« L’identité au travail. » Renaud Sainsaulieu

Cet ouvrage – paru en 1977 – aborde les relations collectives et interprofessionnelles au travail, dans différents secteurs (industrie, assurance, électrotechnique, peinture, administration, etc). Cette 4° édition (2014) est augmentée d’une préface et d’une postface. En format poche, elle compte environ 700 pages qu’il faut lire à petite dose…

La principale théorie de l’auteur est que le type de structure organisationnelle et les possibilités d’évolution hiérarchique influent sur les relations des salariés et l’apprentissage de la culture d’entreprise. L’auteur analyse les comportements de différentes catégories de salariés (ouvriers, employés, techniciens et cadres) et notamment ceux des femmes qui arrivent progressivement sur le marché de l’emploi à cette époque. Selon lui, les rapports de pouvoir sont un élément clé des relations professionnelles même si le milieu social d’origine, la formation professionnelle et scolaire font partie des éléments qui expliquent le type de relation qu’entretiennent les salariés entre eux et leur attachement au métier ou à l’entreprise. Quant à l’implication des salariés dans l’action syndicale, elle est expliquée par les rapports sociaux de classe et l’inégalité des sources d’accès au pouvoir.

Sainsaulieu travaille comme ouvrier pour réaliser son étude. Il constate qu’à l’usine, la monotonie du travail répétitif, le bruit et la fatigue limitent les échanges verbaux et donc les relations entre les salariés. En outre, le travail nécessite une implication très importante de l’ouvrier dans l’effort physique. Pour lui, le travail en atelier éloigne l’ouvrier du monde des idées, de la réflexion, l’abrutit en créant une sorte de conditionnement social. Pourtant, malgré cela, l’auteur remarque un esprit de camaraderie, une solidarité et une capacité de mobilisation importante lorsqu’il s’agit de se révolter contre des cadences trop fortes et de s’opposer aux dirigeants. Il note également un attachement au métier, au « travail bien fait » alors que l’usine, lieu de travail, est dénigrée.

L’auteur aborde ensuite le travail de bureau où la communication est plus aisée puisque les échanges ne sont pas empêchés par l’environnement et les conditions de travail. L’étude montre cependant que certains employés sont méfiants car l’expression verbale peut comporter une dimension négative (racontars, mensonges). Elle génère également des phénomènes d’influence (contrôle de l’information) et révèle l’origine sociale des interlocuteurs. Dans des structures très hiérarchisées où les postes offrent peu de latitude aux salariés et où la progression se fait à l’ancienneté, il peut donc régner une ambiance délétère. L’individualisme est plus exacerbé qu’à l’usine même si des efforts sont faits pour maintenir une entente a priori et que des services sont parfois mutuellement rendus. Par contre, pour les techniciens même si leur rôle d’expert leur donne plus d’autonomie, les relations qu’ils entretiennent sont plus difficilement vécues à cause de la position intermédiaire de cette nouvelle catégorie professionnelle, à mi-chemin entre l’ouvrier et la maîtrise ou la maîtrise et les cadres selon les cas. Ils doivent choisir entre nouer des alliances ou affirmer leur individualité ce qui peut mettre les relations interpersonnelles à vif. Les relations oscillent donc entre « affinités sélectives » et « repli ».

L’auteur note que les relations entre cadres sont plus égocentrées et axées sur la « négociation ». Il remarque également que l’expérience passée du travail (poste occupé précédemment), la formation (école, autodidacte) influe sur les relations tout comme le niveau hiérarchique auquel le cadre appartient. Si la position de « tampon » peut être difficile à vivre pour les cadres subalternes, les cadres intermédiaires sont partagés entre la solidarité de strate et la concurrence personnelle, tandis que les relations des cadres dirigeants sont caractérisées par la « rivalité démocratique ».

Production de moteurs pour Rolls Royce, Royaume-Uni, 1942

En ce qui concerne les femmes, elles se désengagent majoritairement des relations (retrait) pour privilégier l’investissement dans les activités extérieures car leurs possibilités d’évolution sont bloquées.

