Crise de la quarantaine : un nouveau défi RH

Je suis frappée par la multitude d’articles évoquant des reconversions : un DRH ouvre une boulangerie avec son frère, un sommelier se fait ébéniste, une directrice de production bascule dans l’humanitaire, un directeur dans la publicité devient restaurateur d’œuvres d’art, une éducatrice s’oriente vers la tapisserie décorative… Hormis le fait que les nouveaux métiers sont quasiment tous manuels, il est également à noter qu’ils répondent à un besoin de sens, de concret ou un souhait de suivre la voie du cœur, d’être utile à la société. Il y a donc là, à mon avis, un nouveau défi RH à relever.

Crise de la quarantaine : mythe ou réalité ?

Le psychiatre Carl Jung (1875-1961), disciple de Freud, explique qu’un processus d’individuation est généralement entrepris par les personnes entre 35 et 50 ans. Ce processus, fruit d’un travail d’introspection, permet de prendre conscience de ce qui ne nous convient pas, de ce qui n’est pas nous et qui nous a été plus ou moins imposé de l’extérieur (éducation, culture, inconscient collectif) et conjointement, de prendre conscience de notre nature véritable, de nos aspirations et besoins réels.

Si le cœur vous en dit, je vous invite à lire « La puissance de la joie » du philosophe Frédéric Lenoir duquel j’ai extrait la description du processus d’individuation.

Selon le psychologue Erik Erikson (1902-1994) qui a formulé la théorie du concept d’identité dans les années ‘50, le développement humain passe par huit étapes qui se déroulent de l’enfance à la vieillesse en alternant crises et transitions. Selon lui, le travail a une place cruciale dans le développement personnel.

La chercheuse canadienne Renée Houde (spécialiste du développement de l’adulte) indique que les « changements décisifs sont ceux du jeune adulte ou de l’adulte au mitan de sa vie ».

 « C’est par le travail que l’homme se transforme. » Louis Aragon

Un sondage portant sur les attentes des salarié/es indique que c’est à la quarantaine que la majorité des personnes estime avoir ou non réussi leur vie professionnelle. Ainsi, pour 77% des sondés, le rapport au travail change. Ils accordent plus d’importance à la QVT et à l’équilibre vie professionnelle-vie privée.

Cette enquête révèle également que 29% ont peur de ne plus avoir de possibilités d’évolution. Par conséquent, 26% se forment pour intégrer une entreprise qui prendra mieux en compte leurs besoins tandis que 22% envisagent une reconversion (mais selon Cadreo, 80% des cadres souhaitent se reconvertir). Enfin, 17% aspirent à faire un métier en lien avec leurs passions.

« Connais-toi toi-même… et deviens qui tu es. » Frédéric Lenoir

Bien évidemment, Nancy Schlossberg (professeure de psychologie, spécialiste des transitions) précise que si « les transitions modifient les rôles, les relations et les façons de penser », l’importance de leurs effets varie selon les caractéristiques de l’individu, son environnement et les ressources sur lesquelles il peut s’appuyer.

Les RH sur le devant de la scène.

Heureusement pour les entreprises, tous les quadragénaires ne démissionnent pas pour opérer un virage à 360° dans leur vie ! Résistance au changement, difficulté à se projeter dans l’avenir, aversion au risque, peur d’une perte de revenu et de statut social, découragement face à la longueur et complexité du parcours de reconversion… les raisons du non-passage à l’acte sont multiples et personnelles même si parfois la vie ne laisse pas le choix (exemples : voies sans issues empruntées à plusieurs reprises, maladie grave ou accident obligeant l’individu, cloué au lit, à s’interroger sur sa mission de vie).

