Le travail et le management dans les pays nordiques.

Flag of Sweden, FreepickUne fois n’est pas coutume, je souhaite vous faire découvrir un blog sur lequel je suis tombée récemment. Comme certains le savent, les pays scandinaves ont souvent une longueur d’avance sur les pays latins dans de nombreux domaines et on vante souvent la qualité de vie des citoyens. Curieuse, j’ai donc lu avec intérêt certains articles de ce blog portant sur le monde du travail dans les pays nordiques.

En Suède, les RPS sont au cœur des préoccupations gouvernementales car les maladies psychiques liées au travail augmentent (elles représentant actuellement 30%) et car les personnes vont devoir travailler plus longtemps. (lire l’article)

La loi suédoise sur les AT-MP date du début du siècle, ce qui montre l’avancée de la réflexion de ce pays en la matière. Pour eux, un travailleur victime d’un accident ou d’une maladie doit être mieux pris en charge d’une personne malade ou accidentée à titre privée. Afin d’inciter les entreprises à agir sur la prévention des maladies professionnelles, la Suède a donc décidé de leur faire prendre en charge 80% du salaire pendant les 3 premières semaines ! Le régime d’assurance sociale prend ensuite le relais. Même si la méthode permettant la reconnaissance d’une pathologie professionnelle s’est durcie dans les années ’90, les maladies psychosomatiques et mentales liées au travail ont été prises en compte dans les années 2000. (lire l’article)

Deux syndicats suédois se sont associés pour créer une société qui emploie des juristes et avocats afin de venir en aide aux salariés. (pour plus de détails, lire ceci) Au Danemark, les syndicats ont un vrai rôle social puisque la cotisation versée par le salarié (1 à 2% du salaire) permet de financer l’allocation chômage et certaines assurances maladies complémentaires. Ces fonds sont d’ailleurs gérés par les syndicats ! (découvrir la suite)

Sur ce blog, vous aurez l’occasion également de découvrir le débat qui se déroule au Danemark portant sur la réduction du temps de travail et la semaine de 30 heures, déjà expérimentée par des pays voisins. (en savoir plus)

Vous découvrirez également sur ce blog, que la Norvège est le pays qui s’investit le plus dans l’OIT (Organisation internationale du travail) tant d’un point de vue financier (contribution) que d’un point de vue administratif (rédaction, ratification de nouvelles conventions). (lire l’article) Quand on sait que la France traîne parfois des pieds à l’heure de traduire en droit interne des dispositions du droit européen, cela laisse songeur…

Enfin, pour compléter le panorama sur le travail dans les pays nordiques, je vous invite à lire cet article qui relate l’expérience d’une Française partie étudier au Danemark… et qui a décidé d’y poser définitivement ses bagages et d’y travailler. En brossant un portrait du style de management à la danoise, elle nous fait prendre conscience de la dimension culturelle du management et de la communication. Alors, attiré par ce management danois ?

Bref, il ne s’agit pas de vanter le « modèle » nordique car il a certainement ses limites, mais plutôt d’être curieux pour être capable de regarder d’un œil neuf et analyser avec plus de recul notre modèle social, le fonctionnement de notre dialogue social, le rôle de nos institutions et la place des entreprises dans l’économie et la société.

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Système de management SST : quel intérêt ?

risques_Coloures-pic_fotoliaLa réglementation relative à la santé et la sécurité au travail (SST) est relativement abondante et elle vient d’être complétée par la loi sur la création du compte personnel de prévention de la pénibilité (C3P). A côté de la législation nationale, européenne et internationale (conventions de l’OIT notamment) il existe des normes volontaires. Il s’agit dans cet article de présenter de manière succincte la principale norme existante, un projet à venir et de voir quel peut être l’intérêt d’un système de management de la SST.

Une norme, c’est quoi ?

C’est la loi n°41-1987 du 24 mai 1941 qui donne naissance à la normalisation. L’AFNOR, institution sous la tutelle du ministère de l’industrie, définit le programme général de normalisation au niveau français avec l’aide de divers bureaux chargés de la préparation technique des projets de norme qui sont homologués par le conseil d’administration. La liste des normes est publiée au Journal Officiel. L’ISO et le CEN sont les instances internationales et européennes de normalisation.

L’art. 1 du décret n°2009-697 du 16 juin 2009 donne cette définition : « la normalisation est une activité d’intérêt général qui a pour objet de fournir des documents de référence élaborés de manière consensuelle par toutes les parties intéressées, portant sur des règles, des caractéristiques, des recommandations ou des exemples de bonnes pratiques, relatives à des produits, à des services, à des méthodes, à des processus ou à des organisations. Elle vise à encourager le développement économique et l’innovation tout en prenant en compte des objectifs de développement durable. »

Certaines normes sont obligatoires, c’est le cas pour celles qui concernent les denrées agro-alimentaires et les produits, en raison des incidences possibles sur la santé et la sécurité des personnes. D’autres s’attachent à défendre les intérêts des consommateurs (conformité du produit vendu à celui figurant dans la publicité, indication d’origine géographique, garantie de la non-dangerosité des jouets pour enfants, etc). Vous connaissez tous la norme « CE » qui certifie que le produit est conforme aux exigences contenues dans la réglementation européenne.

Les normes volontaires en matière de santé et sécurité au travail (STT).

Si en premier lieu, l’objet initial des normes portait sur des questions techniques, notamment pour garantir le fonctionnement des équipements en toute sécurité. Il s’est progressivement étendu à d’autres domaines : management de la qualité, de l’énergie, de l’environnement ou de la santé et sécurité au travail. L’application de ces normes volontaires s’ajoute au respect de la législation (code du travail), des accords nationaux interprofessionnels et de branches en la matière.

ohsas18001Voyons brièvement en quoi consistent les deux normes SST les plus répandues. Le référentiel international OHSAS 18001 (1999) – mis au point par une agence britannique – porte sur l’hygiène, la santé et la sécurité au travail. Basé sur un cycle calqué sur la roue de Deming, il doit permettre aux entreprises qui le mettent en œuvre de contrôler leurs risques et d’améliorer leurs performances. Il peut s’appliquer à tous les types et tailles d’entreprises et s’adapter à diverses conditions géographiques, culturelles et sociales.

