La QVT favorise-t-elle le sentiment d’appartenance ?

Combien de salariés peuvent dire, aujourd’hui : « J’aime ma boîte » ? Selon une enquête de 2016, 69% des salariés français déclarent aimer leur entreprise. Concernant les jeunes (entre 20 et 35 ans), le sondage Great Place to Work® de 2015 indique que 60% des sondés sont fiers de travailler pour leur entreprise.

Les premières études économiques menées tendent à prouver qu’investir dans la QVT est rentable. Mais quel lien entretient-elle avec le sentiment d’appartenance, c’est-à-dire, la fierté que les salariés peuvent éprouver en faisant partie d’une entreprise ? L’origine du sentiment d’appartenance réside-t-il uniquement dans la QVT ?

Quelle est l’origine de la notion de QVT ?

La notion de « qualité de vie » est relativement récente et composée de multiples facettes. Apparue en 1964 aux Etats-Unis, elle a été d’abord liée à des indicateurs sociaux pour évaluer la qualité de vie des Américains dans différentes villes avant de devenir, dans les années ‘70, une préoccupation reliée à la théorie des organisations.

L’intérêt pour le bien-être du travailleur se fait tout d’abord jour en Suède, dans les années ‘60, en relation avec les recherches sur l’organisation du travail. Cette pensée traverse l’atlantique et parvient aux Etats-Unis, où le terme « quality of life » est utilisé pour la première fois dans le cadre d’une étude menée chez Général Motors portant sur la satisfaction des employés afin d’augmenter la productivité des travailleurs.

Dans les années 2000, en Europe, les conséquences économiques (pour les entreprises et le système de protection sociale) du stress et de la charge psychologique du travail, ont poussé les institutions européennes et nationales à s’intéresser à la QVT et à en délimiter les contours afin d’inciter les organisations à améliorer le bien-être de leurs salariés. C’est ainsi qu’en 2002, la Commission européenne a listé sept différentes dimensions de la QVT puis en 2007, l’ANACT définit six facteurs clés : les relations sociales et de travail, le contenu du travail, l’environnement physique de travail, l’organisation du travail, la réalisation et le développement professionnel, la conciliation entre vie professionnelle et vie privée. Enfin, en 2013, les partenaires sociaux s’emparent de la question et signent un ANI ayant pour objectif de favoriser la QVT. Dix éléments qui favorisent la QVT sont identifiés.

Le sentiment d’appartenance, c’est quoi ?

Les sentiments d’appartenance sont multiples (à la famille, à l’école, au cercle amical, à l’univers professionnel, à la communauté religieuse, etc) et constitutifs de l’identité de chaque individu. Les travaux des sociologues (Sainsaulieu et autres) démontrent que l’entreprise est un lieu de socialisation important pour la construction identitaire.

Depuis Maslow, on sait que le sentiment d’appartenance est un besoin relativement ordinaire pour le travailleur (3e position dans sa hiérarchie). Mais comment définir le sentiment d’appartenance, qui relève du ressenti individuel par nature subjectif ?

Pour Rocher (1968), « appartenir à une collectivité, c’est partager avec les autres membres assez d’idées ou de traits communs pour se reconnaître dans le « nous ». Encore faut-il pour cela, selon Turner (1979), que l’individu soit accepté et reconnu par les autres membres du groupe.

Les différents ouvrages lus permettent de lister différents éléments du processus d’identification et donc de l’émergence du sentiment d’appartenance à l’entreprise : l’apprentissage par soi-même, le partage des valeurs, projets, objectifs et vision d’entreprise, l’intégration (favorisée par une gestion humaine, un management participatif et le partage des fruits de la croissance) et la reconnaissance.

Dans des travaux plus récents, certains sociologues précisent que pour qu’un individu s’identifie à un groupe et qu’il ait le sentiment d’appartenir à celui-ci, le groupe doit être attractif, avoir une identité forte et ses caractéristiques doivent être similaires à celles de l’individu.

En un mot, nous nous identifions à ce qui nous ressemble, fait écho en nous et à ce qui a une « image » forte (on peut penser à l’identification des jeunes aux marques de prêt-à-porter ou de sport).