Les enquêtes menées par Sainsaulieu révèlent également que les réorganisations qui ont eu lieu dans certaines entreprises modifient les relations entre salariés en créant une meilleure ambiance et de l’entraide entre des salariés qui ont changé de métier, sont devenus plus polyvalents, se sont formés et ont dû apprendre à travailler avec d’autres collègues. L’auteur note aussi que la formation a un effet inattendu puisqu’elle modifie les relations humaines en créant « un esprit critique envers le groupe, plus d’engagement dans les relations interpersonnelles et davantage de souplesse dans la vie collective ». Elle génère aussi plus d’attentes individuelles auxquelles l’entreprise ne sait souvent pas comment répondre.

En dernier lieu, Sainsaulieu se penche sur l’apprentissage culturel et évoque l’influence que l’organisation peut avoir sur l’évolution des valeurs individuelles et collectives. Pour lui, l’attachement à « l’esprit maison » repose essentiellement sur les possibilités d’évolution professionnelle, de formation, les avantages matériels et la sécurité économique qu’offre l’entreprise. Si ces possibilités n’étaient plus offertes et si les conditions n’étaient plus réunies, l’attachement serait compromis.

L’apport de cet ouvrage de référence est important puisque les quatre profils d’intégration identifiés ont été confirmés par des études postérieures. Par ailleurs, certains constats me semblent être toujours d’actualité… Néanmoins, je pense que sa principale limite réside dans le fait que l’auteur tend à mettre les rapports de pouvoir au cœur de toutes les relations, quel que soit la catégorie professionnelle étudiée ou le secteur d’activité de l’organisation. Or, je pense qu’aujourd’hui les relations de travail ne sont pas toutes – ni toujours – mues par la recherche de pouvoir ou l’exercice de celui-ci même si le carriérisme de certains salariés peut mettre en exergue cet aspect.

En outre, la réduction du temps de travail donne une place croissante à la famille, aux amis, aux loisirs et aux engagements associatifs ce qui tend à relativiser la place du travail dans la construction identitaire de l’individu, même si le travail conserve une place importante du fait du gain financier qu’il génère et qui est un facteur d’intégration dans notre société de consommation.

Enfin, on ne peut plus dire à l’heure actuelle que le comportement des femmes et des travailleurs émigrés se caractérise par une attitude de « retrait » (voir les récentes manifestations des femmes de ménages travaillant dans les hôtels de luxe). Il serait cependant intéressant de connaître la proportion de femmes qui ont cette attitude à cause, par exemple, du phénomène du « plafond de verre » et de l’inégalité salariale persistante.

Cette étude mériterait donc d’être actualisée au vu des évolutions sociétales qui se sont produites depuis 40 ans (travail des femmes notamment) et des nouvelles formes de travail (portage, temps partagé, télétravail), d’organisation (start-up, entreprise libérée, holacratie) et du phénomène d’« ubérisation » de l’économie.

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Le processus d’acculturation est-il nécessaire ?

coopération_équipe_fotoliaCet article fait suite à une recherche par mots-clés réalisée par un internaute. La question me semble pertinente notamment dans le cadre de l’intégration de nouveaux salariés ou de fusion d’entreprise. En effet la « culture d’entreprise » apparaît comme la clé pour retenir les collaborateurs fraîchement recrutés et les fidéliser ainsi que pour créer de la cohésion. Il est utile de rappeler que la moitié des nouvelles recrues a envisagé de quitter son entreprise durant la période d’essai et 16% a démissionné dans la première année du CDI (enquête Dares, 2012) ! A mon avis, la culture d’entreprise gagnerait à s’appuyer plus souvent sur la notion de co-construction.

La culture d’entreprise : un concept ancien.

La « culture d’entreprise » est un ensemble de valeurs, de principes, de règles implicites, de rites mais aussi de symboles et de tabous partagés par tous les salariés. Le concept s’est imposé à partir des années 1980 avec pour objectif d’obtenir des salariés une adhésion aux missions et aux valeurs de la société et surtout, une meilleure implication (thèse défendue par Maurice Thévenet notamment). La culture d’entreprise représente donc pour certains, comme Peters et Watermann, un des principaux facteurs de performance de l’entreprise.

Elliot Jaques en donnait, il y a 40 ans, une définition : « le mode de pensée et d’action habituel et traditionnel, plus ou moins partagé par tous les membres, qui doit être appris par chaque nouvel arrivant pour être accepté dans l’entreprise ».

L’acculturation : c’est quoi ?