Néanmoins, lorsque la transformation identitaire s’accompagne d’un changement professionnel, il s’appuie souvent sur de nouvelles valeurs profondément ancrées. Même s’il s’agit d’une transition éminemment personnelle, certains chercheurs affirment qu’elle n’est pas déconnectée du contexte social, culturel et politique dans lequel vit  l’individu… et j’ajouterai même qu’elle n’est pas étrangère à la situation du marché de l’emploi ni aux conditions de travail.

Je vous invite à lire cet article sur l’épidémie de reconversion des jeunes avocats paru le 13 avril dernier.

Ces constats posent à mon avis plusieurs questions, mais je n’aborderai ici que la première :

  • le rôle des services RH dans l’épanouissement des salariés que ce soit par l’évolution de carrière (mobilité verticale mais aussi horizontale), la détection et l’exploitation du potentiel, la formation (vive les MOOC et autres webinaires) et la définition des postes (qui perdent leur sens et dont le contenu laisse parfois à désirer) ;
  • deuxièmement l’orientation des jeunes (au collège mais aussi dans les filières post-Bac), la bifurcation en cours de parcours ainsi que la formation continue des adultes ;
  • troisièmement le poids des conventions culturelles, familiales (C’est pas un métier ça : musicien ! Nous avons les moyens de te payer des études, tu ne vas pas être coiffeuse !).

Les RH ont différents outils à leur portée pour recueillir les souhaits d’évolution, de formation des salariés. A l’heure où la créativité, l’innovation, la polyvalence et l’adaptabilité sont plébiscitées pourquoi ne pas exploiter la volonté transformatrice des salariés pour les impliquer davantage dans l’optimisation de l’organisation et des processus, voir même le développement de l’intrapreunariat ?

Quant au souhait de se reconvertir et/ou d’exploiter une passion, il est peut-être possible d’associer le salarié à l’organisation d’un événement, l’intégrer dans un projet spécifique, une action expérimentale. Si le salarié émet le souhait de s’y impliquer, n’écartez pas sa proposition d’un revers de main en arguant qu’il n’est pas compétent (il s’est peut-être formé en cours du soir et vous n’en savez rien) et prenez le temps de discuter avec lui : on a toujours le temps et l’énergie pour s’investir dans une mission supplémentaire lorsque celle-ci nous intéresse vivement !

Si l’évolution hiérarchique n’est pas possible du fait de l’organisation et la taille de l’entreprise, on peut envisager de former le quadra au tutorat afin qu’il accompagne des apprentis. Il peut également devenir formateur pour adultes auprès de nouvelles recrues qui nécessiteraient une formation opérationnelle au poste, une remise à niveau. Enfin, il est possible de mettre en place un système de transfert de savoir-faire, de partage de connaissances et d’expériences en interne. Ceci valorise l’expérience, évite la perte d’informations et permet de capitaliser. Une telle action ne doit pas seulement être mise en place dans le cadre de transferts de compétences entre générations car les partages soudent le collectif et les enseignements échangés permettent l’émergence d’une organisation apprenante.

Pour que le métier fasse sens il sera nécessaire de se pencher sur le contenu du poste et le rôle du salarié dans le processus global, ce qui implique de mener une réflexion sur l’organisation et la répartition du travail. Le partage d’informations stratégiques sur l’avenir de l’entreprise est également crucial afin qu’il puisse percevoir comment sa contribution participe à la réalisation des objectifs de l’entreprise (ou de la mission de l’organisation). Le mécénat de compétences peut être un moyen de donner à l’action un sens, une dimension sociétale tout en la valorisant dans le cadre de la politique RSE de l’entreprise.

Selon Estelle Morin, pour assurer la QVT, il faut organiser le travail de manière à ce qu’il ait un sens et que les conditions soient saines et sécuritaires.

Enfin, si le salarié réalise des tâches qui vont à l’encontre de ses valeurs, cela peut entraîner un désengagement, une désolidarisation de l’entreprise et parfois, un souffrance importante.

Selon des sondages, en 2012, 37% des DRH se plaignaient de devoir agir à l’encontre de leurs valeurs. En 2016, ils étaient 46% à déclarer agir contre leur éthique.