Le référentiel peut être utilisé en vue d’une auto-évaluation ou d’une certification. Dans ce cas, un audit, mené par un organisme extérieur accrédité, permet de vérifier la conformité des processus mis en place par l’entreprise avec le référentiel. La certification est octroyée pour un temps limité (3 ans) avec un suivi périodique. Lorsque les exigences évoluent, les entreprises certifiées disposent d’une période transitoire pour se conformer au nouveau référentiel. Il a été revu d’un point de vue technique en 2007 afin notamment d’accorder à la santé une place accrue.

Pour en savoir plus, cliquez ici.

Une nouvelle norme volontaire internationale relative aux systèmes de management de la santé et sécurité au travail est en cours d’élaboration, il s’agit de l’ISO 45001. Elle indique les exigences que doit remplir un système de management de la SST. Son objectif est d’établir un cadre de référence pour améliorer la sécurité des travailleurs, réduire les risques sur le lieu de travail et créer des conditions de travail meilleures et plus sûres en mettant l’accent sur la participation des travailleurs dans le fonctionnement du système. Malgré l’opposition de certains pays – dont la France – la publication de la norme est attendue pour fin 2017.

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Néanmoins, la mise en place d’un système de management SST peut être imposée (par l’entreprise à un sous-traitant par exemple) ou obligatoire (entreprise classée Seveso seuil haut).

Intérêts et limites d’un système de management SST :

L’INRS, à travers une étude – certes relativement ancienne puisque datant de 2002 – portant sur 6 référentiels mis en œuvre dans 18 établissements, a démontré que ces systèmes fournissent un cadre pour structurer une démarche globale de prévention (notamment en PME). Ils aident aussi à définir des principes d’organisation, d’amélioration continue et surtout, ils positionnent la SST comme sujet stratégique du fonctionnement de l’entreprise. Vis-à-vis des clients, c’est un gage de confiance notamment pour une entreprise travaillant à l’export. L’étude montre que les entreprises qui ont adopté un système de management SST étaient déjà engagées dans la prévention et qu’il s’agissait en fait d’un aboutissement des démarches menées.

Les chercheurs constatent que les résultats sont le plus souvent liés aux différents stades de développement de la prévention et à l’ancienneté de la démarche. En effet, la prévention met du temps à produire des effets tangibles.

L’étude dévoile aussi les limites des systèmes de management SST : en effet, les outils de rationalisation et la standardisation des modes de gestion peuvent ne pas répondre aux spécificités de l’entreprise ou à toutes ses activités. Les objectifs peuvent parfois être réducteurs et centrés sur les résultats, une approche plus sécurité que santé. La mise en place d’une culture de la sécurité normalisée (extérieure à l’entreprise) peut entraîner de la résistance, voir un risque de rupture du dialogue social si les représentants du personnel ne sont pas étroitement associés à la démarche. L’étude révèle par ailleurs, qu’aucun référentiel ne garantit un niveau de résultat de prévention élevé.

Le coordonnateur STT de l’entreprise de pâte à papier canadienne Kruger témoigne : La mise en place de OHSAS 18001 s’est faite par une démarche volontariste de la direction. Les accidents avec lésions ont été réduits de 30% mais il a fallu informer, convaincre les sceptiques et créer des comités thématiques de travail. Parmi les inconvénients cités figure la « paperasse » et les attentes élevées de la part des employés. (source : revue Convergence)

Frédéric, auditeur d’un organisme de certification français indique : La certification améliore la prise en compte du cadre réglementaire mais cela ne va pas faire chuter de façon vertigineuse le nombre d’accidents du travail ou de maladies professionnelles. Le niveau de sécurité s’accroît progressivement. (source : CARSAT Aquitaine, AFNOR)

In fine, l’étude établit que « la gestion de la SST dépend moins d’un référentiel que des conditions de mises en œuvre des politiques : l’efficacité des systèmes de management de la SST relève avant tout des modes d’organisation de l’entreprise et des stratégies de prévention. Au-delà des contextes spécifiques des entreprises, les formes d’intégration de la prévention dans le management et de gestion des risques déterminent tant les résultats que les conditions d’une prévention durable des risques.»  Elle indique également que la participation des représentants du personnel (CHSCT notamment), des salariés, de l’ensemble de la ligne hiérarchique et des services connexes (QSE, santé au travail, méthodes, RH, etc) est une condition du succès à long terme.

Il est illusoire de penser qu’un système de management de la SST puisse garantir, à lui seul, des résultats. Les référentiels ne fournissent que des guides et des lignes de conduites éprouvées par des retours d’expériences. Le chef d’entreprise est le seul à pouvoir décider de mener une politique SST de manière proactive et dynamique (ou pas) mais l’appropriation par tous les salariés est indispensable. La sécurité et la santé au travail est l’affaire de tous !

Si vous gérez, êtes partie prenante ou avez participé à la mise en œuvre d’un système de management SST, vos témoignages (atouts, limites, conseils) sont les bienvenus !

Bibliographie / pour aller plus loin :

Management des organisations : ne suivez pas les modes, faites du sur-mesure !

http://fr.freepik.com/vecteurs-libre/chaine-de-production-de-fond_773773.htm'Designed by FreepikL’organisation du travail taylorienne ne fait plus recette et depuis la seconde moitié du XX° siècle, différents concepts ont surgi, ont été adoptés par les entreprises puis remplacés peu à peu par d’autres, considérés comme « plus efficaces » ou possédant moins d’effets pervers. Ces nouveaux modèles d’organisation apparaissent parfois comme une « recette miracle » pour améliorer la performance des entreprises : toyotisme, lean management, réingéniering, entreprise libérée, holacratie,… Alors, lequel est le mieux ? Lequel mettre en œuvre ? Comment ?

Organisation du travail, hiérarchie et management.

Tout d’abord, soyons clair, il ne s’agit pas ici de parler des manières dont un manager peut gérer son équipe (nous y viendrons dans un prochain article), il s’agit de parler du management des organisations, c’est-à-dire des modèles d’organisation du travail. Mais il faut reconnaître que les deux notions entretiennent entre elles, et avec la ligne hiérarchique, des relations étroites. Par exemple, une hiérarchie faible (ligne courte avec peu de niveaux) et une organisation « souple » ou « agile », comme il peut en exister dans les start-up, s’accommoderont mal d’un management directif.