Le terme acculturation, né au XIX° siècle dans le domaine de l’anthropologie anglo-saxonne, désigne « l’ensemble des phénomènes et des processus qui accompagnent la rencontre entre deux cultures différentes ». A partir des années 1950, son utilisation se développe dans le domaine des sciences sociales dans le contexte de la colonisation européenne du continent africain. L’acculturation acquiert alors un aspect négatif en mettant l’accent sur la domination possible d’une culture sur l’autre, dans un rapport société dominante/société dominée. Par un glissement sémantique, le processus d’acculturation devient synonyme de déstabilisation d’une culture par l’adjonction d’éléments étrangers.

Lorsqu’on assiste à un mélange de divers traits culturels de provenances diverses, donnant naissance à une nouvelle culture, on parle de syncrétisme. A l’inverse, si je puis dire, l’assimilation désigne l’intégration d’un individu ou d’une minorité dans un groupe social via l’abandon de sa propre culture et l’acquisition de la culture du groupe. Certains sociologues affirment néanmoins que l’assimilation n’induit pas obligatoirement la disparition de la culture d’origine et que les individus peuvent conserver certains traits caractéristiques, tout en s’identifiant de plus en plus avec la culture du groupe qui les absorbe.(source)

La définition ci-dessus de la « culture d’entreprise » sous-entend que son appropriation  par le nouvel arrivant était un passage obligé, puisque requise pour être « accepté ». Alors, intégration rime-t-elle encore, de nos jours, avec acculturation ?

Pour une culture d’entreprise partagée et non imposée.

piqure_shutterstockJe pense que la culture d’entreprise et l’intégration des nouveaux collaborateurs ne doivent pas se faire à marche forcée. La culture d’entreprise ne porte vraiment son nom, et n’a d’effets positifs sur la motivation et l’engagement, que si les salariés la font vivre et la partagent… naturellement.  Or, on peut se demander si ce récent regain d’intérêt pour la culture d’entreprise vise à partager ou à inculquer aux nouveaux salariés des valeurs et des principes ou des manières de faire, d’être et de penser ?

Une enquête réalisée par l’IAE de Lyon en 2009 indique : « Il semble que les programmes [d’intégration] proposés ont davantage pour objectif un « formatage », une accélération du processus d’intégration que le souhait de créer du lien générationnel et de répondre à des demandes spécifiques émanant de la génération Y. » Nous constatons donc que cette observation rejoint la vision de Van Maanen et Schein qui considéraient, en 1979, que la démarche d’intégration (ou socialisation organisationnelle selon leurs termes) était « mise en place par l’organisation pour influencer et modeler le salarié ».

Je pense donc qu’il convient de prendre conscience du fait que l’intégration de nouveaux collaborateurs d’âges, sexes et horizons différents va générer l’interaction de valeurs et principes différents, aboutissant potentiellement à une redéfinition de la culture d’entreprise dans le meilleur des cas… ou à une crise !

Dans cet article évoquant des cas de fusion-acquisition d’entreprises, les auteurs rappellent que « l’intégration culturelle peut être comprise comme une combinaison des cultures, un apprentissage interculturel ou encore une acculturation mutuelle. A la suite de l’affrontement des systèmes culturels en présence, une connaissance réciproque s’établit en aboutissant à l’apparition de nouveaux cadres de référence. Ce sont les signes de l’émergence d’une nouvelle culture commune. »

L’incompatibilité de deux cultures peut déstabiliser une entreprise comme en témoigne le cas de Dailymotion, dont la moitié des salariés a démissionné, depuis le rachat par Vivendi. (source)

Lorsque les candidats-nouvelles recrues ne partagent pas les mêmes valeurs que celles qui sont vécues par les salariés en place et/ou celles qui sont prônées et diffusées par l’entreprise, on peut voir apparaître des « sous-cultures », notamment dans les grandes entreprises. Ces sous-cultures qui cohabitent tant bien que mal avec la culture institutionnelle « dominante » peuvent ainsi, à terme, remettre en cause ce que le collectif a bâti. De la même manière, si les nouveaux collaborateurs constatent un écart entre valeurs affichées et réelles, il risque d’y avoir un rejet de la culture d’entreprise. Retranscrire dans des actes les discours affichés est primordial pour que les salariés nouvellement arrivés s’approprient la culture d’entreprise.

