QVT : fil conducteur des actions stratégiques, RH et managériales.

buddha-bien-etre_pixabayDepuis quelques années, les articles, débats et formations sur la QVT se multiplient. Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à percevoir l’intérêt de mener des actions en faveur du bien-être de leurs salariés. Ne soyons pas dupes, cet intérêt nouveau pour la QVT est mu par l’espérance de performances accrues, d’un absentéisme en baisse, d’accidents du travail moins graves et moins nombreux. En effet, des études – notamment nord-américaines- affirment la rentabilité de la QVT : 1 $CA investi dans la santé et la QVT génèrerait entre 2,75 à 4 $CA de rentabilité ! La QVT est donc un investissement gagnant-gagnant : mieux-être des salariés et plus de performance. La question que je me pose est de savoir comment doit-être intégrée la mission QVT dans l’entreprise. Est-il indispensable de créer un service spécifique QVT ? A quelle direction doit-il être rattaché ?

QVT versus RH, QSE et RSE :

Ne nous leurrons pas ! La QVT n’est pour le moment que l’apanage de quelques entreprises éclairées, start-up – rappelons que le concept de concept de CHO (Chief Happiness Officer) est né dans la Silicon Valley) – ou de grandes entreprises, groupes.

Dans ces groupes justement, la fonction RH est souvent structurée en différents services. Le plus souvent on trouve le recrutement, la formation, l’administration, le droit social et enfin, la paie. Dans le secteur industriel, il y a également un service QSE (Qualité-Sécurité-Environnement) avec ou sans composante « Hygiène ». On peut également compter sur un service « RSE ». Dans cet environnement, où situer la QVT ? Doit-elle faire partie des RH, du QSE ? Ou est-ce plus pertinent de la rattacher à la RSE ? Pour certains, la réponse est évidente… pour moi aussi, elle l’était !

Le service QSE ayant souvent mis en place un système de management SST (santé et sécurité au travail) et gérant le dispositif, pourquoi ne pas rattacher la QVT à ce service ? Les deux ont en commun l’intérêt pour la sécurité, la prévention des accidents du travail, la préservation de la santé des travailleurs.

Mais, me direz-vous, la QVT c’est aussi l’accompagnement des seniors, des salariés dans la constitution de leur dossier RQTH, la gestion des salariés inaptes, les reclassements, l’ergonomie et les aménagements de postes, la pénibilité,… il serait donc logique de l’intégrer au service RH. Par ailleurs, quel service doit gérer les contrats de prévoyance, mutuelle ainsi que les accords afférents ? Le droit imprégnant fortement l’ensemble des missions RH et QVT, cela implique qu’il y ait un référent juridique dans chaque service ou que le référent juridique soit polyvalent ? Le droit du travail étant vaste et complexe, peut-on être polyvalent et expert en même temps ? La définition du périmètre des services et des missions attachées aux postes peut ne pas être aisée…

Cependant, on peut aussi considérer que la QVT a un lien étroit avec la RSE puisque la préservation de la santé des travailleurs est favorable à la collectivité (moins de maladies professionnelles, d’arrêts de travail et donc d’indemnités journalières à verser, etc). Etre attentif au bien-être des salariés c’est donc développer son activité économique de manière responsable et durable.

earth-pixabayUne collaboration étroite entre ces services RSE – QSE – RH – QVT est donc indispensable car les actions ont des implications transversales. Le travail sur la pénibilité des postes va nécessiter d’échanger avec le QSE sur les produits chimiques utilisés, sur les moyens de protection en place. Une inaptitude va peut-être aboutir à un licenciement qui sera pris en charge par le service RH. Quant aux accidents du travail, ils pourront être traités par le service RH (déclaration à la CPAM), puis le service paie sera informé et le QSE mènera probablement une enquête en vue de connaître la gravité et les causes, notamment en cas d’accidents répétés. Les actions de prévention seront certainement élaborées de manière conjointe (QVT – QSE) puis présentées aux représentants du personnel (CHSCT notamment) et validées par la DRH. L’embauche et le maintien aux postes des seniors ou personnes RQTH peut être valorisé dans le cadre de la politique RSE de l’entreprise.