De la même manière, une structure très hiérarchisée (dite « pyramidale ») ou une petite entreprise ayant à sa tête un dirigeant qui veut garder le contrôle sur toutes les décisions et actions, aura du mal à voir s’épanouir un management participatif ou collaboratif. Il est donc nécessaire de songer à la cohérence du « tout » et ceci n’est pas forcément une question de taille. Une PME ou une petite association peuvent avoir une hiérarchie pyramidale et des services cloisonnés (silos) tout comme un grand groupe ! Malheureusement, une organisation trop rigide, une structure où les processus règnent en maître peut conduire à la dérive bureaucratique.

N’oublions pas non plus que le management possède une dimension culturelle : une étude aurait même identifié 24 types différents de management de par le monde ! Il sera donc pertinent de prendre en compte l’importance du brassage culturel qui peut avoir lieu dans l’entreprise.

« Une entreprise sans ordre est incapable de survivre ; mais une entreprise sans désordre est incapable d’évoluer.» Bernard Nadoulek

Tour d’horizon rapide…

L’organisation taylorienne du travail – segmentation des tâches, travail à la chaîne, contrôle de la productivité, surveillance constante – est répandue notamment dans les usines, industries de l’habillement, du textile et de l’agroalimentaire. Travail cadencé, tâches répétitives et monotones, ces organisations considèrent le salarié comme un outil et les effets néfastes sur la santé sont connus depuis longtemps. Ce type d’organisation n’a malheureusement pas disparu puisque 14% des européens y travailleraient. En outre, le livre écrit par un journaliste qui a réussi à travailler quelques temps chez « Amazon » le géant du e-commerce, témoigne de la rudesse persistante des conditions de travail.

Le lean management, mode d’amélioration continue de l’organisation du travail, inspiré du « toyotisme » développé au Japon dans les années 1970 s’exerce surtout dans l’industrie (automobile, électronique,…). Le travail est également cadencé par la chaîne de fabrication, mais le salarié travaille en équipe et peut être amené à occuper différents postes, donc il bénéficie d’une plus grande diversité de tâches. Le « lean » concernerait 28% des travailleurs européens et est loin de faire l’unanimité (lire l’article). Efficace pour réduire les coûts de production et augmenter les gains de productivité, il serait un risque pour la santé des salariés. En effet, le lean est rarement mis en œuvre selon l’esprit originel de Toyota et oublie souvent la participation des travailleurs alors que la dimension collective est la clé de l’amélioration continue.

Les auteurs de « Liberté & Cie » évoquent en ces termes le « lean » et le « TQM » (Total Quality Management) qui est un concept de qualité totale : «Les procédures de lean production sont impensables si les équipes ne jouissent pas d’un important degré d’autonomie dans la réorganisation de leur travail. (…) Le TQM ne peut pas se passer de systèmes d’amélioration continue et de gestion des idées qui sont aux antipodes des boites à idées tueuses d’amélioration et d’innovation dont nous avons déjà parlé. (…) Pour que les salariés respectent les procédures, il faut qu’ils participent à leur définition, à leur contrôle et à leur amélioration. Autrement dit, les normes doivent être les leurs, pas celles du management ou des ingénieurs. Il s‘agit d’un paradoxe que la plupart des entreprises qui se sont empressées de copier la lean production et le TQM n’ont pas compris. Voilà pourquoi, selon une enquête (1993), les 2/3 des projets de TQM lancés dans des entreprises américaines n’ont pas produit les résultats escomptés.»

rouages_Gstudio Group_FotoliaOn peut également parler des organisations « apprenantes » qui accueillent environ 39% des salariés européens. Ces derniers bénéficient d’une large autonomie mais doivent remplir les objectifs assignés. Ces organisations offrent un certain bien-être aux travailleurs (à condition que les contraintes de productivité soient soutenables) car les missions comportent des challenges, des possibilités d’apprentissage, et le salarié est force de proposition.

La réingénierie des processus, est un concept né au début des années 1990, qui vise à redéfinir les processus opérationnels internes pour obtenir des gains en matière de coûts, qualité, service et rapidité. Il part du constat que le point faible d’une entreprise est son organisation en « silos » (services, départements cloisonnés) sources de délais et de rigidité. Ce nouveau modèle est donc destiné à mettre en place une organisation horizontale dans laquelle la prise de décision peut être déléguée aux opérationnels (équipes de processus multidisciplinaires) soutenus (et non contrôles) par des responsables, afin de réduire les fonctions supports administratives et les coûts inhérents.

L’article témoigne d’une expérience de réingénierie au sein d’une entreprise qui a, in fine, totalement dévoyé l’idée fondamentale du concepteur du modèle. L’entreprise s’est orientée vers davantage de spécialisation et de coordination, plutôt que vers plus de responsabilisation et moins de coordination.

Les deux modèles qui font beaucoup parler d’eux depuis les années 2000 sont : l’entreprise libérée et l’holacratie. Très rapidement (et je vous invite, en complément, à vous pencher sur l’abondante littérature en ligne ou sur le livre « Liberté & Cie »), le concept de l’entreprise libérée se base sur la diminution de la fonction d’encadrement-management, la transformation de ses fonctions (exit le contrôle, bienvenue au coaching) et la responsabilisation des salariés qui deviennent décisionnaires. Quant à l’holacratie, concept importé des Etats-Unis, il s’appuie également sur la suppression de la hiérarchie, de la bureaucratie afin de donner plus d’autonomie aux salariés, et donc plus d’agilité et réactivité à l’entreprise. On parle de « raison d’être », de « rôles » (et non de postes) et on bannit l’organigramme. Ces modèles rejoignent les idées de Vineet Nayar, patron indien d’une entreprise de technologie, qui prétend « renverser la pyramide hiérarchique ». Bref, redonner le pouvoir à la « base » semble être dans l’air du temps !

Enfin, 19% des travailleurs européens exécuteraient leurs missions dans des organisations en structures simples (commerce, artisanat notamment) qui peuvent offrir de meilleures conditions de travail mais peu de perspectives d’évolution.

« L’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l’orchestre.» Herbert von Karajan

L’arbre qui cache la forêt.

Nous le constatons, aucun modèle n’est exempt d’effets pervers (ou indésirables) car ceux-ci se révèlent sur le long terme (stress, TMS, etc) et aucun n’emporte l’unanimité, sinon, toutes les organisations l’auraient adopté ! Suivre une « tendance » peut permettre à un dirigeant de se sentir « à la page », ou « à la pointe » mais cela n’est aucunement une garantie d’amélioration de la performance de l’entreprise.