Je rappelle à cette occasion que la loi oblige les entreprises de 50 salariés et plus, à mettre en place une procédure de recueil des signalements émanant du personnel. Le lanceur d’alerte dispose d’une protection (art. 6 loi Sapin II).

Je pense qu’en définissant la raison d’être de l’entreprise et en affirmant le rôle sociétale de celle-ci via une politique RSE ancrée dans la stratégie de développement économique, nous pourrons redonner du sens au travail, favoriser le sentiment d’appartenance des salariés, ainsi que leur motivation et engagement.

« L’espoir, ce n’est pas de croire que tout ira bien, mais de croire que les choses auront un sens. » Václav Havel

 

Bibliographie / pour aller plus loin :

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« L’identité au travail. » Renaud Sainsaulieu

Cet ouvrage – paru en 1977 – aborde les relations collectives et interprofessionnelles au travail, dans différents secteurs (industrie, assurance, électrotechnique, peinture, administration, etc). Cette 4° édition (2014) est augmentée d’une préface et d’une postface. En format poche, elle compte environ 700 pages qu’il faut lire à petite dose…

La principale théorie de l’auteur est que le type de structure organisationnelle et les possibilités d’évolution hiérarchique influent sur les relations des salariés et l’apprentissage de la culture d’entreprise. L’auteur analyse les comportements de différentes catégories de salariés (ouvriers, employés, techniciens et cadres) et notamment ceux des femmes qui arrivent progressivement sur le marché de l’emploi à cette époque. Selon lui, les rapports de pouvoir sont un élément clé des relations professionnelles même si le milieu social d’origine, la formation professionnelle et scolaire font partie des éléments qui expliquent le type de relation qu’entretiennent les salariés entre eux et leur attachement au métier ou à l’entreprise. Quant à l’implication des salariés dans l’action syndicale, elle est expliquée par les rapports sociaux de classe et l’inégalité des sources d’accès au pouvoir.

Sainsaulieu travaille comme ouvrier pour réaliser son étude. Il constate qu’à l’usine, la monotonie du travail répétitif, le bruit et la fatigue limitent les échanges verbaux et donc les relations entre les salariés. En outre, le travail nécessite une implication très importante de l’ouvrier dans l’effort physique. Pour lui, le travail en atelier éloigne l’ouvrier du monde des idées, de la réflexion, l’abrutit en créant une sorte de conditionnement social. Pourtant, malgré cela, l’auteur remarque un esprit de camaraderie, une solidarité et une capacité de mobilisation importante lorsqu’il s’agit de se révolter contre des cadences trop fortes et de s’opposer aux dirigeants. Il note également un attachement au métier, au « travail bien fait » alors que l’usine, lieu de travail, est dénigrée.

L’auteur aborde ensuite le travail de bureau où la communication est plus aisée puisque les échanges ne sont pas empêchés par l’environnement et les conditions de travail. L’étude montre cependant que certains employés sont méfiants car l’expression verbale peut comporter une dimension négative (racontars, mensonges). Elle génère également des phénomènes d’influence (contrôle de l’information) et révèle l’origine sociale des interlocuteurs. Dans des structures très hiérarchisées où les postes offrent peu de latitude aux salariés et où la progression se fait à l’ancienneté, il peut donc régner une ambiance délétère. L’individualisme est plus exacerbé qu’à l’usine même si des efforts sont faits pour maintenir une entente a priori et que des services sont parfois mutuellement rendus. Par contre, pour les techniciens même si leur rôle d’expert leur donne plus d’autonomie, les relations qu’ils entretiennent sont plus difficilement vécues à cause de la position intermédiaire de cette nouvelle catégorie professionnelle, à mi-chemin entre l’ouvrier et la maîtrise ou la maîtrise et les cadres selon les cas. Ils doivent choisir entre nouer des alliances ou affirmer leur individualité ce qui peut mettre les relations interpersonnelles à vif. Les relations oscillent donc entre « affinités sélectives » et « repli ».

