Le CPF peut-il atteindre son objectif sans le soutien de l’entreprise ?

lecture_éducation_freepikLes ANI portant sur la formation professionnelle qui se sont succédés depuis une quinzaine d’années visent notamment à « augmenter sensiblement le taux d’accès des salariés à la formation […] en développant l’initiative du salarié. » Le DIF n’ayant pas permis d’atteindre cet objectif, c’est la raison pour laquelle, le CPF vise à rendre chaque personne, quel que soit l’âge, la taille de l’entreprise et le secteur d’activité, actrice de sa qualification et de son évolution professionnelle. Mais une question se pose : le dispositif du CPF peut-il être efficace sans le soutien de l’entreprise ?

Le CPF c’est quoi ?

Le CPA (Compte Personnel d’Activité), créé par la loi n°2016-1088 du 8 août 2016 dite « loi El Khomri », est constitué du C3P (Compte Personnel de Prévention de la Pénibilité), du CEC (Compte d’engagement citoyen) et du CPF. Le CEC est entré en vigueur au 1er janvier 2017 mais le C3P et le CPF sont entrés en vigueur le 1er janvier 2015. Le CPF prend le relais du DIF, qui a duré une dizaine d’années (entre 2004 et 2014).

Quel objectif ?

L’objectif du CPF, énoncé dans l’ANI du 14 décembre 2013, est de « donner à chacun les moyens d’évoluer professionnellement et de sécuriser son parcours professionnel, notamment en progressant d’au moins un niveau de qualification au cours de sa vie professionnelle ou en obtenant une qualification dans le cadre d’une reconversion. »

Il s’agit donc de permettre aux salariés de prendre en main leur employabilité et leur évolution professionnelle en leur mettant à disposition des heures de formation dont ils pourront bénéficier à tout moment.

http://www.moncompteformation.gouv.fr/

Qui en bénéficie ?

Le CPF est ouvert automatiquement – grâce au n° de sécurité sociale – pour toute personne d’au moins 16 ans en emploi ou à la recherche d’un emploi, accompagnée dans un projet d’orientation et d’insertion professionnelle ou accueillie dans un ESAT. Par dérogation, un jeune de 15 ans en contrat d’apprentissage peut en faire la demande.

Le CPF est attaché au salarié, il peut donc en bénéficier tout au long de sa carrière, même en cas de chômage ou de changements d’employeurs.

Combien d’heures sont acquises ?

Tout salarié travaillant à temps plein acquiert 24h de formation par an jusqu’à accumuler 120h. Au-delà de ce seuil, le salarié acquiert 12h par an, jusqu’à atteindre le plafond de 150h. Pour les salariés à temps partiel, une proratisation est effectuée.

A partir du 1er janvier 2017, pour les salariés non qualifiés, c’est-à-dire qui n’ont pas une formation de niveau V, le CPF est alimenté de 48h par an et le plafond est porté à 400h.(Source : Décret du 12 octobre 2016).

NB : Si le salarié possédait des heures de DIF, celles-ci ne sont pas perdues. Elles s’additionnent aux heures acquises dans le cadre du CPF, dans la limite de 150h. Mais ces heures acquises au titre du DIF ne sont mobilisables que jusqu’au 31 décembre 2020.

Le compte peut être abondé en heures complémentaires (par l’employeur, l’OPCA, l’OPACIF, la Caisse des dépôts et consignation au titre du Compte pénibilité, l’Etat, les régions, etc) pour assurer le financement d’une formation.

Il existe également un abondement automatique : pour les entreprises de plus de 50 salariés, si l’employeur ne peux pas justifier qu’au cours des 6 dernières années, le salarié a bénéficié des entretiens professionnels et de deux actions (formation, progression salariale ou professionnelle, certification ou VAE), le CPF est abondé de 100h (ou 130h pour un  salarié à temps partiel).

Le CPF est fermé dès le départ en retraite du salarié ou lorsqu’il atteint 65 ans. Néanmoins, en cas de cumul emploi-retraite, le CPF continue d’être alimenté au prorata des heures travaillées.

Quelles formations sont éligibles ?