Selon une étude du cabinet Deloitte, 90% des entreprises françaises envisagent de revoir leur modèle d’organisation pour obtenir plus de souplesse. 40% des entreprises interrogées sont en train de mener un projet de réorganisation (ou sont sur le point de le faire).

Un « modèle » sous-entend une multitude d’adaptations car le « copier-coller » constitue une quasi-certitude d’échec, tout comme le fait de laisser de côté les bases fondamentales de celui-ci (comme en témoigne la littérature). Il est important, selon moi, de se nourrir des expériences des autres, décrypter ce qui a marché et ce qui n’a pas fonctionné, la raison des échecs, les conditions de mise en oeuvre, les objectifs attendus (et réalisés)… pour in fine, adapter les actions à son organisation, à sa manière de diriger, aux attentes de ses salariés, aux besoins de ses clients, aux défis à relever.

interaction des personnes-FreepikUne organisation est un « être vivant » (elle nait, grandit, évolue, souffre, se replie sur elle-même, revit, devient conquérante, meurt…) alors sentir battre le pouls de son équipe, détecter les troubles ou points faibles des organes, être à l’écoute, observer, analyser et faire du sur-mesure me semble un bon début. Vous savez que les injonctions et les interdictions ont souvent des effets contraires à ceux souhaités… il est donc essentiel de prendre le temps.

L’autonomie, les responsabilités, les conséquences des décisions, tous les salariés ne sont pas prêts à les assumer. Abandonner les signes de pouvoir, faire taire son égo, tous les cadres ou managers ne s’y résoudront pas. Il y a donc des questions à débattre autour de l’équité, de l’égalité, de la cogestion, du partage des bénéfices, des risques aussi… Il n’est pas question de remettre en cause les profits réalisés par l’entreprise (ils sont essentiels à sa survie), il est par contre pertinent de se demander au détriment, et au bénéfice de qui, ils sont réalisés. En filigrane, c’est la raison d’être de l’entreprise qui se pose ainsi que les moyens utilisés pour atteindre l’objectif. Par ricochet, ce sont les valeurs auxquelles les salariés sont attachées et leur bien-être au travail qui sont mis dans la balance.

Mais à une époque où l’économie capitaliste est reine, parler de valeurs et de qualité de vie au travail (QVT), n’est-ce pas hors sujet ?

Bibliographie / pour aller plus loin :

« La faillite de la pensée managériale » François Dupuy

La faillite de la pensée managériale_F-DupuyLe premier livre de l’auteur – « Lost in management » – ayant reçu le prix du meilleur ouvrage sur le monde du travail en 2012, en découvrant qu’il avait écrit une « suite », j’ai voulu en savoir plus. Je l’ai donc acheté et lu. Si le premier ouvrage fait un constat sur le travail et le management dans les entreprises, le second s’attache à expliquer pourquoi on en est arrivé là.

« La véritable école du commandement est la culture générale. » Charles de Gaulle (1934)

La préoccupation des chefs d’entreprises est d’obtenir que les salariés fassent ce qu’ils ont décidé. C’est la question clé du management et ce, depuis que les premiers théoriciens se sont penchés sur l’organisation du travail il y a un peu plus d’un siècle.

Alors, comment se fait-il que la situation soit devenue aussi inextricable dans les entreprises, allant parfois jusqu’aux suicides médiatisés dans de grandes entreprises, les burn-out, l’explosion du stress et des RPS ? Comment se fait-il que malgré les mesures incitatives pour re-motiver les salariés, ceux-ci soient toujours aussi peu engagés ?

L’auteur s’attaque particulièrement à la paresse intellectuelle et à « l’inculture générale et particulière qui a envahi le monde de l’entreprise ». Selon lui, le manque de recul par rapport à la situation, le défaut d’analyse des problèmes qui conduit à des solutions simplistes et non pertinentes, repose sur le manque de culture général qui favorise la « connaissance ordinaire ». Cette situation serait alimentée par les business schools qui dispensent des enseignements éloignés de la réalité et les cabinets conseil étriqués dans leur business model.

La différence entre la « structure » et l’« organisation » de l’entreprise est mise à profit pour aborder la notion de « pouvoir ». En effet, la structure pyramidale (hiérarchie) cache des jeux de pouvoirs au sein des salariés (pyramide inversée). La détention d’information étant un pouvoir, on comprend aisément pourquoi, la direction, faute d’informations pertinentes n’est pas en mesure de diagnostiquer le problème et définir une solution adéquate. Voilà aussi pourquoi les changements décidés sans tenir compte de la mise en œuvre par les salariés, n’ont souvent pas les effets escomptés.

L’auteur évoque les nombreux mécanismes à l’œuvre (intérêt général, chacun pour soi, grève du zèle, bureaucratie intermédiaire, perte de contrôle, désarroi du chef de projet…) ainsi que des notions médiatisées (esprit d’équipe, culture d’entreprise, valeurs, leadership…) pour nous dévoiler, les coulisses du fonctionnement de l’entreprise.

« Le management n’est pas un manuel de sens commun général ; c’est un ensemble de questions humaines complexes, plurielles. » Ghislain Deslandes

Le livre présente tout de même une lueur d’espoir puisque l’auteur pense que la confiance peut être une des clés pour sortir de l’impasse. Mais cela nécessite des dirigeants, du courage, de l’écoute, de la transparence, de l’éthique… Alors seulement, libérés des contraintes, des processus coercitifs, les salariés, évoluant dans un climat de confiance, pourront s’investir dans leur travail, re-devenir créatifs pour innover.

Même si François Dupuy se refuse à « mettre l’homme au centre » de l’entreprise, pour ma part, j’estime qu’il faut avoir inébranlablement foi en l’Homme, et donc faire de lui la pierre angulaire de l’entreprise, pour espérer un revirement positif de la situation.

Les cadres dirigent-ils encore ?

managerSynonyme de promotion, d’élévation dans la hiérarchie, de responsabilités, de pouvoir, le statut cadre est souvent convoité. Après un bref retour sur la définition et le panorama dans quelques pays d’Europe, on verra que le nombre croissant de cadres fait que ce statut n’a plus forcément la même « aura » qu’auparavant.

