Flexibilité : jusqu’à quel point ploiera le roseau ?

Dans des articles précédents (voir liens en bas de page), j’ai évoqué l’importance, selon moi, d’allier la flexibilité de l’emploi et du temps de travail à la flexibilité organisationnelle et stratégique. Si les salariés – qui sont aussi consommateurs ! – doivent laisser les lignes circonscrivant le travail bouger un tant soit peu, les organisations, encore majoritairement pyramidales et dont les services fonctionnent en silos, doivent également se remettre en question. En l’absence d’effets clairement identifiables et mesurables, jusqu’à quel point ploiera le roseau ?

Dans « flexisécurité », il y a flexibilité…

Tout d’abord souvenons-nous des faits marquants et notamment… les forfaits jours. Ils ont été introduits par la loi Aubry II du 19 janvier 2000 pour flexibiliser la durée légale du travail, récemment fixée à 35h/semaine. D’abord réservées aux cadres, ces conventions ont été élargies, en août 2005, aux salariés autonomes dans l’organisation de leur travail. Puis la loi d’août 2008 a permis au salarié de renoncer à 17 jours de repos et donc de travailler 235 jours maximum par an (au lieu de 218).

Depuis 2007, ce mode de travail a régulièrement progressé dans les entreprises des secteurs de la finance-assurance (31% en 2014), de l’information et la communication (25,6%), de la fabrication de matériels de transport (23,1%) et de la fabrication d’équipements électriques, électroniques, informatiques et de machines (26,2%). (Source : Dares)

Ensuite, la rupture conventionnelle a été créée en 2008. Instaurée pour « fluidifier le marché du travail », elle a augmenté de 7,5% en 2017. Si en 2010, les statistiques indiquaient qu’il y avait en moyenne 20 000 ruptures par mois, en juin 2017 la Dares en a recensées 35 700. Une autre étude révèle que 60% des ruptures seraient à l’initiative de l’employeur et 40% seraient menées en lieu et place de licenciements économiques. (source : Challenges) Le salarié peut bénéficier des allocations chômage comme en cas de licenciement, sauf que, depuis le 1 juillet 2014, le plafond du délai de carence – tenant compte des indemnités supra-légales perçues – est passé de 75 à 180 jours…et il sera de 150 jours à compter du 1 novembre 2017, date d’entrée en vigueur de la dernière convention Unédic. Bref, faciliter les ruptures de CDI, oui mais déséquilibrer le budget de l’assurance chômage, non !

Souvenons-nous également de la loi Macron (2015) introduisant des dérogations au travail du dimanche dans certaines zones touristiques, gares. Dernièrement, la loi El Khomri (2016) a rendu possible l’aménagement du temps de travail sur une période allant jusqu’à 3 ans (au lieu d’un an maximum auparavant). En outre, la mise en place d’un tel accord ne constitue pas une modification du contrat de travail pour les salariés à temps complet. Autrement dit, ils ne peuvent pas refuser… sans risquer le licenciement.

L’ordonnance n°2017-1387 du 22 septembre dernier amoindrit le coût du licenciement abusif à travers la mise en place d’un barème obligatoire. Une lettre de licenciement insuffisamment motivée ne privera plus, à elle seule, le licenciement de cause réelle et sérieuse.

Ce texte permet également aux entreprises de négocier un accord intégrant un plan de départs volontaires… qui pourrait être enclenché lorsque l’entreprise ferait face à des difficultés économiques et aurait besoin de supprimer des emplois.

L’ordonnance n°2017-1385 a réduit le périmètre d’appréciation de la cause économique d’un licenciement, pour les entreprises appartenant à un groupe. La loi El Khomri avait déjà listé les indicateurs économiques permettant de justifier un licenciement économique. Ainsi, pour une TPE de moins de 11 salariés, il suffit d’une baisse de commande ou de chiffre d’affaire pendant un trimestre.