L’auteur note que les relations entre cadres sont plus égocentrées et axées sur la « négociation ». Il remarque également que l’expérience passée du travail (poste occupé précédemment), la formation (école, autodidacte) influe sur les relations tout comme le niveau hiérarchique auquel le cadre appartient. Si la position de « tampon » peut être difficile à vivre pour les cadres subalternes, les cadres intermédiaires sont partagés entre la solidarité de strate et la concurrence personnelle, tandis que les relations des cadres dirigeants sont caractérisées par la « rivalité démocratique ».

Production de moteurs pour Rolls Royce, Royaume-Uni, 1942

En ce qui concerne les femmes, elles se désengagent majoritairement des relations (retrait) pour privilégier l’investissement dans les activités extérieures car leurs possibilités d’évolution sont bloquées.

Les enquêtes menées par Sainsaulieu révèlent également que les réorganisations qui ont eu lieu dans certaines entreprises modifient les relations entre salariés en créant une meilleure ambiance et de l’entraide entre des salariés qui ont changé de métier, sont devenus plus polyvalents, se sont formés et ont dû apprendre à travailler avec d’autres collègues. L’auteur note aussi que la formation a un effet inattendu puisqu’elle modifie les relations humaines en créant « un esprit critique envers le groupe, plus d’engagement dans les relations interpersonnelles et davantage de souplesse dans la vie collective ». Elle génère aussi plus d’attentes individuelles auxquelles l’entreprise ne sait souvent pas comment répondre.

En dernier lieu, Sainsaulieu se penche sur l’apprentissage culturel et évoque l’influence que l’organisation peut avoir sur l’évolution des valeurs individuelles et collectives. Pour lui, l’attachement à « l’esprit maison » repose essentiellement sur les possibilités d’évolution professionnelle, de formation, les avantages matériels et la sécurité économique qu’offre l’entreprise. Si ces possibilités n’étaient plus offertes et si les conditions n’étaient plus réunies, l’attachement serait compromis.

L’apport de cet ouvrage de référence est important puisque les quatre profils d’intégration identifiés ont été confirmés par des études postérieures. Par ailleurs, certains constats me semblent être toujours d’actualité… Néanmoins, je pense que sa principale limite réside dans le fait que l’auteur tend à mettre les rapports de pouvoir au cœur de toutes les relations, quel que soit la catégorie professionnelle étudiée ou le secteur d’activité de l’organisation. Or, je pense qu’aujourd’hui les relations de travail ne sont pas toutes – ni toujours – mues par la recherche de pouvoir ou l’exercice de celui-ci même si le carriérisme de certains salariés peut mettre en exergue cet aspect.

En outre, la réduction du temps de travail donne une place croissante à la famille, aux amis, aux loisirs et aux engagements associatifs ce qui tend à relativiser la place du travail dans la construction identitaire de l’individu, même si le travail conserve une place importante du fait du gain financier qu’il génère et qui est un facteur d’intégration dans notre société de consommation.

Enfin, on ne peut plus dire à l’heure actuelle que le comportement des femmes et des travailleurs émigrés se caractérise par une attitude de « retrait » (voir les récentes manifestations des femmes de ménages travaillant dans les hôtels de luxe). Il serait cependant intéressant de connaître la proportion de femmes qui ont cette attitude à cause, par exemple, du phénomène du « plafond de verre » et de l’inégalité salariale persistante.

Cette étude mériterait donc d’être actualisée au vu des évolutions sociétales qui se sont produites depuis 40 ans (travail des femmes notamment) et des nouvelles formes de travail (portage, temps partagé, télétravail), d’organisation (start-up, entreprise libérée, holacratie) et du phénomène d’« ubérisation » de l’économie.