Définition :

L’Organisation internationale du travail définit ainsi le salarié cadre : « une personne, qui a terminé un enseignement et une formation professionnelle de niveau supérieur ou qui possède une expérience reconnue équivalente, dans un domaine scientifique, technique ou administratif et qui exerce, en qualité de salarié, des fonctions à caractère intellectuel prédominant, comportant l’application à un haut degré des facultés de jugement et d’initiative et impliquant un niveau relativement élevé de responsabilité. »

L’OIT précise aussi qu’il peut s’agir d’une personne « qui détient, par délégation de l’employeur et sous son autorité, la responsabilité de prévoir, diriger, contrôler et coordonner les activités d’une partie d’une entreprise ou d’une organisation, avec le pouvoir de commandement correspondant, à l’exclusion des cadres dirigeants ayant une large délégation de l’employeur ».

On dit que le statut du cadre français est unique en son genre. Qu’en est-il réellement ?

En Belgique, en raison du salaire élevé et de la délégation du pouvoir du chef d’entreprise, le salarié fait partie du « personnel de direction » ce qui  lui réserve une place particulière : il ne vote pas au conseil d’entreprise, des dispositions particulières relatives au temps de travail, à la période d’essai et au préavis lui sont destinées. Il est également prévu qu’il y ait « une représentation adéquate des diverses catégories du personnel » en matière syndicale. Certaines conventions collectives peuvent prévoir des dispositions spécifiques pour les cadres (parfois même en les excluant de certains dispositifs).

En Allemagne, même si la loi ne prévoit que deux catégories de salariés – ouvriers et employés – cette dernière intègre des « cadres dirigeants » et « cadres moyens ».

Les premiers sont ainsi définis : « celui qui, selon son contrat de travail ou son poste dans l’entreprise ou l’établissement est habilité à embaucher ou à congédier, de sa propre autorité, des salariés occupés dans l’entreprise ou qui disposent d’un pouvoir général ou d’une procuration sans que les pouvoirs dont il est investi soient indûment limités, ou qui est régulièrement chargé de fonctions importantes pour le maintien et le développement de l’entreprise dont la réalisation suppose une expérience et des connaissances particulières tenant au fait les décisions sont prises dans directives ou sans qu’autrui intervienne pour les influencer de manière significative »

Les cadres dirigeants font l’objet de dispositions spécifiques dans la loi sur la codétermination (1976), celles sur le temps de travail, les délais de préavis, la compétence judiciaire, la représentation dans l’entreprise (1988). Tandis que les cadres moyens sont régis par la constitution sociale de l’entreprise.

En Espagne, seul le personnel de la « alta direccion » (haute direction) autrement dit, les cadres dirigeants, bénéficie d’un statut particulier.

Ces salariés sont définis comme « exerçant des pouvoirs relatifs aux objectifs de l’entreprise, qu’ils mettent en oeuvre de manière autonome sous leur seule responsabilité en respectant seulement les critères et les instructions qui émanent directement de la personne ou de l’organe suprême de direction de l’entreprise ».

Un décret fixe les éléments de base et renvoie, pour les détails (période d’essai, durée du travail, congés, etc) à la négociation entre les parties. Les données générales sont fixées par la « Ley del Estatuto de los Trabajadores » (loi sur le statut des travailleurs) de 1995.

Mais, dans un certain nombre de pays européens, les cadres ne font pas l’objet d’une définition précise, légale ou conventionnelle (voir étude Eurocadres).

Qu’est-ce qu’être cadre en France ?

Le statut « cadre » repose sur un certains nombre de dispositions légales et conventionnelles : celles de la Convention collective nationale des cadres du 14 mars 1947 (donnant naissance au statut, a un régime de prévoyance et de retraite complémentaire spécifique) ont été reprises par le code du travail. Celui-ci détermine trois catégories : cadre dirigeant, cadre intégré et cadre autonome.

Les cadres dirigeants assument « des responsabilités dont l’importance implique une grande indépendance dans l’organisation de leur emploi du temps, qui sont habilités à prendre des décisions de façon largement autonome et qui perçoivent une rémunération se situant dans les niveaux les plus élevés ».

Les cadres intégrés sont considérés comme « personnel d’encadrement dont la nature des fonctions le conduit à suivre l’horaire collectif applicable au sein du service ou de l’équipe auxquels il est intégré et pour lequel la durée du travail peut être prédéterminée.»

Les cadres autonomes sont des salariés qui « compte tenu de l’activité et de l’organisation des entreprises de la branche, il existe une catégorie de cadres, en dehors des cadres dirigeants, qui disposent d’une autonomie dans l’organisation de leur emploi du temps et dont la nature des fonctions ne les conduit pas à suivre l’horaire collectif applicable au sein de l’atelier, du service ou de l’équipe auquel ils sont intégrés ».

Comme ces définitions l’indiquent, seuls les cadres dirigeants possèdent des responsabilités importantes. Les autres catégories de cadres sont plus définies par rapport à leur indépendance vis-à-vis des horaires de travail pratiqués ou à l’autonomie dans l’organisation de leur travail (exemple : métiers du SAV, VRP). Le cadre intégré peut avoir une délégation de pouvoir que n’a pas le cadre autonome.

La justice a eu très tôt à se prononcer sur ce qui définit un cadre car le Code du travail n’est pas très précis. Ce sont les responsabilités assumées, la surveillance de subordonnés ou la technicité des fonctions et l’initiative laissée au salarié qui font de lui un cadre.

Cass. soc. 24 janvier 1980, Bull. civ. V, page 56 : pour l’appréciation de la qualité de cadre, les juges du fond apprécient l’importance des fonctions, le degré de responsabilité et la valeur personnelle du salarié.

Cass. soc. 29 avril 1981, J.C.P. 1981, éd C.I. 1, 10017 : ni le montant de la rémunération, ni l’affiliation à la Caisse de retraite des cadres n’emportent, à eux seuls, l’attribution à un salarié de la qualité de cadre.

Cass. soc., 6 octobre 1977, Bull. civ. V, page 412, n° 516 : le critère déterminant de la qualité de cadre, en l’absence de définition spéciale de la convention collective, est une fonction de direction et de surveillance sur un personnel subordonné ou une fonction exigeant la mise en oeuvre d’une technicité qui laisse à l’intéressé une marge d’initiative et de responsabilité. (Décision confirmée par la Cour d’Appel de Reims, 30 juin 1993, R.J.S. 1994, n° 636).