Les accords d’entreprises, pourront supplanter les accords de branche, si ceux-ci le permettent, sur un certain nombre de sujets : la prévention des effets de l’exposition aux risques professionnels, l’insertion professionnelle et le maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés ; l’effectif à partir duquel les délégués syndicaux peuvent être désignés, leur nombre et la valorisation de leurs parcours syndical ; les primes pour travaux dangereux ou insalubres. L’accord d’entreprise prévaudra en matière d’aménagement de la durée du travail, rémunération (dans le respect du SMIC et des minimas conventionnels) et conditions de mobilité professionnelle.

“L’homme est un roseau, le plus faible de la nature, mais c’est un roseau pensant” Blaise Pascal

… mais où est la sécurité ?

Voyons désormais quels ont été les effets sur l’emploi des différentes mesures d’allègements de charges en faveur des entreprises. Dans le cadre du Pacte de responsabilité et de solidarité (2014), la cotisation de sécurité sociale a été supprimée pour les salariés au SMIC et les cotisations familiales sont diminuées de 1,8 points pour les salaires allant jusqu’à 3,5 fois le SMIC. La fiscalité sur les entreprises a également été réduite. (source)

Un rapport du Comité de suivi (octobre 2017) estime que le CICE « aurait permis la création ou la sauvegarde de 108 000 emplois en moyenne sur la période 2013-2015.» Le Gouvernement prévoyait 500 000 embauches. « Cet effet serait concentré sur le quart des entreprises les plus bénéficiaires du CICE ». Cependant le rapport précise que « l’ampleur des effets diffère d’un modèle [de calcul] à un autre ». On peut alors imaginer que le CICE a bénéficié à la recherche et développement… mais que nenni ! L’étude « ne relève pas de lien significatif entre l’intensité du CICE reçu par les entreprises et leurs dépenses de R&D ». Ainsi, si les effets sont difficilement mesurables et diffus, le coût pour les finances publiques est bien réel et estimé à 43 milliards € entre 2014 et 2016 !

Le Haut Conseil des finances publiques, dans son avis du 24 avril 2014, relatif aux prévisions macroéconomiques 2014-2017, indiquait que « ses effets [ceux du CICE] sur l’emploi sont surestimés par le Gouvernement […] et l’impact des allègements de cotisations sociales patronales prévues à partir de 2015, ciblés en partie sur les bas salaires […] pourrait être retardé par le souci des entreprises d’améliorer leur situation financière ». Enfin, il ajoute : « les effets positifs de ces mesures pourraient ne pas se matérialiser aussi rapidement que l’anticipe le Gouvernement et ne pas suffisamment atténuer les effets à court terme de l’ajustement budgétaire. » En résumé, les entreprises ont plus exploité le CICE pour accroître leurs marges ou renflouer leur trésorerie que pour embaucher, innover ou investir.

On peut évoquer également la création en 2014 du CDI intérimaire qui a bénéficié à 15 300 personnes, « majoritairement des ouvriers non qualifiés, plutôt jeunes et travaillant dans l’industrie » (source : Le Monde). Même s’ils représentent une goutte d’eau parmi les 700 000 intérimaires recensés en 2016… n’oublions pas que les petits ruisseaux font les grandes rivières.

L’élargissement du CDI de Chantier – utilisé notamment dans le BTP, l’ingénierie et les bureaux d’études techniques – à d’autres secteurs d’activité devrait être favorable à l’emploi. Quant à la faculté laissée aux branches de fixer la durée totale d’un CDD, je suis partagée entre la possibilité offerte à un jeune d’acquérir plus d’expérience ; à un chômeur, de remettre le pied à l’étrier… et l’allongement de la période précaire.

