Représenter la raison d’être de l’entreprise dans l’organigramme.

apporter sa pierre à l'édifice_trompinex_FotoliaEn pleine crise économique et sociale, à la veille du sommet international sur l’environnement (COP 21), les débats sur le rôle que doivent tenir les entreprises sont nombreux : elles doivent embaucher (c’est souvent l’engagement le plus attendu lorsque le gouvernement met en place des mesures d’aides comme le CICE, la baisse de la TVA dans la restauration, etc), respecter l’environnement et favoriser le développement économique des territoires… le tout en couvrant leurs charges et en faisant des bénéfices pour pouvoir investir, évoluer et rémunérer les actionnaires quand il y en a. Mais qu’elle est sa raison d’être ?  Et qu’en est-il de celle des salariés ?

 « La raison d’être d’une entreprise est de créer et de garder un client. »                     Théodore Levitt (1925-2006)

Pourquoi ? Pour qui ?

Quelle est la raison d’être des entreprises ? C’est une question bête me direz-vous, mais peut être que non ! Selon la vision capitaliste traditionnelle, la raison d’être de l’entreprise est de faire du profit. Mais et le client dans tout ça alors ? Et le produit ? Et les salariés ?

« La plus importante raison d’échec dans les entreprises provient d’une réflexion insuffisante de la raison d’être de l’entreprise, de sa mission. » Peter Drucker (1973)

Dirigeants, managers, salariés, pour qui travaillez-vous ? C’est peut être une question incongrue mais qui peut permettre d’aborder le travail, la relation au pouvoir, au client différemment.

Certains pensent que lorsqu’on travaille au sein d’une structure institutionnelle vouée au développement touristique, on est au service des élus. Moi j’estime que j’œuvre pour les touristes et les prestataires ! Deux visions totalement opposées qui sont difficilement conciliables… J’estime que si je fais bien mon travail, les touristes seront plus nombreux, ils seront ravis de leur séjour car j’ai aidé les prestataires à répondre à leurs besoins, ce qui aura été un gage de réussite pour les entreprises touristiques et donc les élus seront satisfaits des retombées économiques générées sur le territoire. Je considère qu’il faut concentrer son action sur la clé qui ouvre la porte des profits afin de générer un cercle vertueux.

Alors salariés, que vous soyez dirigeant, manager ou employé, pour qui travaillez-vous ? Pour le président, l’actionnaire ? Le chef d’entreprise qui vous paie ? Votre supérieur hiérarchique à qui vous rendez des comptes et qui vous évalue ? Le client ? Ensuite, une autre question importante : pourquoi travaillez-vous ? Ou pourquoi souhaitez-vous travailler ? devrais-je dire. Pour payer les factures ? Faire de beaux/bons produits ? Satisfaire le client, résoudre ses problèmes ? Faciliter le fonctionnement du service ? Montrer la marque sous son meilleur jour ?

Il me semble, que quand on se trompe de raison d’être, il est impératif d’imposer une présence hiérarchie forte car la vision globale va à l’encontre d’une certaine évidence. L’organigramme est d’ailleurs là pour rappeler que le salarié travaille pour un patron, situé au sommet (le client étant toujours absent de ces schémas) et doté du pouvoir de direction et de sanction.

Un pompier ne travaille pas pour le SDIS (service départemental d’incendie et secours) tout comme le médecin ne travaille pas pour le chef de clinique ! Le premier travaille pour sauver des vies, le second pour soigner les gens ! C’est simpliste, mais vous voyez où je veux en venir…

Si le salarié travaille pour le « patron » et que ce dernier le lui rappelle régulièrement, en l’évaluant, contrôlant son travail, imposant des processus, modifiant les missions de son poste arbitrairement… comment pourra-t-il se concentrer sur la satisfaction du client ou sur la qualité de son travail ? Je pense que si on minorait la pression hiérarchique et le carcan bureaucratique qui pèse sur le salarié, qu’on l’associait au projet d’entreprise et qu’on le soumettait à l’évaluation du client (les évaluations à 360° sont très peu répandues dans les entreprises), il serait plus enclin à soigner son travail, à s’adapter aux désirs du client.

Et l’organigramme dans tout ça ?

C’est un échange avec une personne qui s’interroge sur la possibilité de mettre en œuvre un système de gestion en co-construction au sein d’un équipement culturel qui m’a amené à cette réflexion. Le principe de co-construction c’est permettre à chaque collaborateur d’apporter sa pierre à l’édifice dans la définition du projet d’entreprise. Les décisions se prennent de manière collégiale et chacun peut proposer une idée, partager son regard critique ou tout simplement sa vision personnelle par rapport à un projet (exposition, animation, nouveaux services, etc) Comment représenter cette nouvelle vision dans un organigramme ? Voici ce que je vous propose.