La direction doit parvenir à reconstruire un consensus, faire émerger des valeurs communes et transformer sa culture avec toutes les parties prenantes via un processus de coopération et de découverte mutuelle des autres cultures existantes. En complément, il peut être intéressant de mener une enquête sur l’image de l’entreprise auprès des partenaires extérieurs (clients, prospects, fournisseurs, sous-traitants…).

Le risque, à vouloir faire perdurer une culture d’entreprise figée dans le temps et ses composantes essentielles (manière de faire, agir et penser) est d’aller à l’encontre de la flexibilité et agilité recherchées par les entreprises. Par contre, la pérennité des valeurs (éthique, qualité, respect du client…), peut être porteuse. Tout dépend donc de ce qu’on entend par « culture d’entreprise »…

A travers l’histoire, les différentes cultures ont évolué au contact des éléments étrangers qui leur parvenaient via les échanges commerciaux et les voyages des artistes, philosophes, écrivains, scientifiques, etc. La culture d’entreprise doit donc aussi évoluer au contact des nouveaux salariés, représentatifs de l’évolution sociétale, technologique et économique. Et surtout, elle se doit de rayonner afin de favoriser son appropriation par toutes les catégories de salariés et attirer les candidats. En filigrane, une question se pose à propos du recrutement : l’entretien d’embauche, tel qu’il est pratiqué généralement, permet-il d’évaluer l’adéquation entre le candidat et la culture d’entreprise ?

Bibliographie / pour aller plus loin :

Le processus d’intégration est-il vraiment nécessaire ?

bienvenue_Jérôme Rommé_FotoliaL’intégration des nouveaux salariés – aussi nommé « onboarding » – semble être la nouvelle préoccupation des services RH. Les articles sur le sujet sont particulièrement nombreux depuis quelques années : ils évoquent les coûts d’une mauvaise intégration du salarié, décryptent les étapes clés et proposent des moyens d’optimiser le processus. Pourquoi l’intégration (des immigrés comme celui des salariés) est devenu un sujet d’actualité ? Si le turn-over n’est pas un phénomène récent, le processus d’intégration est un concept nouveau. Quels en sont les enjeux ? Quels sont les véritables objectifs ?

Insertion, intégration et assimilation : trois notions à ne pas mélanger.

Ces trois mots permettent de définir la relation entre un élément extérieur et une entité déjà constituée. Les définitions sont issues de la publication de Juliette Grange (voir bibliographie).

Insérer signifie introduire, inclure dans un nouvel ensemble un élément sans le modifier. L’insertion est réversible, que l’on parle d’insertion professionnelle dans une entreprise ou d’insertion sociale dans une organisation.

A l’inverse, assimiler, signifie que l’identité d’origine de l’élément extérieur disparaît totalement, dans un processus irréversible d’absorption, de digestion. L’assimilé est englouti, transformé sans réserve et change totalement de nature. On a souvent parlé de l’assimilation des populations autochtones à l’époque coloniale.

Intégration vient du mot latin integratio qui signifie rétablissement, renouvellement, réparation, d’où intègre, entier, non corrompu. La notion d’intégration vient de la sociologie : « Il s’agit de la création d’une forme d’unité ou d’une identité par l’apparition d’un processus interne de mise en relation d’une complexité hétérogène. »

Pour Emile Durkheim par exemple, c’est l’intégration des individus aux sous-systèmes des groupes professionnels, familiaux, qui permet l’intégration de la société elle-même, c’est-à-dire la production de son unité, la pérennisation de son existence, la redéfinition ou la réaffirmation de son identité. Son incapacité à intégrer signifie sa difficulté à affirmer sa propre identité.
L’appartenance […] est une identité dynamique qui intègre d’autant plus qu’elle est forte et est d’autant plus fortement affirmée qu’elle intègre activement et réactive ses forces usées par l’apport de nouveaux individus.

L’intégration est un concept intermédiaire – où fixer le curseur ? – entre insertion et assimilation : l’élément nouveau est inclus sans qu’il soit radicalement transformé. Il s’efface en partie pour s’approprier les éléments identitaires du groupe, de l’organisation dans lequel il s’intègre. L’organisation se renforce grâce aux éléments nouveaux dans une dynamique vertueuse.

Le processus d’intégration : un fourre tout !