Le cabinet canadien Dubois & Associés a analysé 85 études statistiques menées en Amérique et en Europe et a identifié six facteurs qui favorisent le sentiment d’appartenance. Ils sont cités ci-dessous par ordre décroissant :

  1. Le respect et la considération de la part de ses supérieurs
  2. La qualité des produits et du service clientèle
  3. La clarté des mandats (description des tâches à réaliser et attentes du supérieur)
  4. La pleine utilisation de ses capacités personnelles et professionnelles
  5. L’information sur les orientations, projets, réalisations et performance de l’entreprise
  6. La gestion efficace des ressources (efficacité administrative)

Cette analyse a également permis d’identifier les facteurs qui n’ont pas d’effet notoire sur le sentiment d’appartenance : l’image publique de l’entreprise, la rémunération et la supervision.

Cette étude indique que des facteurs ne faisant pas partie de la QVT (au sens de l’ANI ou de l’ANACT) participent à la création du sentiment d’appartenance comme la clarté des mandats ou la qualité des produits. S’il est étrange de constater que l’image publique de l’entreprise (sa réputation) a peu d’effet… je regrette que cette étude oublie le rôle du partage des valeurs et de la RSE.

Quels éléments participent donc à l’émergence du sentiment d’appartenance ?

L’environnement de travail est un élément primordial. Il est en effet difficilement concevable qu’un salarié s’identifie à une entreprise qui ne s’intéresse pas aux conditions de travail ni à la préservation de sa santé au sens large (maladie professionnelle, accident, stress, etc). L’équilibre vie privée-vie professionnelle est également important.

Travailler dans de bonnes conditions de sécurité est important pour 86% des salariés selon un sondage OpinionWay (2016).

La qualité des relations de travail favorise indubitablement la diffusion des valeurs, leur appropriation par les nouvelles recrues et participe donc à l’émergence du sentiment d’appartenance.

L’enquête OpinionWay (2015) confirme que l’ambiance de travail est un facteur important de bien-être. Certains salariés (43%) sont même prêts à quitter leur travail en cas de relations conflictuelles avec leurs collègues ou leur manager.

Avoir un manager disponible, qui sait instaurer un esprit d’équipe, qui développe les compétences de ses collaborateurs et reconnaît la qualité du travail permet également au salarié d’être fier de son entreprise. Les possibilités d’évolution, de formation et l’épanouissement offertes par l’entreprise permettent, selon les chercheurs, l’émergence du sentiment d’appartenance.

On imagine mal, en effet, un salarié s’identifier à une entreprise qui délaisse la formation et n’offre pas de possibilités d’évolution, de développement du potentiel.

Dans une organisation du travail où la bureaucratisation (normes et règles de l’administration ajoutées aux procédures internes, reporting et réunionite) et la parcellisation des tâches perdurent, le sens du travail est un facteur de satisfaction des salariés à ne pas négliger.

La communication interne est également cruciale car elle permet aux salariés de connaître les orientations, projets, réalisations et performance économique. La transparence de la direction concernant l’avenir de l’entreprise permet de rassurer les salariés et participe à la création d’un climat de confiance indispensable à l’identification du salarié à l’entreprise.

Indubitablement, la qualité des produits (services) vendus et celle du service clients joue un rôle important.

Il faut donner les moyens aux salariés de faire un travail de qualité. La « qualité empêchée » est source de démotivation et de désengagement tandis que les injonctions paradoxales (faire mieux avec moins) peuvent provoquer stress et conflits éthiques.

Je suis également persuadée que la bonne image publique d’une entreprise fait d’elle une société attractive à laquelle il est plus aisé de s’identifier qu’à une société qui est éclaboussée par des scandales divers relayés dans la presse…

Le partage des « traits communs » constituant la base du sentiment d’appartenance, il est important que les salariés s’approprient les valeurs de l’entreprise afin qu’ils y adhèrent et les promeuvent.