Reste désormais à attendre l’issue des négociations sur l’assurance chômage pour voir si le montant de l’allocation sera maintenu et dans quelles conditions les salariés démissionnaires et indépendants pourront en bénéficier…

Mise à jour février 2018 : suite à la parution de l’ANI concernant la réforme de l’assurance chômage, l’indemnisation des salariés démissionnaires est très fortement encadrée et soumise à une durée minimale d’affiliation de 7 ans sans interruption. Par ailleurs, les travailleurs indépendants sont toujours exclus et la taxation des contrats courts est encore en débat. (pour en savoir plus, lire l’article de la Revue Fiduciaire)

Pour finir sur une note positive, il faut se réjouir des 187 200 emplois nets créés en 2016, deux fois plus qu’en 2015 ! (source : Le Figaro) Espérons que cette reprise, portée par l’intérim et le secteur tertiaire marchand soit un bon présage pour l’industrie et la construction qui sont à la peine.

Bibliographie / suggestions de lectures :

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Dépasser une certaine vision de la flexibilité.

flexibilité_photology1971-fotoliaLa flexibilité constitue pour l’entreprise – d’une manière un peu simpliste – « sa capacité à s’adapter plus ou moins rapidement aux fluctuations de la demande ». Mais il existe différents types de flexibilités. A côté de la flexibilité de l’emploi et du temps de travail plébiscitée par grand nombre d’entreprises, il y a des notions très peu évoquées comme la flexibilité organisationnelle. Sur quels principes repose-t-elle ? C’est ce que nous allons voir.

Des formes diverses de flexibilité et des définitions variables.

Nous sommes entrés dans une ère post-fordisme (la demande pour des produits standardisés, bas de gamme et peu chers s’est fortement réduite) où la flexibilité constitue le fondement de la compétitivité.

Les formes les plus connues sont la flexibilité de l’emploi (ajustement de la quantité de personnel par embauches ou licenciements, recours à la sous-traitance, à divers types de contrats : stagiaires, apprentis, intérim, CDD, CDI) et la flexibilité du temps de travail (travail à temps partiel, à temps plein, annualisé, travail posté en 2 ou 3 x 8, réparti sur 5, 6 ou 7 jours/7, réalisation d’heures supplémentaires, mise au chômage technique, RTT ou congé).

La flexibilité structurelle et organisationnelle sont beaucoup moins communes. La première se traduirait par un partage du pouvoir décisionnel, une structure moins pyramidale, une meilleure circulation de l’information (sur la stratégie, les bénéfices, les marchés décrochés, etc) et plus de communication, de concertation notamment lors de la mise en œuvre des changements. Quant à la seconde, elle reposerait sur une certaine polyvalence des salariés, une plus large place laissée au travail d’équipe, à l’ajustement mutuel (grâce à la confiance retrouvée), à l’autonomie et à la responsabilisation du personnel.

Fait assez surprenant : la majorité des entreprises, quelque soit leur secteur d’activité et l’environnement dans lequel elles évoluent, ont une structure et une organisation similaires. Il apparaîtrait pourtant logique que ces deux variables se déclinent de manière différente selon le type de marché et/ou de production.

Il y a un dernier type de flexibilité que je souhaiterais mettre en exergue : c’est la flexibilité stratégique qui caractérise la capacité de l’entreprise à s’adapter aux évolutions du marché. Elle repose sur sa réactivité, son aptitude à mobiliser ses forces vives (ses salariés, fournisseurs, sous-traitants, distributeurs), à innover et à faire de la veille stratégique.

Dans son ouvrage (1979), Robert Reix, qui considère le personnel comme un facteur fixe, cite deux types de flexibilité : opérationnelle (liée aux activités de production) et stratégique reposant sur « les actions visant à améliorer de façon permanente et non plus conjoncturelle, la flexibilité de l’entreprise ». Parmi les « potentiels fondamentaux » il cite les ressources financières et… la gestion des ressources humaines ! Il se rend compte de l’impact limité d’une politique quantitative (embauche / licenciement) surtout en période de stagnation, et privilégie des actions qualitatives (formation).

L’ère post-fordisme doit également devenir une ère post-taylorienne.

endostock_fotolia_78104082Dans un environnement (législatif, normatif, financier, concurrentiel) mouvant, il est important de miser sur le professionnalisme, la capacité d’innovation et la réactivité qui sont amenés à devenir des avantages concurrentiels fondamentaux.

