ce sujet, je vous invite à lire l’article auquel j’ai collaboré, publié sur le « Blog d’un inspecteur du travail ».

Un arsenal législatif qui semble impuissant en matière de prévention.

Un ANI (Accord National Interprofessionnel) a été conclu le 26 mars 2010 – dans la continuité de l’accord-cadre européen signé le 26 avril 2007 – pour prévenir le harcèlement et la violence au travail.

La prévention du harcèlement moral repose essentiellement sur l’obligation de sécurité de résultat en matière de protection de la santé et de la sécurité des travailleurs qui incombe à l’employeur. La circulaire du 12 novembre 2012 précise que l’employeur doit « prendre toutes mesures de diffusion, présentation, sensibilisation visant à l’information effective des salariés sur la législation en vigueur sur le harcèlement », mettre en oeuvre des actions de formation visant à améliorer la connaissance, la prévention et l’identification des problèmes de harcèlement ; prendre des mesures appropriées visant à faciliter le repérage des faits de harcèlement.

Le IRP ont également un rôle à jouer puisque le CE est consulté sur le contenu du règlement intérieur et le CHSCT, sur les mesures de prévention envisagées par l’employeur. Dans les entreprises de moins de 50 salariés, se sont les DP qui assument ces missions. Ils possèdent, en outre, un droit d’alerte qui a été étendu depuis la loi du 6 août 2012 au harcèlement (moral et sexuel). Les DP peuvent saisir l’employeur qui est tenu de remédier à la situation. Depuis cette loi, la mission de conseil et de prévention du médecin du travail est également élargie au harcèlement (moral et sexuel).

Malgré les procès médiatisés de l’ex-PDG de France Télécom suite à la vague de suicides survenue entre 2008 et 2009, de Carrefour, de l’ex-directrice du Crédit Coopératif et d’autres cas passés plus ou moins inaperçus (UBS, un supermarché Auchan dans l’Oise et la condamnation de Renault pour faute inexcusable après deux suicides au Technocentre) et malgré l’appareil législatif mis en place, le mal persiste.

Les chiffres de la DARES indiquent qu’il y avait 16% de salariés victimes en 2003 et 22% en 2012. Mais selon une enquête Ipsos de juin 2000, ce sont 30% des salariés français subiraient un harcèlement moral au travail. Tandis qu’un rapport du Parlement européen de 2001 indique que 8 % des travailleurs de l’Union Européenne ont été victimes de harcèlement moral au travail au cours des 12 derniers mois. Les chiffres sont disparates et ne laissent sans doute pas présager de l’importance de la partie immergée de l’iceberg

Un sujet tabou et des victimes murées dans le silence.

"Solitude" de Frederic Leighton (1890)
« Solitude » de Frederic Leighton (1890)

Le psychanalyste Christophe Dejours qualifie le harcèlement d’« aliénation » qui inflige une « souffrance intense afin de nuire, voire de détruire ». Heinz Leymann, psychologue et Marie-France Hirigoyen, psychiatre et victimologue, ont identifié le mécanisme qui s’installe : l’agresseur isole et accable sa victime qui culpabilise, doute de ses compétences, perd l’estime d’elle-même, s’isole et ne pense qu’à « tenir » notamment grâce aux médicaments. Puis à force de puiser dans les ressources physiques et mentales pour résister, le corps lâche ce qui peut aboutir à une dépression. Un état de stress post-traumatique peut même s’installer chez certaines victimes pouvant provoquer la paranoïa et des tendances suicidaires.

50% des cas de harcèlement moral se terminent par une dépression qui dépasse 18 mois selon une étude de l’hôpital de Garches. (Sourceet il y aurait entre 300 et 400 suicides par an.

Selon Marie-France Hirigoyen, l’« œuvre paralysante » mise en place par l’agresseur ressemble fortement au processus qui s’installe chez la victime d’un viol ou de violences conjugales. La première difficulté est de briser la loi du silence. Les victimes traumatisées, culpabilisées, épuisées psychiquement, ont du mal à trouver la force de se lancer dans une procédure judiciaire longue, coûteuse et à l’issue incertaine. Il est d’autant plus difficile pour la victime de retrouver ses repères et se libérer de cette emprise que le sujet est tabou en entreprise comme en témoignent Isabelle Schucké-Niel, avocate spécialisée en droit social et Pascale Desrumaux, professeur en psychologie du travail.

En outre, les témoins des situations de harcèlement, en se taisant et en refusant de témoigner (par peur de représailles ou de devenir eux-mêmes victimes) encouragent l’agresseur, ce qui ajouté à la difficulté d’apporter la preuve de l’existence des agissements délictueux, renforce la chape de plomb qui pèse sur les victimes.

En 2004, au Conseil de prud’hommes de Paris, 85 % des plaintes invoquaient le harcèlement moral, mais seulement 5 % ont abouti à une condamnation de l’employeur pour cette raison. (Source)

Quel rôle pour la DRH ?

Plusieurs enquêtes ont montré la fracture qui existe entre salariés et DRH : 76% des salariés ne portent pas une appréciation positive sur la fonction (étude Disconnect d’ADP) et seulement 44% la juge réactive et 43% à l’écoute des salariés (étude OpinionWay-LabRH).

L’enquête menée par Mme Hirigoyen indique que les DRH sont les derniers interlocuteurs vers lesquels les personnes qui cherchent de l’aide se tournent et que seulement 1% a trouvé assistance auprès d’eux. « Même s’ils sont conscients de la réalité du problème, les DRH oscillent entre son déni, sa banalisation et la perplexité. » (Source)

Heureusement, les choses commencent à bouger… Certaines entreprises américaines comme Exxon Mobil ont décliné dans leurs filiales françaises leur politique de prévention. C’est ainsi que le DRH a mis en place une « conseillère harcèlement » qui peut être consultée par les salariés et les témoins (Pour en savoir plus).

Situation similaire chez DuPont de Nemours France qui a instauré deux procédures : l’une officieuse avec un médiateur issu de la DRH et l’autre officielle qui prévoit le dépôt d’une plainte et une enquête menée par une commission d’investigation composée de la DRH, des représentants des salariés et du médecin du travail. « Nous pouvons aller jusqu’à licencier le manager fautif. Ce qui est déjà arrivé une fois », confie Viviane Morel, l’actuelle médiatrice.

Espérons que ces initiatives fassent des émules afin que les victimes puissent trouver une oreille attentive et un soutien pour les accompagner dans leurs démarches car le point clé semble être de créer un contexte favorable à la libération de la parole des victimes.

Bibliographie / pour aller plus loin :