Enfin, dans un contexte où les consommateurs et citoyens sont de plus en plus soucieux de la protection de l’environnement et de l’impact de l’activité économique sur le territoire, je pense que l’engagement RSE de l’entreprise peut être un facteur d’identification pour certains salariés.

L’étude Mindded de novembre 2015 indique que le sujet est important pour 78% des salariés. Ils considèrent que la RSE est « créatrice de valeur et de performance et aspirent à y contribuer. »

Pourquoi s’intéresser aux facteurs d’émergence du sentiment d’appartenance ?

Car un salarié qui dit « Moi, que je travaille ici ou ailleurs, ça m’est égal » est un salarié qui manque d’implication et qui ne donnera pas le meilleur de lui-même. Un salarié qui n’est pas fier de son entreprise, des produits qu’il fabrique, des services qu’il vend se laissera porter par la routine du quotidien sans être force de proposition puisque l’avenir de l’entreprise lui importe peu. C’est une attitude paradoxale, puisque ces salariés risquent à long terme de perdre leurs emplois si l’entreprise ne parvient pas à relever les défis économiques liés à son marché et à sa clientèle.

Attention à ne pas confondre « appartenance à l’entreprise » et « appartenance au métier». Une personne peut être fière de son métier tout en ne s’impliquant pas dans la vie de la structure (pots d’équipe, stratégie, etc) car elle n’y est pas attachée.

Je suis persuadée qu’il existe des facteurs qui boostent le sentiment d’appartenance (comme une politique RSE engagée) et d’autres qui le freinent (comme les mauvaises relations de travail, le manque de sens) comme on peut le voir dans la théorie d’Herzberg sur la motivation avec les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction. Ainsi, je pense que certains facteurs (comme les bonnes conditions de travail, le respect de la législation) sont neutres, c’est-à-dire qu’ils constituent un socle minimal en l’absence duquel le sentiment d’appartenance ne peut pas émerger, tandis que d’autres (comme la rémunération) ont peu d’impact. Bien entendu, chaque salarié étant un être humain unique, les leviers du développement du sentiment d’appartenance risquent d’être différents d’un individu à un autre…

Pour aller plus loin :

  • Le travail en miettes, Georges Friedmann, 1956 : sur les effets néfastes de l’OST (organisation scientifique du travail) qui vide le travail de sens.
  • L’identité au travail, Renaud Sainsaulieu, 1977 (réédité en 2014) : sur l’identité et les relations au travail, l’apprentissage de la culture d’entreprise. lire ma fiche de lecture
  • Souffrance éthique : la douleur de renier ses valeurs. lire l’article

Comment ré-enchanter le monde du travail ?

pirate-treasure_Blog Choupette WifeoL’ère industrielle à laissé la place à l’essor du secteur tertiaire et à une économie en pleine mutation (mondialisation, numérique, collaboration, ESS…) à une époque où la société évolue à vitesse grand V. Crise des vocations dans de nombreux secteurs, difficultés de recrutement, infidélité et démotivation des salariés, mal-être et stress, cette situation peu reluisante est connue de tous… mais que faire pour inverser la vapeur ? En vue des congés d’été, voici un article haut en couleurs mais non dénué de bon sens !

Chefs d’entreprise, dirigeants, devenez capitaine de bateau pirate !

Non, je n’ai pas d’insolation ! C’est peut être une proposition un peu folle mais pour ré-enchanter le travail, je pense qu’il pourrait être bénéfique de s’inspirer du fonctionnement de cet univers (voir la page de ce blog).

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Pirates des Caraïbes 3 – Capitaine Jack Sparrow

L’équipage formait avec son chef, un vrai clan. Le capitaine qui s’imposait pas son expérience de marin, son audace, son autorité naturelle était souvent élu ainsi que le quartier-maître, qui secondait le capitaine et faisait régner l’ordre dans cet univers très rude (violence des éléments, éloignement de la terre ferme, vivres parfois avariés, rationnés…) et risqué (au-delà des blessures lors des assauts, des maladies, nombreux pirates ont été pendus).