« Aujourd’hui, l’entreprise a besoin d’agilité, il faut donc créer les conditions pour que chacun se sente responsable à son niveau », estime Jean-Ange Lallican, enseignant chercheur et ancien président de la commission stress à l’Association Nationale des DRH.

Malgré les discours prônant de « remettre l’humain au cœur de l’entreprise » ou érigeant les salariés au rang de « capital humain », malgré la « guerre des talents » qui semble s’installer dans certains secteurs, force est de constater que les salariés sont peu – voir pas du tout – intégrés à la stratégie de l’entreprise tandis que les changements sont plus souvent subis, qu’accompagnés par le personnel.

« L’organisation flexible s’accompagne d’un mode particulier de gestion des hommes, centré sur l’intégration durable et sur l’évolution professionnelle des individus dans l’entreprise […] pour répondre à la nécessité de développer un haut niveau de compétences professionnel comme condition de qualité et de flexibilité de la production. » in Les mondes sociaux de l’entreprise, Osty, Sainsaulieu, Uhalde, 2007.

Cela passe par l’autonomie et le travail collaboratif (transversal, en équipe, en mode projet) mais aussi par la polyvalence du personnel (gage de leur employabilité selon moi) et la responsabilisation des salariés (qui ne veulent plus être infantilisés). La reconnaissance des compétences métier et les évolutions internes devraient permettre de retisser les liens et renouer le dialogue entre salariés et hiérarchie. Cela renforcerait aussi la fidélité et l’engagement des employés.

Jean-Claude Tarondeau (1999) parle ainsi : « L’organisation flexible facilite le changement d’organisation en faisant partager une vision commune des finalités de l’entreprise. Elle permet à chacun de percevoir sa contribution au fonctionnement de l’ensemble et à la réalisation des objectifs communs. »

La circulation des informations est cruciale pour faire adhérer les salariés à la stratégie et exploiter les propositions qui peuvent émaner de l’ensemble du personnel. On le pressent… la force de l’entreprise résidera dans la qualité du collectif et des relations sociales.

« Les entreprises les plus compétitives sont celles qui favorisent la circulation des savoirs.[…] L’intelligence économique devient alors l’intelligence économique collaborative. » (Source)

La flexibilité est interdisciplinaire.

La flexibilité ne peut pas continuer à rester cantonnée à la flexibilité de l’emploi et du temps de travail. Je rejoins l’ANACT qui plébiscite une « flexibilité collective de l’entreprise » et pour laquelle il faudrait mobiliser des ressources « tout à la fois humaines, techniques et organisationnelles. »

Pour moi, la clé de la performance de l’entreprise réside dans l’organisation et la structure car elles concernent les salariés (indispensables) en prise direct avec la production (source de profits). Or, l’entreprise ne peut exister sans ces composantes.

Qui dit flexibilité, dit moins de régulation, de processus, de « cadre » et donc plus d’incertitude, de « flou » dans les relations et les postes ce qui peut être déstabilisant pour certains salariés (perte de repères, évolution des taches) ou certains managers (perte de pouvoir) qui seront amenés à jouer plus un rôle de « responsable de projet », « catalyseur d’initiatives » ou de facilitateur que de contrôleur.

Cependant, je pense que l’insécurité provoquée par ces changements – qui peuvent être mal vécus et engendrer de la résistance – peut être compensée par une vision confiante en l’avenir et une stratégie porteuse qui garantisse la pérennité de l’entreprise et de l’emploi. Au chef d’entreprise de partager son enthousiasme et de faire adhérer ses collaborateurs au projet, et à la DRH de valoriser l’engagement et les métiers !

Peu importe la dénomination (flexibilité organisationnelle ou collective, efficacité organisationnelle, organisation agile, allégée, entreprise libérée, créative, etc), le principal réside dans le fait de combiner performance économique et qualité de vie au travail. Je pense – j’espère – que ce n’est pas une utopie !