Le statut de cadre dirigeant a lui aussi fait l’objet de précisions par la jurisprudence.

De plus en plus de cadres sans responsabilités.

Dans l’Union Européenne, le nombre de cadres (environ 19% des salariés) augmente de manière régulière depuis plusieurs années, alors que d’autres catégories d’emploi affichent un certain recul, notamment dans les groupes les moins qualifiés (Source : Eurocadres).

De la même manière, en France, la croissance des emplois dans les services a engendré la tertiarisation de l’économie et s’est accompagnée d’une hausse des métiers de cadres (+ 2,01 millions) supérieure à celle constatée dans les autres catégories (+ 1,32 millions dans les professions intermédiaires et + 0,9 million dans les métiers non qualifiés). Idem dans l’industrie où le nombre de cadres et ingénieurs a plus que doublé tandis que les ouvriers non qualifiés ont diminué de moitié. (Source : DARES)

Une étude de l’APEC révèle que les effectifs cadres ont augmenté de 7% entre 2005 et 2010 (contre une hausse de seulement 2% pour les autres salariés) et 63% des cadres travaillent dans les services et 16% dans l’industrie. Comme l’indique l’AGIRC, les cadres ne sont pas que dans la direction : on les trouve aussi dans les fonctions RH, commerciales, achats, qualité, logistique, R&D… Certains cadres sont ainsi très proches des agents de maîtrise.

Effectif cadre_AGIRC_Etude-APEC

Surtout, cette étude montre que seulement 43% des cadres sont managers. Donc 57% des salariés ayant le statut « cadre » exercent des missions de « haute technicité » sans avoir d’autres salariés sous leur responsabilité. 57% des cadres sont donc (seulement) des salariés (très) qualifiés.

Le développement du nombre de cadres s’explique aussi par la bureaucratisation des entreprises qui a allongé la ligne hiérarchique en ajoutant des niveaux intermédiaires de management pour contrôler la « base » et remédier à la segmentation. Ces managers, placés entre le marteau (leurs subordonnés) et l’enclume (la direction), stressés, overbookés, ne disposant que d’une très faible marge de manœuvre, souvent limités à un rôle de « transmission » et qui passent leur temps en réunions inutiles (réunionnite)… ne font pas (plus autant) rêver.

A quoi sert un cadre qui n’assure qu’un rôle de courroie de transmission ? CQFD.

Je vous invite à lire « Le travail a-t-il un sens ?« , « Les managers sont-ils indispensables ? » ou « Le faux plat du management » (RH info)

Bibliographie / pour aller plus loin :

Mal-être au travail : un enjeu de société

Le cri, Edvard Munch, 1893
Le cri, Edvard Munch, 1893

Pour l’OMS la santé mentale est une composante essentielle de la santé. La santé est définie comme « un état de complet bien-être physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». La santé mentale est le fondement du bien-être d’un individu. Ce bien-être peut être détérioré par des pressions socio-économiques, des conditions de travail éprouvantes, la discrimination, les violences,…

Un mal-être qui touche 56 millions de salariés en Europe.

Les enquêtes européennes sur les conditions de travail montrent que la qualité de vie au travail s’est dégradée entre 1995 et 2005.

Un rapport de décembre 2011 de l’OCDE indique que la dépression et l’anxiété sont en augmentation et touchent 20 % des salariés européens. En outre, l’organisation alerte : « la précarisation croissante des emplois et l’augmentation actuelle des pressions au travail pourraient entraîner une aggravation des problèmes de santé mentale dans les années à venir ».

Des salariés français stressés et qui ne savent pas vers qui se tourner.

Toutes les études et enquêtes réalisées auprès des salariés témoignent de l’augmentation du mal-être. La plupart des symptômes sont regroupés sous le terme RPS (risques psychosociaux) : harcèlement, stress et burn out (épuisement). A ne pas confondre avec les maux affectant les articulations, muscles et tendons nommés TMS (troubles musculosquelettiques). Les premiers affectent la santé mentale, les seconds la santé physique de l’individu.

Selon les résultats d’une enquête de l’INSEE réalisée en 2007 et publiées par Les Echos, 68 % des actifs déclarent connaître un ou plusieurs problèmes de santé chronique. Parmi les plus souvent cités on trouve : le stress et l’anxiété (30 %), les problèmes de dos (26 %) et les maux de tête ou migraines (24 %).

L’enquête menée en 2009 par l’observatoire épidémiologique Samotrace sur la santé mentale au travail révèle que 37% des femmes et 24% des hommes interrogés ont exprimé un mal-être. Les femmes seraient bon plus touchées par ce phénomène que les hommes : 5% affirment être exposées à des violences physiques et 16% à des menaces ou humiliations.

Selon le baromètre du bien-être au travail des Français de 2010 (Bernard Julhiet Group – Ipsos – La Tribune), 33% des salariés estiment que leur travail peut provoquer de graves problèmes psychologiques. Dans l’ensemble, les salariés jugent leur niveau de stress élevé (62 %) et même si les cadres sont les premiers à s’en plaindre, le niveau de malaise des agents de maîtrise devient à son tour préoccupant.

Un coût exorbitant au niveau économique.

Selon un rapport de l’agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, 50 à 60 % des journées de travail perdues en Europe ont un lien avec le stress au travail. Dans un article publié par Le Monde en 2011, l’Organisation International du Travail indique que les coûts pour la société serait de l’ordre de 3 à 4 % du PIB pour l’Union Européenne.

En France, selon un rapport du Sénat de 2010, le coût du stress atteindrait entre 1,9 et 3 milliards d’euros en comptant les coûts directs (dépenses de soins) et les coûts indirects (liés à l’absentéisme, aux cessations d’activité et aux décès prématurés). Et encore, selon l’INRS, ces chiffres sont des minima car un seul facteur de stress a été pris en compte, la « situation de travail tendue » alors qu’elle représente qu’un tiers des situations de travail stressantes.

Une législation récente qui a pour l’instant, peu d’effets sur le terrain.

Suite aux drames, largement médiatisés, qui se sont produits dans plusieurs grandes entreprises ou établissement publics, notamment chez Renault, France Télécom ou Pôle emploi, le gouvernement a décidé de légiférer. Citons notamment :

  • L’accord national interprofessionnel sur le stress au travail du 2 juillet 2008 étendu par l’arrêté du 6 mai 2009 à tous les employeurs, quels que soient la taille de l’entreprise et son domaine d’activité.
  • L’accord du 26 mars 2010 sur le harcèlement et la violence au travail.
  • L’Art. 4121-1 du Code du travail et suivants instaure une « obligation de sécurité de résultat » pour l’employeur. Ce dernier doit assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés.