Or, malgré les discours sur le travail transversal et la nécessité d’une étroite collaboration entre services, le fonctionnement en « silos » et la hiérarchie pyramidale sont encore bien ancrés dans la plupart des entreprises… et cela est sans compter sur l’attitude de certains responsables qui considèrent comme « chasse gardée » les missions attribuées à leur service. La collaboration entre services n’est pas toujours un long fleuve tranquille…

La QVT : une vision à distiller à tous les niveaux de l’entreprise.

Tout d’abord, rappelons la définition de la QVT telle qu’elle apparaît dans l’ANI du 19 juin 2013 :

Art.1 : La QVT « peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué ».

Art.2 : La QVT résulte de la conjonction de différents éléments – qui participent du dialogue social – et de la perception qu’en ont les salariés, tels que :

  • la qualité de l’engagement de tous à tous les niveaux de l’entreprise,
  • la qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise,
  • la qualité des relations de travail,
  • la qualité des relations sociales, construites sur un dialogue social actif,
  • la qualité des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail,
  • la qualité du contenu du travail,
  • la qualité de l’environnement physique,
  • la possibilité de réalisation et de développement personnel,
  • la possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle,
  • le respect de l’égalité professionnelle.

Comme vous pouvez le constater, de nombreux acteurs sont concernés et participent à la QVT au sein d’une entreprise : la communication interne, les managers, les représentants du personnel et les syndicats, le recrutement, la formation, la paie, les juristes, l’infirmière ou médecin du travail. Un service QVT ne peut donc pas, à lui seul, développer la QVT dans une entreprise. Pour moi, la QVT doit faire partie de la stratégie de l’entreprise. Elle doit être distillée à tous les niveaux de l’entreprise pour que toutes les actions RH, managériales et stratégiques en soient imprégnées.

Peut-on parler de QVT si on améliore les conditions de travail mais que les promotions ou les recrutements sont emprunts de discrimination ? Peut-on parler de QVT si on lance un plan d’actions sur les RPS mais que l’écart salarial entre hommes et femmes est de 15% ? Peut-on parler de QVT si l’entreprise ne respecte pas la réglementation en matière de protection de l’environnement ?

Je partage la vision de l’ANI. Pour moi, les missions d’un service QVT ne devraient pas se cantonner aux missions sociales, à l’amélioration des conditions de travail et au maintien dans l’emploi des seniors ou personnes handicapées… et encore moins à l’achat de baby-foot, la création de salle de sports ou de crèche !

Selon les Français, les mots qui caractérisent le mieux la QVT sont le respect, la reconnaissance et l’épanouissement. La santé n’arrive qu’en 10° position ! Pour les salariés, la QVT n’est ni une illusion, ni un gadget. (Source : sondage réalisé en juin 2013 lors de la 10° semaine pour la QVT) Attention donc aux actions « tape à l’œil » et aux effets d’annonce…

Je pense donc que la QVT doit être une volonté du dirigeant et le DRH doit être le garant de la politique QVT de l’entreprise. Il devrait veiller au respect et à la mise en œuvre des principes de la QVT par tous les services, tous les salariés et les représentants du personnel. Il serait donc bienvenu de sensibiliser tous les acteurs (notamment les managers, les responsables de services et les représentants du personnel) aux différentes dimensions de la QVT.

Mais, si le DRH est le garant de la politique RSE et QVT à l’échelle d’un groupe, comment peut-il décliner cela dans chacune des entités locales ? Déployer des actions dans ces domaines semble complexe car elles doivent impliquer et mobiliser l’ensemble des salariés or, les mentalités diffèrent selon les continents, pays.   

Les accords QVT et égalité hommes-femmes qui sont en cours de négociation dans le cadre de la loi « El Khomri » (art. L 2242-8 du Code du travail) seront un bon moyen d’évaluer l’ambition des directions et des syndicats en la matière.

Vos réflexions sont les bienvenues 🙂

Faut-il combattre les TMS et les RPS ou promouvoir la QVT ?

Basic RGBDepuis une décennie les chiffres sur les TMS et les RPS explosent (ex : +768% de cas de TMS indemnisés en 15 ans selon la CNAM). Ceci ne veut pas forcément dire que les conditions de travail empirent, que les cadences s’accélèrent ou que la pression augmente (même si dans certaines organisations, cela peut être le cas). Mais l’intérêt porté à ces sujets génèrent des rapports de plus en plus détaillés et les statistiques de la Sécurité sociale (nombre d’arrêts de travail, de cas d’inaptitude, etc) se développent. Or, la qualité de vie au travail (QVT) fait l’objet de beaucoup moins d’études. On a ainsi l’impression que la lutte contre la souffrance au travail prédomine face à la promotion de la QVT. Or il est important de ne pas ni dissocier les deux.