Dans ce schéma, les différents services (mais on peut en ajouter d’autres : Conservation, Bibliothèque, etc) qui sont nécessaires au fonctionnement de l’équipement sont harmonieusement répartis autour de la raison d’être.

Le site vise à redonner vie au patrimoine (en l’occurrence une abbaye partiellement en ruines) et favoriser la diffusion d’une culture artistique auprès de tous les publics. Les visites guidées, les animations et événements doivent offrir des instants d’évasion (en plongeant dans une autre époque), de découverte (d’un style architectural, d’un mouvement artistique), d’apprentissage (initiation à l’art et à l’histoire de l’art) et de délectation (l’émerveillement favorisera la re-visite).

Tous ces services, qui sont reliés entre eux par une sorte de « ligne de vie », sont interdépendants et communiquent entre eux (une évidence qui doit être rappelée). Cette ligne signifie également que tous les services doivent être « sur la même longueur d’onde », d’où l’importance de la co-construction du projet d’équipement. Dans les organigrammes « classiques » ou pyramidaux, le sommet est souvent occupé par la Direction, mais ici, aucun service n’est prépondérant, ils sont tous indispensables et complémentaires.

En dernier lieu, une flèche, orientée vers l’extérieur, émane de chaque service car le personnel est en relation avec des fournisseurs, journalistes, agence de communication, traducteurs, partenaires,… et bien sûr avec le public. Les salariés travaillent en tenant compte du contexte (social, économique, culturel, etc) et gardent un œil ouvert sur le monde (veille, benchmark, évolution des attentes du public, etc) pour la pérennité du site (c’est la responsabilité de l’équipe vis-à-vis des investissements nécessaires à sa création et fonctionnement).

Ceci n’est qu’une ébauche, une réflexion… vos commentaires et avis sont les bienvenus !

Publicités

Exit l’organigramme hiérarchique. Vive l’organigramme fonctionnel !

rouages_Gstudio Group_FotoliaQuelle étrange idée ! Et pourtant…

Je me suis souvent demandée à quoi sert un organigramme ? Vous savez cette feuille de papier avec de nombreux rectangles et dont le nombre diminue plus on se rapproche de la direction. Souvent il est fourni lors de la prise de fonction en même temps que d’autres documents administratifs. Y’a des titres dans des rectangles et parfois, une photo qui date d’il y a 5 ans…

L’organigramme est une représentation schématique des liens fonctionnels, organisationnels et hiérarchiques d’une entreprise. Il donne une vue d’ensemble de la répartition des postes et fonctions au sein d’une structure. Cette cartographie simplifiée permet de visualiser les différentes relations de commandement ainsi que les rapports de subordination d’où une vision simple et claire des structures complexes. (source)

Pourquoi est-il incontournable dans les entreprise alors qu’on ne s’en sert jamais ? Vous souvenez-vous de la dernière fois où vous avez jeté un œil à ce document ?

Je suis en poste, je ne sais pas à qui m’adresser pour tel ou tel sujet : je demande à mon collègue de bureau qui m’oriente. L’organigramme, de toute façon, n’indique que des « titres » et non les – diverses et variées – missions du salarié… donc pas très utile pour le nouveau collaborateur…et totalement inutile pour les salariés qui sont dans l’entreprise depuis plusieurs années et qui connaissent déjà leurs interlocuteurs habituels.

L’organigramme permettrait selon certains, d’organiser efficacement la multiplicité des tâches requises à leurs fonctions. C’est faux, à l’heure de la polyvalence, les salariés sont multi-tâches, il est donc impossible (à moins de recourir à un format de papier scandaleusement grand) de citer toutes les missions de chaque salarié sur un organigramme (les fiches de poste sont là pour ça). En outre, un organigramme présente schématiquement une organisation fonctionnelle, il ne de la définit pas.

Le but reste de donner en un clin d’œil une vue d’ensemble de l’organisation, laissant apparaître les détenteurs de pouvoirs et les chefs responsables. Car si en théorie, l’organigramme présente les liaisons hiérarchiques, fonctionnelles ou de coopération… la plupart du temps, seul les liens hiérarchiques sont formalisés.

Donc à quoi sert un organigramme hiérarchique dans une PME ou TPE ?