Dans certains équipages, il y avait un conseil ou une assemblée (qui pouvait être convoquée par le quartier-maître) où chaque membre de l’équipage (hormis les mousses) prenait part au vote tout comme le capitaine. Parfois, seul les officiers et marins expérimentés pouvaient participer. Le quartier-maître constituait un vrai contre-pouvoir puisqu’il pouvait entamer un procès ou fomenter un soulèvement contre le capitaine qui était alors débarqué sur une île.

Le partage du butin était réalisé selon un principe très égalitaire : le capitaine recevait tout au plus 1,5 ou 2 fois plus que les autres et les blessés au combat avait une prime spéciale.

L’équipage (et le salarié) est attiré par l’aventure (une perspective motivante, un défi à relever) et veut de la bouffe (un revenu permettant de couvrir ses besoins), du rhum (des réussites à fêter), des femmes (prendre du plaisir à travailler), sa part du butin (une récompense pour ses efforts) et avoir son mot à dire (participer aux décisions) !

Quant au bateau, il était surtout petit, léger, manœuvrable et rapide ce qui permettait de prendre par surprise les lourds navires de commerces aux cales chargées de richesses et s’éloigner rapidement pour se mettre à l’abri des tirs de canons, s’il était pourchassé par la marine.

Les pirates avaient bien compris l’intérêt stratégique de l’agilité et de la réactivité… deux qualités dont toutes les entreprises devraient se doter.

Enfin, il y a eu un certain nombre de femmes pirates célèbres : preuve qu’une femme peut s’imposer dans un univers d’hommes si elle est légitime, qu’elle sait assumer et se montrer exemplaire. Anne Bonny aurait même dit à Rackam le Rouge le jour où il fut pris : « Si tu avais combattu comme un homme, tu n’aurais pas été pendu comme un chien ».

Chanson « Du rhum, des femmes » par Soldat Louis

 

Selon un sondage Ifop de 2010, 10% de la population française est tatouée et 20% pour les jeunes de 25 à 34 ans. Or cette « décoration corporelle » qui est souvent l’expression de la personnalité du salarié est parfois mal vue et camouflée sous des vêtements couvrants par peur des remarques. J’ai envie de reprendre un célèbre slogan et dire : « Venez comme vous êtes ! » (tout en ayant une tenue correcte bien sûr).

Des locaux qui favorisent bien-être et créativité.

Quittons les XVII° et XVIII° siècles et revenons à notre époque…   Comment trouver l’inspiration, se sentir bien dans des bureaux standardisés qui se ressemblent bien souvent tous quelque soit l’entreprise ou l’administration ? Comment concilier les différents besoins des salariés au travail ? Comment favoriser la communication en face-à-face au sein des entreprises où le mail est devenu roi ? Comment créer un environnement où les salariés qui sont souvent en déplacement se sentent bien ?

Photos de bureaux issues du blog Kollori
Photos de bureaux issues du blog Kollori

Je pense qu’il devient de plus en plus crucial de réfléchir au look des bureaux et à l’aménagement intérieur. Il est important de concevoir des espaces ayant des fonctions différenciées : espace d’échanges, de détente, zone de silence pour s’isoler et se concentrer sur un dossier, salle favorisant la créativité pour plancher – seul ou à plusieurs – sur un projet ou une idée, bureaux où on peut de travailler debout (avec des reposes fesses) ou assis…

Je vous invite à explorer les différents articles du blog Kollori qui présente de nombreux exemples de bureaux « design ».

Grâce aux ordinateurs portables, au Wifi, les salariés de plus en plus mobiles et en télé-travail ne sont plus autant attachés à « leur » bureau ce qui favorise les espaces modulables, partagés. Un créneau à exploiter pour les entreprises qui peuvent en tirer profit pour penser différemment leurs locaux.

Bureau de Google dans un article du Nouvel Economiste
Photo des bureaux de Google parue dans un article du Nouvel Économiste

Selon une enquête, 71% des salariés se disent plus efficaces en tiers-lieux (espaces partagés, Fab Labs, salles de coworking, centres d’affaires) qu’au bureau !

La société évolue beaucoup plus vite que l’entreprise… cette dernière doit donc réajuster le cap, voir même virer de bord. Larguez les amarres !