Pour lire la suite de l’article hébergé sur le site web des éditions Tissot, cliquez ici.

En complément, je vous livre un schéma synthétique de la prévention des RPS (source) et vous invite à lire les autres articles de la catégorie « Santé et QVT« .

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La QVT favorise la performance économique de l’entreprise.

Single happy yellow smiley among blue sad onesDepuis quelques temps, les articles sur le bonheur au travail se multiplient ainsi que les vidéos présentant une manière ou une autre de redonner le sourire aux salariés. Simultanément, le concept de « chief happiness officer » pénètre doucement les RH. Alors, entre bonheur et mal-être au travail, la qualité de vie au travail (QVT) c’est quoi ? Le sujet est-il concerné par la négociation collective ? Peut-il constituer une réelle opportunité pour améliorer la performance des entreprises ?

Pour lire la suite de l’article paru aux éditions Tissot, cliquer ici.

Pour une vision synthétique de la QVT, je vous invite à consulter cet article qui liste et décrit les composantes, résumées dans ce schéma.

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Mal-être au travail : un enjeu de société

Le cri, Edvard Munch, 1893
Le cri, Edvard Munch, 1893

Pour l’OMS la santé mentale est une composante essentielle de la santé. La santé est définie comme « un état de complet bien-être physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». La santé mentale est le fondement du bien-être d’un individu. Ce bien-être peut être détérioré par des pressions socio-économiques, des conditions de travail éprouvantes, la discrimination, les violences,…

Un mal-être qui touche 56 millions de salariés en Europe.

Les enquêtes européennes sur les conditions de travail montrent que la qualité de vie au travail s’est dégradée entre 1995 et 2005.

Un rapport de décembre 2011 de l’OCDE indique que la dépression et l’anxiété sont en augmentation et touchent 20 % des salariés européens. En outre, l’organisation alerte : « la précarisation croissante des emplois et l’augmentation actuelle des pressions au travail pourraient entraîner une aggravation des problèmes de santé mentale dans les années à venir ».

Des salariés français stressés et qui ne savent pas vers qui se tourner.

Toutes les études et enquêtes réalisées auprès des salariés témoignent de l’augmentation du mal-être. La plupart des symptômes sont regroupés sous le terme RPS (risques psychosociaux) : harcèlement, stress et burn out (épuisement). A ne pas confondre avec les maux affectant les articulations, muscles et tendons nommés TMS (troubles musculosquelettiques). Les premiers affectent la santé mentale, les seconds la santé physique de l’individu.

Selon les résultats d’une enquête de l’INSEE réalisée en 2007 et publiées par Les Echos, 68 % des actifs déclarent connaître un ou plusieurs problèmes de santé chronique. Parmi les plus souvent cités on trouve : le stress et l’anxiété (30 %), les problèmes de dos (26 %) et les maux de tête ou migraines (24 %).

L’enquête menée en 2009 par l’observatoire épidémiologique Samotrace sur la santé mentale au travail révèle que 37% des femmes et 24% des hommes interrogés ont exprimé un mal-être. Les femmes seraient bon plus touchées par ce phénomène que les hommes : 5% affirment être exposées à des violences physiques et 16% à des menaces ou humiliations.

Selon le baromètre du bien-être au travail des Français de 2010 (Bernard Julhiet Group – Ipsos – La Tribune), 33% des salariés estiment que leur travail peut provoquer de graves problèmes psychologiques. Dans l’ensemble, les salariés jugent leur niveau de stress élevé (62 %) et même si les cadres sont les premiers à s’en plaindre, le niveau de malaise des agents de maîtrise devient à son tour préoccupant.

Un coût exorbitant au niveau économique.

Selon un rapport de l’agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, 50 à 60 % des journées de travail perdues en Europe ont un lien avec le stress au travail. Dans un article publié par Le Monde en 2011, l’Organisation International du Travail indique que les coûts pour la société serait de l’ordre de 3 à 4 % du PIB pour l’Union Européenne.