Bibliographie / pour aller plus loin :

Allier la flexibilité salariale à celle de l’entreprise

gymnastics-tpsdave-PixabayCette semaine, je vous propose de lire l’article que j’ai rédigé sur la flexibilité. Il est publié sur le blog de « Parlons RH » qui l’a aimablement accueilli comme contribution extérieure. Parlons RH, située à Nanterre, est une agence de marketing éditorial et digital dédiée à 100% à l’écosystème RH. Pour lire l’article, cliquez ici.

Dans la continuité de ces propos, vous pouvez lire cet article plus étoffé abordant la flexibilité organisationnelle.

Processus de changement : comprendre les mécanismes et éviter les blocages

Vivre un changement c’est comme faire son deuil : chacun son rythme.

Arcane majeur du tarot égyptien présent sur le site web Sphère de Lumière

Cette affirmation peut vous paraître extrême mais en fait le processus de changement qui intervient dans une entreprise s’apparente au mécanisme du deuil dans la vie privée.

Quand un tel événement survient, la première réaction est chercher à comprendre. Or parfois, on a pas toutes les clés en main pour comprendre l’avènement d’un tel changement. Ensuite on résiste, on refuse les faits et on est dans le déni. La première phase du processus de changement signifie accepter la fin d’une époque.

Ensuite, une seconde phase s’installe : elle nous plonge dans un état un peu léthargique. On est apathique, résigné, bref, on attend que les choses se passent… ou alors on alterne entre attentiste et rébellion.

Enfin, après la résistance et la phase transitoire, vient la réaction ! On décide de ne pas subir, on reprend les choses en mains, on s’implique, on fait des propositions, on participe ou on accompagne le changement et on commence à entrevoir les possibilités, les facilités que celui-ci va nous offrir, ses atouts.

Même si l’étape de la planification est difficile à calibrer, il faut essayer de définir un « juste » milieu entre les objectifs de la direction et la capacité des salariés à s’approprier le changement et à retrouver un niveau de productivité optimal. En effet, au-delà du temps nécessaire à l’acceptation du processus de changement, de formation, il faudra prévoir un temps d’adaptation aux nouveaux usages et les délais liés aux éventuels ajustements.

« Le monde déteste le changement, c’est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser » Charles F. Kettering

Un cheveu sur la soupe !

Il faut bien avouer qu’en entreprise, le plus souvent, le changement arrive comme un cheveu sur la soupe du salarié ! Ce dernier avait mis un certain temps à s’approprier son métier et la technologie associée, il la maîtrisait, il avait appris à faire avec ses limites et ses atouts, il avait optimisé ses gestes, cerné le temps nécessaire à faire telle ou telle tâche… et voilà que tout allait être chamboulé ! Et pourquoi ? Pour une question de rentabilité, de réorganisation, d’introduction d’une nouvelle technologie… sans même lui demander son avis ! La direction a décidé, donc il va falloir se plier à la décision… et « faire avec » ce changement inéluctable.

« Les salariés ne sont pas contre le changement, ils refusent qu’on les change » in Liberté & Cie co-écrit par Isaac Getz et Brian M. Carney.

S’appuyer sur une vision partagée.

La direction a ses raisons que les salariés ignorent… jusqu’au moment où le projet est mis sur la table et présenté à tous. Pour elle, les raisons d’introduire ce changement sont claires, elle a une vision de l’avenir et des objectifs à atteindre. Oui mais sans vision partagée, difficile de s’approprier le changement et expliquer les raisons, le planning sensé laisser le temps nécessaire à chacun pour s’adapter et les « avantages » ne va rien changer aux mécanismes de résistance qui vont se déployer.

Les chercheurs estiment que « la création d’une vision commune forte n’est pas réservée à la direction et que les cadres de tous les niveaux de l’organisation doivent participer à sa formulation » et qu’il est important de « bâtir l’adhésion à cette vision pour favoriser la mobilisation du personnel et son engagement envers le changement ».