L’intégration désigne donc l’ajout d’un élément à d’autres, afin de former un groupe uni. Or, les processus d’intégration conçus par les entreprise portent sur une multitudes de points qui relèvent de différentes notions. Ainsi pour moi, la visite des locaux, la préparation du poste de travail avec les documents utiles, le badge, la présentation des collaborateurs, le fonctionnement de l’entreprise (rythme des réunions, etc) relèvent de l’accueil – et du bon sens – et non de l’intégration.

intégration_Olesia Gapchuk_FotoliaMais selon les articles, ce « processus » doit aussi permettre à la nouvelle recrue d’être opérationnelle rapidement, favoriser le bon déroulement de la période d’essai et éviter les ruptures impromptues. La fin de la période d’essai et/ou d’intégration est aussi souvent l’occasion de revoir les objectifs fixés. Là encore, l’appropriation du poste et l’efficacité dans les fonctions n’a rien à voir, selon moi, avec l’intégration.

Le service RH exploite cette période d’intégration pour communiquer sur les habitudes de l’entreprises (pause café, dress code…), ses processus, partager les valeurs et permettre leur appropriation par le nouveau salarié, développer sa fidélité et par la même occasion montrer une image d’employeur attractif. L’entreprise peut également désigner un tuteur/parrain ou organiser un séminaire d’intégration pour maintenir la cohésion d’équipe. Or, la cohésion ne se « fabrique » pas ni se « décrète », elle se construit petit à petit, au fil du temps, tout comme la confiance.

L’entreprise poursuit donc des objectifs multiples qui vont bien au-delà de la création d’un groupe intégré possédant une conscience commune et partageant les mêmes valeurs, comme en sociologie.

Certains articles mettent la pression sur la nouvelle recrue qui doit se faire accepter dans l’entreprise et à laquelle elle doit s’adapter. La capacité à intégrer ne repose donc plus intégralement sur l’entreprise – et le groupe comme dans le concept défini en sociologie – mais est partagée avec le salarié qui doit faire des efforts pour se « couler dans le moule » (image de la pièce de puzzle qui s’intègre dans le jeu).

Est-ce l’intégration qui échoue ?

Un article indique que près de 20 % des collaborateurs envisagent de quitter l’entreprise dès le premier jour. Selon le Figaro, la moitié des salariés ont voulu quitter l’entreprise au cours de la période d’essai à cause de divergences de point de vue (incompréhension par rapport à la stratégie notamment) pour 49%, du périmètre flou du poste pour 26%, et du package salarial pour 15%. Environ 20% des CDI sont rompus avant 3 mois.

Les raisons évoquées par les salariés sont donc très concrètes et majoritairement liées au poste en lui-même. Cela signifie donc qu’il y a eu un manque d’explications, de transparence de la part de l’employeur durant le processus de recrutement. Une rupture de période d’essai provoquée par le salarié le mettant à mal vis-à-vis de Pôle Emploi, il est très difficile pour celui-ci de quitter son poste. On imagine aisément la suite : perte de confiance, frustration, démotivation, désengagement… et aucun séminaire ne sera capable de redresser la barre !

apporter sa pierre à l'édifice_trompinex_FotoliaIn fine, à mon sens, ce n’est pas l’intégration qui échoue, c’est l’étape en amont qui pèche : le recrutement. Si on pose le mauvais diagnostic, on met en oeuvre les mauvaises solutions. Ce n’est pas un processus d’intégration efficace qu’il faut, c’est un recrutement pertinent et transparent afin de constituer une équipe diversifiée où chaque collaborateur apporte sa pierre à l’édifice.

Peut-être que si les entreprises communiquaient plus librement, de manière plus transparente et franche sur leur stratégie, leur but, leur raison d’être, leurs valeurs, leur politique de rémunération et de développement du personnel, les missions des postes… peut être qu’il y aurait moins d’échecs de recrutement et qu’il n’y aurait pas besoin de concevoir des processus pour intégrer – au forceps – les nouveaux salariés.

En effet, les profils que l’entreprise convoitent ne se reconnaissent pas forcément dans sa stratégie et ses actions. 55% des cadres indiquent que leur éthique professionnelle entre en contradiction avec les choix et pratiques réelles de leur employeur et 73% d’entre eux ne se sentent pas associés aux choix stratégiques de l’entreprise. (Source) Une enquête de la DARES indique que 36% des CDI signés en 2011 ont été rompus avant leur premier anniversaire et que dans près de la moitié des cas, l’initiative revenait au salarié. A méditer…

Bibliographie / pour aller plus loin :