En France, selon un rapport du Sénat de 2010, le coût du stress atteindrait entre 1,9 et 3 milliards d’euros en comptant les coûts directs (dépenses de soins) et les coûts indirects (liés à l’absentéisme, aux cessations d’activité et aux décès prématurés). Et encore, selon l’INRS, ces chiffres sont des minima car un seul facteur de stress a été pris en compte, la « situation de travail tendue » alors qu’elle représente qu’un tiers des situations de travail stressantes.

Une législation récente qui a pour l’instant, peu d’effets sur le terrain.

Suite aux drames, largement médiatisés, qui se sont produits dans plusieurs grandes entreprises ou établissement publics, notamment chez Renault, France Télécom ou Pôle emploi, le gouvernement a décidé de légiférer. Citons notamment :

  • L’accord national interprofessionnel sur le stress au travail du 2 juillet 2008 étendu par l’arrêté du 6 mai 2009 à tous les employeurs, quels que soient la taille de l’entreprise et son domaine d’activité.
  • L’accord du 26 mars 2010 sur le harcèlement et la violence au travail.
  • L’Art. 4121-1 du Code du travail et suivants instaure une « obligation de sécurité de résultat » pour l’employeur. Ce dernier doit assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés.

Alors que 79% des cadres européens se disent préoccupés par le stress lié au travail et que 88% des salariés français jugent le sujet du bien-être au travail important, force est de constater que seul 26% des entreprises européennes ont mis en place des mesures pour lutter contre le stress.

Selon le rapport du Sénat, le caractère sensible de la question (53 %) et le manque de prise de conscience de ce problème (50 %) constitueraient les principaux obstacles au traitement effectif des problèmes psychosociaux. Il est même question d’un déni entourant la souffrance au travail.

Comment en est-on arrivé là ?

Voici pêle-mêle les raisons évoquées par les salariés enquêtés pour expliquer leur mal-être : manque de visibilité sur l’évolution professionnelle, manque d’écoute et de disponibilité du supérieur hiérarchique, déséquilibre entre efforts et récompenses, travailler en allant à l’encontre de ses valeurs et de sa conscience professionnelle,…

Les études menées par les instituts de recherche et synthétisées dans le rapport du sénat apportent des éléments de réponse complémentaires : perte de sens du travail, développement des pénibilités physiques, intensification des contraintes, tâches moins complexes donc moins enrichissantes, quantité de travail excessive pour le temps imparti, perte d’autonomie, manque de reconnaissance, perte des valeurs, insécurité de l’emploi et du salaire, stress des transports,… 

Et pour l’avenir ?

Même si le mal-être au travail est devenu un fait de société que nul ne peut plus ignorer, son éradication ne sera possible que si l’ensemble des acteurs du monde de l’entreprise et du travail se mobilisent (instances représentatives du personnel, syndicats, médecins du travail, employeurs, réseau ANACT,…).

Le second levier réside dans la formation des managers, cadres et chefs d’entreprise exerçant des fonctions de management. L’ambition du Réseau Francophone de Formation en Santé au Travail (RFSST), lancé en 2009 par le ministre du travail, est de sensibiliser les cadres à la santé au travail et donner aux futurs cadres une formation diversifiée, intégrant des enseignements en sciences humaines ou en philosophie par exemple.

Les propositions du rapport Lachmann sur le « Bien-être et efficacité au travail » reposent sur l’idée selon laquelle la valeur d’une structure réside dans celle des hommes qui la composent. Henri Lachmann explique que l’application de « process » est trop souvent devenue un substitut au management, alors que le management doit être attentif à l’humain et ne pas se contenter d’appliquer des procédures préétablies.

Récapitulatif des principales propositions et recommandations de la mission.

La mobilisation récente – et le soutien d’une trentaine de parlementaires – pour faire reconnaître le burn-out, un mal qui concerne 10% des actifs, comme maladie professionnelle laisse présager une volonté d’agir. La récente loi sur le télétravail va aussi dans le bon sens en favorisant l’équilibre vie professionnelle / vie familiale.

Les groupes de discussions et forums de plus en plus nombreux sur un management alternatif ou innovant ou sur les entreprises libérées (selon le concept décrit par Isaac Getz) indiquent que les choses changent. L’arrivée dans les entreprises de nouvelles générations (Y et Z) va inexorablement faire évoluer les modes de management voir même remettre en cause le modèle économique actuel. Les dinosaures devront s’adapter !

Bibliographie :