Les partenaires sociaux ont fait le choix de réserver le CPF au financement des formations « permettant d’acquérir des compétences attestées (qualification, certification, diplôme) » reconnues sur le marché de l’emploi. Ces formations qualifiantes sont donc :

  • les formations inscrites au RNCP
  • les certificats de qualification professionnelle de branche (CQP) et interbranche (CQPI)
  • les certifications et habilitations correspondant à des compétences transversales (art. L. 335-6 du Code de l’éducation)
  • les formations financées par Pôle Emploi, le fonds de développement pour l’insertion professionnelle des handicapés ou les Régions
  • l’accompagnement à la validation d’acquis de l’expérience (VAE)
  • les formations permettant l’acquisition du socle de connaissances et compétences professionnelles (Cléa) défini dans le décret n° 2015-172 du13 février 2015
  • l’épreuve théorique et pratique du permis de conduire pour certaines catégories de véhicules comme les poids lourds (C, CE, EC) et, depuis le 15 mars 2017, le permis B.

NB : Les formations inscrites au RNCP étant composées d’un certain nombre de modules dotés de « crédits ». Il est possible de mobiliser le CPF pour financer un ou plusieurs modules d’une formation inscrite au RNCP, ceci notamment, afin de permettre l’obtention d’une qualification partiellement attribuée dans le cadre d’une VAE.

Actuellement, environ 25 000 formations sont éligibles car validées par les partenaires sociaux nationaux et régionaux. Classées par régions ou par branche, les listes de formations sont consultables sur internet.

Il est donc important de noter que les formations courtes (1 à 3 jours le plus souvent, 5 jours maximum) qui répondaient aux besoins des entreprises (acquisition d’une compétence particulière, renforcement d’une connaissance, animation de réunions, gestion de groupe, etc) ne sont plus financées par le CPF. Les statistiques relatives à la première année d’existence du CPF permettent de dire que la durée moyenne des formations en 2015 est de 210 heures (contre 23h à l’époque du DIF)… ce qui est peu compatible avec une activité salariée à plein temps.

Dossier administratif : armez-vous de patience !

bureaucratie_Dejan-Popovic_ShutterstockComme le reconnaît la Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle, la mise en œuvre du dispositif a été laborieuse. Durant les 4 premiers mois suivant l’entrée en vigueur du CPF, 943 dossiers de formation ont été enregistrés…contre environ 45 000 par mois à l’époque du DIF. (source)  Pour l’année 2015, on compte 207 903 formations validées – et seulement 44 100 pour les salariés du secteur privé – ce qui ne représente que 40% des formations validées en 2014 à l’époque du DIF (source).

Les contours de la procédure pour l’obtention de financement n’étant pas clairs pour les OPCA, le délai de traitement des dossiers pouvait aller jusqu’à 6 mois.

Tous les salariés peuvent-ils être acteurs de leur formation ?

En 2010, à l’époque du DIF, le taux d’accès à la formation était de 6,5 %. Le CPF a vocation à rendre chaque personne actrice de sa formation et de son évolution professionnelle, mais la complexité du dispositif et le passage obligé par l’outil informatique empêchent les plus démunis et les moins qualifiés d’accéder à l’information et donc à la formation.

Le salarié peut utiliser le CPF sans accord de l’entreprise s’il effectue son action de formation hors du temps de travail. De la même manière, l’accord de l’employeur n’est pas requis si le salarié souhaite mener une action de formation sur le temps de travail suite à un abondement automatique, pour acquérir le socle de compétences ou dans les cas prévus par accord d’entreprise ou de branche.

Mener à bien une action de formation est d’autant plus aisé que les formations à distance et séquencées sont désormais éligibles. En outre, l’OPCA prend en charge les coûts pédagogiques et frais annexes (transports, repas, hébergement,..) dans la limite d’un plafond, bien sûr. Dans le cadre d’un CIF, c’est le FPSPP qui assurera la prise en charge.

Le CPF va-t-il réussir là où le DIF a échoué ? La reconnaissance de la FOAD permettra-t-elle à la formation en dehors du temps de travail (qui concernait 20% des salariés à l’époque du DIF) de se développer ? Le CPF bénéficiera-t-il autant aux salariés qu’aux demandeurs d’emploi, aux jeunes qu’aux seniors, aux ouvriers qu’aux cadres ? Le pari semble difficile à relever. 

Selon l’enquête Cegos (2015), seul 34% des salariés pensent que le CPF va les aider à développer ou augmenter leurs qualifications et 26% sont convaincus qu’il va les aider à maintenir leur employabilité.

Par ailleurs, seul 24% des salariés pensent être soutenus par l’entreprise dans leurs démarches. 56% des salariés savent qu’il leur incombe de créer leur compte et seul 55% d’entre eux l’ont créé. La réussite du dispositif semble donc être conditionnée par l’information et l’accompagnement réalisés par l’entreprise.