Chanson « Santiano » par Les Marins d’Iroise

La motivation : qu’est ce qui nous pousse en avant ?

escalade-mountain-PixabayEn cette période de crise, où la compétitivité des entreprises est un facteur clé de leur réussite, la pression sur les salariés augmente. On sait qu’un salarié heureux est un salarié productif. Mais qu’est ce qui rend un salarié « heureux » ? Quelles sont les circonstances qui favorisent la motivation du salarié ?

« Rien de grand n’a jamais été accompli sans l’aide de l’enthousiasme » Emerson

La motivation, c’est quoi ?

La motivation vient du latin movere «se mettre en mouvement » et peut être définie comme le facteur qui pousse quelqu’un à vouloir faire quelque chose.

Un salarié n’est jamais motivé en soi, il est motivé (mu) par quelque chose (obtenir la reconnaissance de sa hiérarchie par exemple) et pour quelque chose (une prime par exemple).

La motivation est donc liée à des facteurs propres au salarié (tous les salariés ne sont pas motivés par les mêmes choses, la personnalité, le vécu jouent donc un rôle) et à des facteurs externes (environnement de travail, qualité de vie au travail, politique salariale, etc). Il faut donc qu’il y ait corrélation entre les deux types de facteurs pour que la motivation apparaisse.

Yann-Etienne le Gall, DRH du groupe Yves Rocher indique « La qualité de vie au travail ne se décrète pas et la motivation est le résultat fragile de tout un écosystème qu’il faut cultiver chaque jour ». (Source : article de Focus RH).

Les recherches sur les liens entre conditions de travail et motivation ont débuté dans les années 1920. Et les chercheurs se sont vite rendus compte que l’argent n’était pas le seul élément de motivation.

Abraham Maslow réalise dans les années 1940 une étude sur les comportements humains et ses besoins. Il en déduit que les besoins peuvent influer sur les comportements au travail. Il hiérarchise alors les besoins identifiés et part du postulat que le salarié ne peut accéder au besoin supérieur que si le besoin inférieur est satisfait. Nous obtenons la très connue pyramide de Maslow (voir article de Psychologie du travail).

De nombreux reproches sont faits à ce schéma (et à juste titre) et le principal repose sur la hiérarchisation des besoins. Tous les salariés ne « fonctionnent » pas de la même manière à cause de la personnalité, de leur histoire, des expériences professionnelles passées, de l’âge (début, milieu ou fin de carrière), etc.

La place allouée par Maslow aux trois « derniers » besoins (affiliation, estime de soi et accomplissement) va donc varier en fonction de l’importance accordée par le salarié à ceux-ci. Quant au deux « premiers » besoins (physiologique et sécurité), ils sont, en quelque sorte, « primitifs » et ne jouent pas de rôle particulier dans la motivation.

Les recherches de Maslow ont néanmoins le mérite de se pencher sur d’autres facteurs de motivation en dehors de l’argent.

David McClelland propose une autre théorie de la motivation également basée sur les besoins : il identifie le besoin de réussite, de pouvoir (autorité, responsabilités) et d’affiliation (bonnes relations de travail entre collègues).

Frédérick Herzberg, quant à lui, met en évidence lors d’une étude que certains facteurs sont source d’insatisfaction lorsqu’ils ne sont pas remplis mais ne deviennent pas pour autant des facteurs de satisfaction lorsqu’ils sont présents. Ainsi pour lui, la politique de l’organisation, la qualité de l’encadrement, les conditions de travail, le salaire, les relations avec les collègues, le statut et la sécurité de l’emploi ne sont pas des facteurs de motivation. Si ces conditions sont remplies, le salarié est dans une « zone neutre » (ni insatisfait, ni motivé).

Où en sommes-nous aujourd’hui ?