Alors que 79% des cadres européens se disent préoccupés par le stress lié au travail et que 88% des salariés français jugent le sujet du bien-être au travail important, force est de constater que seul 26% des entreprises européennes ont mis en place des mesures pour lutter contre le stress.

Selon le rapport du Sénat, le caractère sensible de la question (53 %) et le manque de prise de conscience de ce problème (50 %) constitueraient les principaux obstacles au traitement effectif des problèmes psychosociaux. Il est même question d’un déni entourant la souffrance au travail.

Comment en est-on arrivé là ?

Voici pêle-mêle les raisons évoquées par les salariés enquêtés pour expliquer leur mal-être : manque de visibilité sur l’évolution professionnelle, manque d’écoute et de disponibilité du supérieur hiérarchique, déséquilibre entre efforts et récompenses, travailler en allant à l’encontre de ses valeurs et de sa conscience professionnelle,…

Les études menées par les instituts de recherche et synthétisées dans le rapport du sénat apportent des éléments de réponse complémentaires : perte de sens du travail, développement des pénibilités physiques, intensification des contraintes, tâches moins complexes donc moins enrichissantes, quantité de travail excessive pour le temps imparti, perte d’autonomie, manque de reconnaissance, perte des valeurs, insécurité de l’emploi et du salaire, stress des transports,… 

Et pour l’avenir ?

Même si le mal-être au travail est devenu un fait de société que nul ne peut plus ignorer, son éradication ne sera possible que si l’ensemble des acteurs du monde de l’entreprise et du travail se mobilisent (instances représentatives du personnel, syndicats, médecins du travail, employeurs, réseau ANACT,…).

Le second levier réside dans la formation des managers, cadres et chefs d’entreprise exerçant des fonctions de management. L’ambition du Réseau Francophone de Formation en Santé au Travail (RFSST), lancé en 2009 par le ministre du travail, est de sensibiliser les cadres à la santé au travail et donner aux futurs cadres une formation diversifiée, intégrant des enseignements en sciences humaines ou en philosophie par exemple.

Les propositions du rapport Lachmann sur le « Bien-être et efficacité au travail » reposent sur l’idée selon laquelle la valeur d’une structure réside dans celle des hommes qui la composent. Henri Lachmann explique que l’application de « process » est trop souvent devenue un substitut au management, alors que le management doit être attentif à l’humain et ne pas se contenter d’appliquer des procédures préétablies.

Récapitulatif des principales propositions et recommandations de la mission.

La mobilisation récente – et le soutien d’une trentaine de parlementaires – pour faire reconnaître le burn-out, un mal qui concerne 10% des actifs, comme maladie professionnelle laisse présager une volonté d’agir. La récente loi sur le télétravail va aussi dans le bon sens en favorisant l’équilibre vie professionnelle / vie familiale.

Les groupes de discussions et forums de plus en plus nombreux sur un management alternatif ou innovant ou sur les entreprises libérées (selon le concept décrit par Isaac Getz) indiquent que les choses changent. L’arrivée dans les entreprises de nouvelles générations (Y et Z) va inexorablement faire évoluer les modes de management voir même remettre en cause le modèle économique actuel. Les dinosaures devront s’adapter !

Bibliographie :

La gestion des talents : aider la chenille à devenir papillon

08_Emergence_Machaon_Hamon JP_Wikimedia CommonsComment se fait-il que, malgré les services RH présents dans la plupart des moyennes et grandes entreprises, les responsables de services et directeurs diplômés en management, les dispositifs de formation (CIF, DIF et désormais CPF), le suivi de l’évolution professionnelle (entretien annuel et entretien professionnel tous les 2 ans) et la GPEC (négociation triennale)… il y ait encore, dans les entreprise, 91% des salariés « non engagés » ou « activement désengagés » ? Comment expliquer que 54% des cadres sont attentifs aux opportunités, et 40% d’entre eux veulent quitter leur entreprise ? (Source : BFM Business)

Le salarié participe au développement, à la croissance de l’entreprise. Pourquoi celle-ci, en retour, ne pourrait-elle pas (ne devrait-elle pas) l’aider à évoluer ? Vous me direz que la formation est là pour ça… oui mais et la gestion des talents, dans tout ça alors ?

« Le talent, c’est la hardiesse, l’esprit libre, les idées larges » Anton Tchekhov

D’abord, c’est quoi la gestion des talents ?

La gestion des talents reste un phénomène nouveau apparu il y a moins de 5 ans et seul 65% des entreprises se sont appropriées.(Source : ANDRH) En outre, il n’y a pas de définition précise, cette notion recouvre donc différentes réalités selon les entreprises dans lesquelles elle est mise en œuvre. Je vous livre tout de même deux points de vue.

«  La gestion des talents (attirer, retenir et développer les individus) inclut tous les processus nécessaires pour optimiser, dans l’organisation, la gestion de la performance, la décision et planification de la succession, la sélection ciblée, l’évaluation des talents, le support et la planification du développement des individus, le développement de carrière, la planification de la main-d’œuvre et le recrutement ». (Source : article canadien)

« Toute gestion des talents représente un processus intimement lié à la stratégie de l’entreprise. Si une société veut multiplier son chiffre d’affaires par trois dans les cinq ans qui viennent, elle devra mettre en place une gestion des talents très différente de celle que mettra en œuvre une société qui souhaite simplement consolider sa position sur le marché sur la même période. »

« Les collaborateurs ont davantage de talents que de compétences connues en adéquation directe avec les besoins de l’entreprise. Un défi pour les RH consiste à révéler ces talents de telle sorte qu’ils puissent représenter une valeur ajoutée pour la société. »   (Source : article Mercuri Urval)

Cela veut dire que l’entreprise va choisir les salariés – parmi les 9% d’engagés car les salariés désengagés n’ont aucun intérêt pour l’entreprise – qui ont un potentiel intéressant pour elle à un instant T. Quid de ces salariés au moment T+2 ? Où est l’intérêt du salarié dans cette politique ?

« Le talent, disgracié dans les temps de calme, est rappelé dans les jours de péril. » Louis-Philippe de Ségur (1823)

Un « talent », c’est qui ?