« Le développement du potentiel des managers » Pascal Leleu

Je suis tombée sur ce livre totalement par hasard ! J’ai hésité à m’y plonger car la date d’édition est relativement ancienne (1995). Cependant, la lecture des premières pages a révélé l’actualité déconcertante du contenu ! Il évoque le mal-être des managers et cadres supérieurs face aux changements incessants des organisations, à la difficulté de concilier les injonctions de la direction et ses propres valeurs, à l’impossibilité, parfois, de répondre aux nouvelles attentes des salariés. La lecture est facile car les chapitres sont courts et les thèmes variés, brossant ainsi un panorama très complet de la problématique. A la fin, il propose un moyen d’aider les managers à dépasser leurs difficultés.

« Il est illusoire de penser un travail sans souffrance ».

La première partie du livre évoque brièvement les changements qui affectent l’environnement de l’entreprise (économie, société, technologies) depuis quelques décennies. La seconde partie expose les différentes approches (psychanalyse, stress, psychopathologie, idéalisation) des problématiques de rapports entre l’homme et le travail, c’est-à-dire, comment les travailleurs s’adaptent aux contraintes psychiques du travail (peur, stress, utilisation du pouvoir, changements, etc) et quels sont les conséquences sur leur santé (surmenage, décompensation agressive, burn-out – et oui ! on en parlait déjà ! – mort violente). Les différents regards portés éclairent différents aspects de la problématique : est-ce l’organisation du travail qui pose problème ou est-ce l’incapacité de l’individu à gérer son stress ? Est-ce le contenu du travail ou le cadre dans lequel il est réalisé qui génère le mal-être ? Est-ce le travail et son organisation qui provoquent la pathologie dont souffre le salarié ou est-ce une pathologie préexistante chez ce dernier qui s’exprime au travail ?

Vincent de Gaulejac définit ainsi l’organisation : « En tant que production sociale, elle est l’objet d’investissements individuels et collectifs, c’est une surface de projection, d’idéalisation qui mobilise et canalise les pulsions, le désir et influence le fonctionnement psychique des individus qui la composent ».

Selon tous les courants de pensée évoqués, tout travail implique de la souffrance. Mais, de nos jours, la diminution de la souffrance physique (les conditions de travail se sont globalement améliorées) s’est accompagnée d’un accroissement de la souffrance psychique car les attentes des Hommes vis-à-vis du travail (moyen de réaliser ses projets, ses désirs, d’avoir de l’argent pour s’intégrer dans la société de consommation) et de l’entreprise (reconnaissance, traitement individualisé, éthique) ont considérablement évolué.

Dans ce contexte, le manager n’est donc plus un « simple » chef d’équipe ou contremaître qui commande et contrôle le travail effectué. Il doit être à l’écoute, motiver ses troupes, veiller à la bonne ambiance de l’équipe, résoudre les conflits, être un « leader », un « coach » en facilitant le développement du potentiel de ses collaborateurs, traduire les directives de la direction, communiquer sur la stratégie de l’entreprise, expliquer les actions menées, atteindre des objectifs… Bref, cette liste qui paraît sans fin met beaucoup de pression sur les épaules du manager qui n’a pas forcément les moyens, les capacités, les compétences pour remplir toutes ces missions. Pour « tenir », « être à la hauteur » et conforme à la « culture du résultat » et de la performance instaurée, il puise dans ses ressources afin, aussi, de conserver les « privilèges » conquis parfois de haute lutte et octroyés par l’entreprise.

L’auteur se demande, pour le manager, « la contrepartie de ces privilèges est-elle une angoisse, une anxiété [peur de les perdre mais aussi d’être envié, de se faire des ennemis], un prix à payer pour la réussite ? »

L’auteur dénonce les formations ou stages destinés à « booster », à faire des cadres des « battants » car la culture de l’égo et du hors-limite peut être dangereuse pour le salarié (investissement excessif, angoisse, peur de l’échec). Il alerte aussi sur la promotion des valeurs viriles qui est faite dans les grandes écoles et qui provoque des comportements excessifs chez certains managers et bloque l’accession des femmes à des postes à responsabilités.