Nous n’allons pas aborder ni débattre sur toutes les théories (voir aussi celle de J. Stacey Adams, Victor Vroom), néanmoins, les trois principales exposées ci-dessus permettent de mettre en évidence plusieurs choses :

  • l’argent ne suffit pas à motiver les salariés
  • les motivations sont propres à chaque salarié et donc très variables
  • les motivations évoluent au fil du parcours professionnel du salarié
  • il y a un certains nombre d’éléments qui constituent une « base » que le salarié s’estime en droit d’attendre d’une relation de travail « normale » et qui impacte très peu sur la motivation

La société évolue ainsi que les pratiques que peuvent avoir certains employeurs ce qui influent aussi sur les facteurs de motivation, comme en témoigne le DRH Europe :

« Améliorer la qualité de vie au travail ce n’est pas multiplier les services. J’ai mis en place une crèche d’entreprise et cela n’a rien changé ; il s’agissait d’une attente évidente, implicite des collaborateurs. » (Source : article Focus RH)

L’article du Figaro de 2013 indique que « Près de 40% des Français ont vu leur motivation au travail chuter en 2013, selon le baromètre Edenred-Ipsos. En cause, un manque de reconnaissance et une frustration salariale. (…) À défaut de pouvoir jouer sur le levier salarial, les entreprises doivent développer des politiques actives et ciblées en direction des salariés, notamment dans les deux domaines clés que sont le bien-être au travail et le développement professionnel », selon Antoine Solom, directeur international d’Ipsos Loyalty.

Pour ma part, je rejoins Herzberg : la politique de l’organisation (communication, stratégie), la qualité de l’encadrement (des managers à l’écoute et compétents), de bonnes conditions de travail (matériel, environnement), un salaire correspondant aux compétences et à la qualification (diplôme), des relations détendues et de confiance avec les collègues et la sécurité de l’emploi (pourquoi être motivé si on peut être licencié à tout moment ?) constituent les éléments de base de la motivation.

Aujourd’hui les leviers de la motivation son ailleurs : dans la reconnaissance (des efforts, de l’engagement), dans les possibilités d’évolution (promotion, responsabilités), d’apprentissage (formation), d’épanouissement, dans l’écoute, dans la valorisation du salarié pro-actif et de ses propositions, dans une politique salariale équitable et juste vis-à-vis des autres salariés (la transparence s’impose de plus en plus), dans la souplesse de l’organisation (télétravail, flexibilité des horaires), dans la valorisation des seniors (transmission des savoir-faire), etc.

« Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer. » Antoine de Saint-Exupéry

Si le sujet vous intéresse, je vous invite à lire l’article « L’entreprise libérée » et découvrir le concept d’Isaac Getz.

Bibliographie / pour aller plus loin :

Le travail a-t-il un sens ?

Pourquoi sommes-nous sur terre ? Pourquoi vivons-nous ? Pourquoi travaillons-nous ? Pour vivre évidemment, mais pas que… Quelle est la raison d’être de notre travail ? Est-il utile à la société ? Est-il en accord avec nos convictions, nos valeurs ? Bref, notre travail a-t-il un sens ?

« Il n’est pas de punition plus terrible que le travail inutile et sans espoir » Albert Camus dans « Le mythe de Sisyphe » (1985)

Une quête de sens ancrée profondément en nous.

Vers 2 ou 3 ans, apparaît chez l’enfant l’âge des « pourquoi » (dis maman, pourquoi le ciel est bleu ?). Des scientifiques cherchent depuis des décennies l’origine de la vie sur terre (théorie du Big Bang, etc). L’être humain se demande parfois (ou souvent) d’où il vient (recherche des origines), où il va, pourquoi il vit…

Le domaine professionnel n’échappe pas à cette « quête de sens ». Certains l’expliquent par l’évolution économique, d’autres par les caractéristiques de la société française, ou encore les modes de management et d’organisation du travail. Il y a certainement un peu de tout ça…

La métamorphose du travail :

Durant les derniers siècles, le travail était un devoir, synonyme de respect de l’autorité, une obligation vis-à-vis de la société. Ensuite, le travail a permis le développement de valeurs individualistes et rationnelles (sécurité et revenu financier) pour consommer et atteindre un certain bien-être.

people-crowd-question-Mushakesa_ShutterstockLe XX° siècle marque un tournant : fini les valeurs « matérialistes ». Le bien-être et la qualité de vie deviennent les valeurs primordiales et l’individu prend le pas sur le collectif. Cette transformation touche aussi le monde du travail. L’emploi est désormais considéré par la personne comme un moyen d’exprimer ses capacités, son potentiel, comme une voie de réalisation personnelle et un moyen d’obtenir des droits.