Extraits de l’article Mercuri Urval :

  • « les talents, ce sont souvent principalement les collaborateurs qui ramènent du business, de la rentabilité »
  • « une personne qui va apporter une certaine valeur ajoutée, par sa spécificité, de façon directe ou indirecte »
  • « Un talent, c’est un collaborateur qui, par sa performance et/ou par son potentiel dans la fonction ou en dehors de celle-ci, représente une valeur ajoutée pour l’entreprise »

Je ne suis pas d’accord avec cette vision « monétisée » du talent (ou du salarié). Cela veut-il dire que l’entreprise ne doit porter attention qu’aux salariés qui apportent de la « valeur ajoutée » ? D’ailleurs, que signifie apporter de la valeur ajoutée ? Je rejoins Tchekhov dans sa définition du talent.

Tant que les salariés seront « gérés » comme des « ressources » apportant de la « valeur ajoutée » et non comme des hommes ayant envie de bien faire leur travail, de s’investir, de proposer, de participer au développement de l’entreprise… la qualité de vie au travail restera médiocre avec toutes les conséquences que l’on connaît. L’intérêt porté aux « talents » n’y changera rien.

Comment identifier les salariés qui ont du talent ?

« Il fut un temps où le talent était simple à détecter : il suffisait de regarder les diplômes ! Ces derniers vous permettaient d’être recruté et de vous ouvrir la voie royale aux formations et postes à responsabilité. Le talent signifiait alors « haut potentiel » avec un manque de diversité évident des profils, qui s’est révélé un handicap majeur durant la crise. Même mode de pensée, même références, mêmes réseaux et mentalité élitiste… ne permettent guère de travailler sur l’agilité de l’entreprise. » (Source : Les Echos )

Au vu des offres d’emplois pour des postes de managers ou de cadres, je constate que la sélection par « diplôme » a de beaux jours devant elle…ainsi que l’équation « talent = élite ».

Pourquoi les salariés souffrent du manque de reconnaissance ? (voir article « La reconnaissance : attente légitime ? ») Pourquoi tant de mal être au travail, de désengagement, de démotivation ? Pourquoi 40% des cadres veulent quitter leur entreprise ?

A mon sens, la gestion des talents concerne tous les salariés, des ouvriers aux cadres, en passant par les techniciens et les postes administratifs ou de soutien à la production. Pour moi, chaque salarié a un talent, parfois il est caché, enfoui, bâillonné… Gérer les talents signifie accompagner le salarié dans la découverte et l’exploitation de son potentiel : c’est l’aider à s’épanouir, passer de chenille à papillon.

Gérer les talents – ou mener une politique de GRH (d’ailleurs je n’aime pas le mot « gérer » ni « ressources » : pour moi on ne « gère » pas les « hommes » comme un stock de marchandises) – ce n’est pas faire un bilan annuel, un plan de formation et donner des primes en ne voyant que l’intérêt de l’entreprise. Que faites-vous des 91% de salariés désengagés ? Axer la politique RH sur les 9% de salariés engagés en espérant qu’ils vont faire des miracles est illusoire.

Bien sûr, il faut adapter les salariés à leur poste pour qu’ils puissent s’approprier les évolutions techniques, les changements organisationnels, mais cela est un devoir de l’employeur. Si un commercial de terrain dit qu’il voudrait rejoindre le service e-marketing pourquoi lui refuser la formation adéquate ? D’ailleurs, peut être qu’il adore l’informatique. D’ailleurs, peut être qu’il a fait une formation, en cours du soir, ou via des MOOC. Qu’en savez-vous ?

Faciliter la mobilité interne ne peut qu’améliorer le niveau d’engagement des salariés et booster leur motivation. Traiter les salariés de manière équitable c’est leur porter de l’intérêt et les respecter. Cela passe par offrir les mêmes conditions d’accès à la formation à tous les salariés (ouvriers, techniciens, cadres, etc) quelque soit leur âge.

Les entreprises doivent être performantes, s’adapter aux évolutions du marché et pour cela, à mon sens, elles doivent avoir une souplesse organisationnelle et professionnelle. Or, la majorité des entreprises fonctionnent avec un carcans hiérarchique et administratif étouffant où les personnes sont des « ressources » que le service RH valorise s’il estime qu’elles ont un « talent » favorable à l’entreprise.

Les employeurs et les DRH ont conscience du rôle capital des salariés – et encore plus des « talents » – dans la performance de l’entreprise. Malheureusement, le remède n’est pas de « remotiver » à coup de prime et de sanction (« carotte » et « bâton ») car cela ne sera efficace qu’un court instant. Trouver des solutions pérennes et efficaces nécessite de se remettre en question. Pourquoi les salariés talentueux s’engageraient-ils pour une entreprise qui ne les reconnaît pas à leur juste valeur ? Qui ne leur fournit pas de possibilité d’évoluer, de s’épanouir et qui les maintient dans l’ignorance de la stratégie d’entreprise ? Pourquoi un salarié montrerait-il qu’il a des capacités dont l’employeur ignore tout ? Pourquoi les propositions des salariés – quand ils osent les formuler – ne sont quasiment jamais retenues et mises en œuvre ? Les bonnes idées ne peuvent-elles pas venir d’en bas ?

A mon sens, c’est aux managers que revient le plus gros travail en matière d’accompagnement de l’épanouissement des salariés car côtoyant leurs collaborateurs tous les jours, ils doivent être en mesure de connaître leurs atouts, leurs points faibles, leurs compétences, leurs souhaits d’évolution. Fini le rôle du manager « contrôleur » ou qui exécute les directives de la direction sans aucune marge de manœuvre.

Les salariés sont au plus près de l’outil de production, des clients, des fournisseurs : pourquoi ne pas tirer parti de cette proximité, de ces connaissances, des propositions d’amélioration qu’ils peuvent présenter ? Pourquoi ne pas permettre l’émergence de ce potentiel non exprimé ?

Pour moi, gérer les talents, c’est faire en sorte que tous les salariés donnent le meilleur d’eux-mêmes, qu’ils soient fiers de leur travail, de leur entreprise et de ses valeurs.

« Les talents sont innés, l’éducation les développe, les circonstances les mettent en jeu ou les rendent inutiles. » François Gaston de Lévis (1810)

Bibliographie / pour aller plus loin :