Pour lui, « l’entreprise est un univers masculin dominé par les valeurs viriles » et « le management illustre la trilogie de la virilité : guerre, compétition et domination. »

Aux nouveaux modes de management déstabilisant pour les managers de la « vieille école », s’ajoute la gestion des injonctions paradoxales (faire plus avec moins), des conflits de valeurs, des réorganisations périodiques… Pour faire face, certains mettent en place des systèmes individuels de défense tandis que d’autres s’appuient sur le collectif (clubs de décideurs, espaces de rencontres et d’échanges).

Mais l’auteur constate que « la rationalité scientifique offre un système de défense […] mais elle est de plus en plus inefficace en tant que défense contre l’anxiété ». L’absence de signe visible de pathologie n’est pas synonyme d’absence de pathologie. Ainsi, « les troubles du management peuvent apparaître dans la vie professionnelle et/ou dans la vie privée, de manière simultanée ou dissociée ». Au bout d’un moment, « le surhomme viril finit par se griller ».

L’auteur souligne la difficulté de définir des propositions de résolution ou d’amélioration car elles doivent être personnalisées, adaptées à chaque individu, en fonction de l’affectif, de son rapport au pouvoir, à la peur, à l’anxiété…

« L’on ne peut emmener les autres plus loin que là où l’on est soi-même parvenu. »

Dans la troisième partie, l’auteur brosse une situation connue de tous caractérisée par la démotivation des salariés et les multiples maux que nous connaissons et liste les causes. Il évoque les évolutions du management et la prise en compte, tardive, de ses dimensions psychologique et humaine.

Après avoir mis en lumière la fragilité du manager, il évoque les qualités dont devrait faire preuve le « manager idéal » (avoir confiance en soi et dans les autres, être à l’écoute, considérer les collaborateurs comme des partenaires, favoriser le développement des compétences, piloter les changements). Cette transformation du rôle du manager (perte de pouvoir, d’autorité, moins de contrôle, plus de capacité d’adaptation, d’animation, de coordination, etc) peut être difficile à assumer pour certains. Les méthodes pour accompagner cette transformation sont rarement efficaces dans la durée, à moins qu’elles soient initiées par le manager. Ce dernier doit apprendre à se connaître, comprendre son mode de fonctionnement, identifier ses préjugés, peurs, envies, etc pour mettre en œuvre le changement.

Dans ce contexte, il faut donc également faire évoluer les formations en management car « sur ces plans du développement personnel, elles ne sont pas satisfaisantes ». Acquérir des connaissances, c’est nécessaire, mais insuffisant car « au-delà d’un certain seuil de compétences, c’est la qualité humaine du manager qui compte ».

« Le management dépasse l’ordre du savoir, c’est pourquoi il ne peut s’améliorer que par une évolution de l’être, laquelle ne peut avoir lieu que par le vécu… » Voilà pourquoi donner des postes de managers à des jeunes fraîchement diplômés peut causer de nombreux problèmes s’ils ne sont pas accompagnés ou tutorés correctement.

Ensuite, l’auteur aborde le rôle que les consultants peuvent jouer dans l’accompagnement du changement en entreprise. Par sa neutralité, sa créativité, son regard extérieur et son impartialité, le consultant peut analyser le problème de manière « dépassionnée » et proposer des solutions…à condition, bien sûr que le client soit vraiment dans l’attente d’une solution et prêt à mettre en œuvre les préconisations.

« L’évolution est plus rapide et plus efficace lorsqu’elle est catalysée par une interaction avec un consultant. […] Le consultant est le miroir d’un homme actif en action [le manager], et simultanément, il est le support de l’évolution. »

A cet égard, il met en avant l’accompagnement des psychologues du travail qui peut être particulièrement bénéfique du fait de leur regard tourné vers l’humain, à conditions que ceux-ci possèdent des compétences techniques complémentaires (recrutement, GRH, organisation de l’entreprise, ergonomie, etc).

L’auteur expose, en dernière partie, sa vision du coaching nécessaire aux managers, en présentant les caractéristiques du « coaching essentiel » : forte dimension psychologique, humilité du coach, respect du manager, réflexion sur les expériences émotionnelles, le vécu, les valeurs professionnelles, la relation au pouvoir, à l’autorité… visant à libérer le potentiel. Pour l’auteur, la clé réside dans l’accompagnement psychologique des managers et dirigeants mais signale que l’évolution de la personne ne pourra se faire que dans un environnement qui progresse.