Tenir compte de la réalité du terrain.

Le manque de connaissance des métiers par la direction qui prend la décision d’introduire ce changement peut constituer un point de blocage dans les échanges avec les salariés. En effet, la direction a choisi ce « dispositif » (ou technique) sur la base d’informations (voir visite de sites l’ayant déjà adopté)… mais s’est-elle enquis de l’impact sur les tâches réalisées par les différents salariés, les conditions de travail, l’ergonomie des postes ? Tous les salariés n’étant pas égaux face à l’apprentissage, la direction a-t-elle prévu des mesures adaptées à chacun ?

La vision stratégique de la direction est parfois bien loin de la vision opérationnelle des managers de proximité et de la réalité quotidienne des salariés. Ce décalage renforce les résistances et peut être un point de blocage important. En effet, si la direction perçoit le résultat à moyen terme de ce changement, le salarié prend immédiatement conscience des efforts qu’il va devoir déployer à très court terme pour y faire face. Et surtout, il sait que les problèmes liés à l’introduction d’une nouvelle technologie par exemple, devront être résolus par la « base » et non la direction.

Mesurer la réussite du changement.

Enfin, quelque soit la méthode et les moyens déployés pour introduire un changement, il est important d’en faire le bilan car avant d’en percevoir les bénéfices… il faudra avoir absorbé le coût des résistances, des grèves, des formations, l’adaptation des conditions de travail, des ateliers, etc. Ne pas oublier à ce moment là, de définir tous les indicateurs pertinents (sociaux, environnementaux, etc) sans se focaliser sur l’indicateur financier.

« Un changement en prépare un autre » Nicolas Machiavel

Une démarche de progrès continu au lieu du changement ?

Arcane majeur du tarot issu du blog Secrets du Tarot

Si les changements étaient mineurs mais réguliers, si les salariés étaient encouragés à faire des propositions, s’ils pouvaient prendre part aux changements, être à leur origine au lieu de les subir, je pense qu’il y aurait moins de résistances.

Ce qui revient grosso modo, au management par la qualité totale (Total Quality Management ou lean production). Imaginée par le japonais Toyota, la méthode Kanban implique les salariés, les responsabilise et encourage à faire des changements de petite envergure, continus et évolutifs. Les équipes ont un important degré d’autonomie dans le contrôle et l’organisation de leur travail ce qui leur permet d’apporter à n’importe quel moment, les modifications souhaitées.

On assiste à l’apparition d’un nouveau concept dit « entreprise résiliente » qui rejoint celui de l’entreprise apprenante : elle s’adapte aux changements permanents liés au contexte économique, financier et numérique mouvant, elle innove, prend des risques, ose sans avoir peur de l’échec. Les jeunes générations ont intégré cette évolution constante de la société et des technologies, ils sont entreprenants, ouverts sur le monde, avides de connaissances. Leur arrivée dans l’entreprise est une chance à saisir !

« La résilience n’est pas une qualité, c’est un résultat adaptatif qui permet à l’entreprise d’être innovante, créative et de continuer à apprendre en permanence. L’agilité constitue l’expression aboutie d’une résilience permanente. C’est un processus à la fois individuel et collectif. La capacité de résilience des entreprises passe par celle des individus. » (Source : article Les Echos)

Réactivité rime nécessairement avec souplesse d’organisation rejoignant la notion d’efficacité organisationnelle. La flexibilité de la structure est indispensable pour permettre le travail en mode projet et les réorganisations de services nécessaires aux mutations stratégiques.

« On passe ainsi progressivement d’un modèle d’entreprise fondé sur l’avantage concurrentiel à un modèle fondé sur l’avantage adaptatif ». (Source : Les Echos)

« Il n’existe rien de constant si ce n’est le changement » Bouddha

Bibliographie / pour aller plus loin :