Si ce n’est montrer la longueur de la chaîne de commandement et signifier au salarié qu’il est là, tout en bas… ou à l’avant-dernière ligne, contrôlé, surveillé : à quoi ça sert ? A rien !

Dans une entreprise de 15, 20, 50 ou 100 personnes, à mon sens, pas besoin d’organigramme. Les salariés connaissent parfaitement la ligne hiérarchique (au moins le N+1, le N+2 et le DG) ainsi que les personnes avec lesquelles ils collaborent régulièrement ou occasionnellement.

De plus, l’organigramme est figé alors que les organisations ont besoin de souplesse. Elles évoluent, se transforment, instaurent momentanément un fonctionnement en mode projet pour certains services, externalisent et/ou sous-traitent certaines missions… A moins de le mettre à jour régulièrement, voir d’en modifier la structure ou la forme, l’organigramme reflète rarement l’organisation au jour J.

Or, pour le client – ou usager du service public –  c’est une autre paire de manches !

Même quand le besoin ou le sujet de la question est clair – SAV, facturation, dépannage, abonnement, réclamation, devis… – le plus souvent le site internet de la société ne présente qu’un n° d’appel : un standard.

Le client devra alors s’armer de patience et appeler le – fameux – standard et passer le barrage du filtrage d’appel. S’il a de la chance, une jeune personne prendra son appel et l’aiguillera, sinon il devra « appuyer sur * puis sur 3 »…patienter…rappeler… Et qu’il s’estime heureux si le n° n’est pas surtaxé !

Si la question du client est atypique, les choses se gâtent !! Il passera de service en service en expliquant maintes fois le problème en question… quand il ne se retrouve pas à la case départ – standard – à cause d’une erreur de manipulation ou de l’absence de son interlocuteur potentiel.

Pourquoi ne pas faire un organigramme fonctionnel pour le client ?

Car in fine, c’est lui qui a besoin de connaître qui fait quoi dans l’entreprise et d’identifier rapidement le service qui peut résoudre son problème ou répondre à sa question. L’entreprise existe par et pour ses clients. C’est donc le client qui doit être le « centre du monde », le « sommet de la pyramide ».

L’entreprise doit donc se mettre à la place du client et s’interroger sur ses besoins, ses problèmes potentiels et lui proposer un document ou plateforme de recherche par mots-clés qui l’aide à trouver le service ou interlocuteur adéquat. Pour moi, la GRC commence là !

Essayons d’aller plus loin :

Tous les services de l’entreprise sont interconnectés, ont des liens de collaboration plus ou moins forts et réguliers. Le service marketing est en relation avec le service SAV qui est en relation avec les ateliers de production qui sont en relation avec le service des achats, etc. Chaque service peut être assimilé à un rouage d’un mécanisme. Si un rouage se bloque ou a des « ratés », le mécanisme souffrira d’un dysfonctionnement.

Vous pouvez lire les deux articles sur l’organisation des entreprises :

Intégrons la dimension « client » à cette vision : la communication doit « attirer le client », le marketing doit « conquérir et fidéliser le client », le service SAV doit « résoudre les problèmes du client », la production doit « créer le produit dont le client a besoin », le service achats doit « fournir des matériaux qualitatifs », le service facturation « proposer le meilleur prix », etc.

Isaac Getz parle dans son livre des « mini-usines » auto-dirigées de la fonderie FAVI, des « groupes de travail naturels » – ou auto-organisés – et de la « structure circulaire » de Harley Davidson formée de trois cercles « créer la demande », « produire le produit » et « assurer le soutien ».

Pourquoi ne pas concevoir un organigramme qui reflèterait ces interconnexions (sur le modèle du diagramme de Venn) et la dimension client (sans liaisons hiérarchiques) ?

In fine, le schéma révèlerait que chaque service (donc chaque salarié indirectement) participe à la réussite de l’entreprise, ce qui serait beaucoup plus valorisant et positif. Car in fine, sans client il n’y aurait pas d’activité !

Mais bien sûr, l’organigramme serait tout autant figé qu’auparavant… c’est pour cette raison qu’il vaut mieux penser en terme d’organisation et non en terme de d’organigramme. Un organigramme ne sert à rien si chaque salarié sait qui fait quoi dans l’entreprise, pourquoi il travaille et si le client peut identifier rapidement l’interlocuteur dont il a besoin.

Je crois que repenser l’organisation des entreprise et mettre le client au centre de celle-ci permettra de redonner du sens au travail – dont les salariés ont tant besoin – (voir article Le travail a-t-il un sens ?) et donc de favoriser l’engagement des salariés.