« L’objectif du coaching essentiel est de développer la synergie entre l’Etre et la fonction, ce n’est pas uniquement la recherche d’un équilibre, c’est une démarche dynamique qui intègre les changements de soi et de l’environnement pour les exploiter dans le sens d’un mieux-être et d’une plus grande efficacité dans l’organisation.».

« La capacité du manager à vivre des agressions répétées, à surmonter les découragements, à stabiliser ses émotions devient déterminante. Aujourd’hui, l’efficacité des décisions de l’encadrement dépend autant de son équilibre affectif que de ses connaissances techniques ». Alors, prêts à laisser rentrer la psychologie dans l’entreprise ?

Le salarié est-il maître de son avenir professionnel ?

De nombreuses responsabilités reposent sur l’entreprise : elle doit veiller à la santé mentale et physique du salarié, elle doit le reclasser et/ou le former en cas de licenciement économique, elle doit veiller à son employabilité, établir un plan de formation,… De l’autre côté, entre la pression de Pôle Emploi et la stratégie du chef d’entreprise, de quelle marge de manœuvre le salarié dispose-t-il pour gérer son évolution professionnelle ? Entre déterminisme social, contraintes économiques et familiales, menons-nous la carrière que nous voulons ou celle que nous pouvons ?

« On commence à vieillir quand on finit d’apprendre » Proverbe japonais

L’ascenseur social de l’éducation en panne.

Pourquoi commencer l’article en parlant de déterminisme social ? Car avant d’être salarié on est écolier puis étudiant et que les statistiques le montrent : le milieu social d’origine de l’écolier va conditionner en grande partie sa réussite scolaire, son parcours dans les études supérieures et donc sa facilité à intégrer le marché du travail et in fine, le métier qu’il fera à l’âge adulte.

Les enfants des classes sociales défavorisées, qui ont des parents qui ne peuvent pas les aider dans leurs devoirs, leur proposer des sorties culturelles, ont davantage de difficultés scolaires ce qui restreint leurs chances d’évolution sociale. 15% des enfants d’ouvriers sont en difficultés à l’entrée en 6 ème (contre 3% seulement pour les enfants de cadres).
Les enfants d’enseignants réussissent mieux que les autres à l’école même s’ils sont « rattrapés » par les enfants des cadres lors des études supérieures. 40% des enfants de cadres obtiennent un diplôme de niveau Bac+5 (contre 4% pour les enfants d’ouvriers). Par ailleurs, le coût de plus en plus élevé des grandes écoles instaure une sélection par l’argent qui constitue une barrière importante.

Heureusement, le déterminisme n’est pas une fatalité car certains jeunes parviennent, à force de pugnacité et de persévérance à se hisser à un niveau élevé dans la société (grâce aux bourses, aux quotas dans certaines grandes écoles) mais il faut bien reconnaître qu’au XXI° siècle, dans notre société moderne, l’école n’est plus l’ascenseur social qu’il était (il faut donc prendre l’escalier !).

Chiffre peu glorieux, « l’impact de l’origine sociale sur les performances des élèves est plus fort en France que dans tous les pays de l’OCDE » et « entre 2003 et 2012, le poids de l’origine sociale sur les performances des élèves de 15 ans a augmenté de 33% ». (Voir la monographie)

Certes, nous pouvons aussi compter sur le réseau de relations et la chance (rencontrer la bonne personne au bon moment) qui peuvent être des facteurs clés dans l’évolution d’une carrière. Il appartient à chacun de cultiver ses relations et de créer un terrain favorable pour que la chance se manifeste… mais il appartient aussi aux DRH, cabinets de recrutements et employeurs de donner leur chance à des candidats (et salariés en interne) pour qu’ils puissent développer leur potentiel et montrer l’étendue de leurs talents.

« La chance ne sourit qu’aux esprits bien préparés » Louis Pasteur

Une marge de manœuvre limitée en entreprise et au chômage.

formation_FreepikDans le cadre du CPF (comme pour le DIF), l’accord de l’employeur est nécessaire pour mener une formation durant le temps de travail. Il est donc particulièrement difficile de faire une formation qui n’est pas en relation avec le poste occupé dans l’entreprise. Vous pouvez vous passer de l’accord de votre employeur que dans certaines conditions : formation hors temps de travail, VAE, formation prévue par accord de branche ou d’entreprise ou acquisition du socle de compétences. (en savoir plus)

Les entreprises établissent en général un plan de formation annuel. Mais même si les salariés français sont parmi ceux qui se forment le plus en Europe, bénéficier d’une formation ne coule pas de source. Et il vaut mieux être dans une grande entreprise que dans une petite.