Dans un contexte de mondialisation qui a accru le rôle de la finance dans les entreprises, accéléré le temps, segmenté les tâches pour augmenter la rentabilité, face à un allongement de la ligne hiérarchique qui a complexifié les canaux de communication internes et dilué les responsabilités, comment le salarié peut-il donner un sens à son emploi ? Comment donner du sens au travail quand les délocalisations, fermetures de sites et plans de licenciements se succèdent ? Comment donner un sens au travail quand l’entreprise oublie sa raison d’être, quand elle ne contribue pas au développement de ses salariés ni de la société ?

Les enseignements des études menées :

Une étude du CEE portant sur la qualité de vie au travail en Europe entre 1995 et 2005 indique :

La France, se caractérise par une intensité du travail faible, un degré de pénibilités physiques important et une complexité du travail peu élevée. Or plus loin, on lit : moins l’activité est complexe, moins elle est enrichissante pour l’individu.

Selon une étude Opinionway pour JOBaProximite, 96% des sondés souhaitent surtout un travail « intéressant », et où ils « se sentent utiles » (95%). Le salaire arrive en 3° position avec 90% des sondés.

Comme l’étude du CEE indique que « la France est le seul pays où aucun changement significatif dans la qualité de vie au travail n’a été observé en dix ans ». Cela explique aussi peut être pourquoi cette quête de sens et d’utilité acquiert autant d’importante de nos jours.

Dans l’étude « Sens du travail, santé mentale et engagement organisationnel »  publiée par l’IRSST (2008), le professeur Estelle Morin arrive à la conclusion suivante :

Trois états psychologiques auraient donc un impact majeur sur la motivation et la satisfaction d’une personne à son travail : le sens du travail pour la personne, le sentiment de responsabilité qu’elle éprouve à l’égard des résultats qu’elle obtient, et la connaissance des résultats de sa performance au travail.

E. Morin cite également les conclusions d’études précédentes qui vont dans le même sens :

Généralement, on dit qu’un travail a du sens lorsque le sujet perçoit son travail comme ayant un but, un dessein et de la valeur, de l’importance (May et al., 2004).
Un travail a du sens pour une personne lorsque celle-ci le trouve important, utile et légitime (Hackman et Oldham, 1976).

Kasl (1992) explique qu’un employé peut s’adapter à une situation qui lui paraît absurde, c’est-à-dire qui n’a pas de sens, mais cette adaptation se fait au prix de quelque chose : ajustement des aspirations, modification des valeurs de travail; détournement de l’attention vers les relations professionnelles, augmentation de la valeur attribuée au salaire, désaffection à l’égard du travail et de l’employeur, mésestime de soi, etc.

Le docteur Philippe Rodet, médecin urgentiste et membre fondateur de la commission stress de l’ANDRH, estime que :

Le sens est la clé de la réussite, tant aux niveaux personnel que professionnel, car il est le premier facteur de motivation et de bien-être. Dans une tribune de « Focus RH » (2013) il montre combien le sens au travail peut contribuer à la motivation, mais aussi, malheureusement, dans quelle mesure cet aspect n’est pas mis en avant de nos jours.

Quelles solutions ?

Alors que paradoxalement, les employeurs ont du mal à trouver les leviers pour relancer la motivation et l’engagement des salariés, alors que l’absentéisme augmente (16,6 jours en 2012) et qu’il représente une perte importante pour les entreprises privées (près de 7 milliards d’euros), ils ne sont qu’une poignée à prendre le problème à bras le corps, le regarder en face pour essayer de mettre en place des solutions.

Il y a des solutions, du moins on peut essayer d’en trouver et de les mettre en œuvre ! Mais ça, c’est une autre histoire…

Lire la seconde partie de l’article : « Comment redonner du sens au travail ? »

Bibliographie / pour aller plus loin :