Selon une étude du CEREQ, en 2010, les entreprises européennes déclarent avoir formé 38% de leurs salariés, sous forme de cours et stages, pour une durée moyenne de 26 heures. En outre, le taux d’accès à la formation des salariés passe de 25% dans les entreprises de 10 à 49 salariés à 46% dans celles qui en comptent au moins 250.

En outre, les inégalités d’accès à la formation sont criantes : 68% des cadres supérieurs bénéficient de formation professionnelle contre 37% des ouvriers. Selon l’INSEE, l’accès à la formation reste lié au niveau de diplôme initial et au statut professionnel… un peu comme si le déterminisme social de l’écolier se prolongeait à l’âge adulte, dans l’entreprise.

Quant aux chômeurs, pressés par Pôle Emploi de retrouver un emploi, contraints de tenir compte du marché de l’emploi local et de viser des secteurs d’activité porteurs, ils n’ont souvent pas d’autres choix que de faire une reconversion. Mais là encore, trouver un organisme de formation de qualité, reconnu par les professionnels et obtenir un financement relève du parcours du combattant !

Seulement 13% du budget de la formation professionnelle parviennent aux chômeurs (sur un budget annuel total de 26 milliards d’euros). Voir l’enquête de Cash Investigation (vidéo ci-dessous : 1h27).

La nécessité de simplifier les démarches administratives.

Les évolutions récentes en matière de formation favorise la responsabilisation du salarié vis-à-vis de son employabilité : le CPF permet de cumuler 150h (au lieu de 120h pour le DIF) et le salarié peut l’utiliser – dans certaines conditions – sans l’accord de l’entreprise, les MOOC se développent très rapidement et abordent des domaines de plus en plus variés, les universités et organismes de formations proposent des cours en e-learning via des plates-formes sur internet,…

Mais la dématérialisation de la formation ne favorise qu’une partie des salariés, ceux qui sont à l’aise avec les outils informatiques, qui disposent du matériel requis (ordinateur ou tablette, internet), qui peuvent étudier en totale autonomie (auto-discipline et sens de l’organisation requis) et prendre le recul nécessaire pour s’orienter vers la formation adéquate.

Pour une formation plus longue et nécessitant un investissement à temps plein ou un budget conséquent, le CIF (congé individuel de formation) est une bonne solution mais il requiert de nombreuses démarches (auprès du centre de formation, du FONGECIF, de l’employeur) et la constitution d’un dossier de demande de prise en charge financière étayée. Un parcours que seul les salariés les plus motivés et rompus aux démarches administratives mèneront à bien.

Quid des autres catégories de travailleurs ? Ils sont malheureusement les laissés pour compte de la formation et n’y ont accès, le plus souvent, que par l’intermédiaire de Pole Emploi après un passage par la case « chômage »…

« Les analphabètes du XXI° siècle ne seront pas ceux qui ne savent ni lire, ni écrire. Ce seront ceux qui ne savent pas apprendre, désapprendre et réapprendre. » Alvin Toffler

Le choix de carrière est contraint par le milieu social d’appartenance et les revenus des parents vont avoir des répercussions plus ou moins importantes sur la scolarité et les études menées. Une fois dans la vie active, la liberté de travail est quelque peu limitée (voir article antérieur) par une série de facteurs.

Néanmoins, la formation reste pour moi un moyen de prendre sa carrière en main. Au-delà de favoriser l’employabilité, elle permet de conserver une agilité intellectuelle et d’entretenir ses capacités à apprendre (on sait que le cerveau est un organe qu’il est possible de muscler). Cela maintient l’individu dans une certaine dynamique, une marche en avant continue, qui – je pense – permet de mieux encaisser (pour mieux rebondir) une rupture de contrat imprévue.

Responsabiliser le salarié n’est possible que s’il dispose des informations utiles à la prise de décision et s’il est en mesure d’effectuer seul les démarches nécessaires. Or, à mon avis, dans la situation actuelle, ce n’est pas le cas.

Si l’entreprise a conscience du caractère stratégique que représentent les compétences et les connaissances des salariés, si Pole Emploi et la collectivité souhaitent un retour rapide à l’emploi, ils doivent donner les moyens à tous les salariés de s’informer, se former et financer une formation.

Bibliographie / pour aller plus loin :