Vers la fin de l’esprit « maison » ?

Kiefer Sutherland, Charlie Sheen, Chris O'Donnell, Oliver PlattDans un précédent article, j’ai évoqué l’importance de s’appuyer sur la notion de « co-construction » pour développer la « culture d’entreprise ». Ici, je souhaite aborder une notion étudiée de manière indirecte par la sociologie des organisations, c’est-à-dire le « sentiment d’appartenance » qui émerge par le biais de l’identification du salarié à l’entreprise. Il me semble que le nombre de salariés se disant fiers d’appartenir à leur entreprise diminue. Pourquoi ? Quels sont les facteurs qui permettent l’émergence du sentiment d’appartenance ?

Le sentiment d’appartenance, c’est quoi ?

Les sentiments d’appartenance sont multiples (à la famille, à l’école, au cercle amical, à l’univers professionnel, à la communauté religieuse, etc) et constitutifs de l’identité de chaque individu. Les travaux des sociologues démontrent que l’entreprise constitue un lieu de socialisation important pour la construction identitaire. En effet, depuis les années ’50 (Maslow) on sait que le sentiment d’appartenance est un besoin relativement ordinaire pour le travailleur. L’humain, être social, va chercher à nouer des relations avec les membres du groupe pour y trouver amitié, soutien, alliance, compagnons de lutte (syndicale) le cas échéant.

Pour Rocher (1968), « appartenir à une collectivité, c’est partager avec les autres membres assez d’idées ou de traits communs pour se reconnaître dans le « nous ».

Différents sociologues ont étudié le processus d’identification organisationnelle qui permet l’émergence du sentiment d’appartenance. Il faut tout d’abord que le salarié apprenne par lui-même, qu’il s’approprie puis partage les valeurs, normes, objectifs, vision de l’entreprise, afin de s’intégrer. Evidemment, plus l’écart entre les pensées, idées, valeurs du salarié et celles de l’entreprises est important, plus difficile sera l’identification et plus l’émergence du sentiment d’appartenance sera compromise. Plus l’entreprise est attractive et dotée d’une identité forte (concept de « groupe saillant » de Tajfel et Pratt), plus l’identification du salarié à celle-ci est facilitée. Enfin, certains sociologues contemporains (Dejours, Dubar) ont montré le rôle déterminant de la reconnaissance dans la construction de l’identité du travailleur et son sentiment d’appartenance. En effet, difficile d’être fier d’une entreprise qui ne reconnait ni récompense pas les efforts, les propositions, l’engagement. D’autres chercheurs ont aussi mis en avant l’importance du type de management. En outre, le sentiment d’appartenance étant personnel et subjectif, sa construction dépend d’éléments propres à chaque travailleur.

Il ne faut pas confondre l’appartenance au métier (notion de « culture métier » de Dubar ou « culture de profession » de Hugues) et à l’entreprise. Un salarié peut être fier de son métier et ne ressentir aucun sentiment d’appartenance vis-à-vis de son organisation. C’est souvent le cas pour le personnel hospitalier : ces travailleurs ont une culture métier forte, ils sont dévoués aux patients, fiers de leur métier – c’est souvent une vocation – mais le sentiment d’appartenance à l’hôpital est très faible.

Pourquoi s’intéresser au sentiment d’appartenance ?

connexion_freepikLe sentiment d’appartenance porte en lui des enjeux économiques forts car il peut susciter chez le salarié : motivation (Maslow), implication, volonté de faire des efforts (Porter), productivité (Mayo) et fidélité. On peut aisément comprendre qu’un salarié qui ne s’identifie pas à son entreprise, ne souhaite pas faire d’efforts pour l’organisation, ne s’implique pas dans les projets, soit moins motivé et moins productif puisqu’il porte peu d’attention à l’avenir de l’entreprise.

Si cela peut sembler quelque peu paradoxal puisque la disparition de l’entreprise, implique à terme des suppressions de postes… il est néanmoins difficile de s’impliquer pour une entreprise qui offre de mauvaises conditions de travail, fait peu de cas de la santé des salariés, fait l’objet de scandales (évasion fiscale, atteintes à l’environnement, etc), ne récompense pas les efforts, n’offre pas de possibilité de formation ou d’évolution. La relation de travail est aussi une relation « donnant-donnant ». La reconnaissance constitue donc un élément clé dans cette relation comme l’ont souligné certains sociologues.

Comment se forge le sentiment d’appartenance ?

Si la sociologie des organisations et la socio-psychologie (dynamique des groupes) dévoilent certains aspects du mécanisme, une récente étude nous éclaire sur les éléments permettant le développement du sentiment d’appartenance. Le cabinet canadien Dubois & Associés a identifié six facteurs universels que nous citons ci-dessous par ordre décroissant :

  1. Le respect et la considération de la part de ses supérieurs
  2. La qualité des produits et du service clientèle
  3. La clarté des mandats (description des tâches à réaliser et attentes du supérieur)
  4. La pleine utilisation de ses capacités personnelles et professionnelles
  5. L’information sur les orientations, projets, réalisations et performance de l’entreprise
  6. La gestion efficace des ressources (efficacité administrative)

Cette analyse a également permis d’identifier les facteurs qui n’ont pas d’effet notoire sur le sentiment d’appartenance : la rémunération, la supervision et l’image publique de l’entreprise. Ce dernier point semble être en contradiction avec la théorie de certains sociologues…

Il me semble nécessaire de nuancer ce classement car il manque, selon moi, des éléments importants comme les conditions de travail, la QVT et la RSE. L’enquête Opinion Way de 2015 affirme ainsi que l’ambiance de travail est un facteur important de bien-être et que le stress est le second sujet qui nuit à la qualité de vie des salariés au travail. Difficile en effet de penser que les conditions de travail n’ont aucun effet sur le sentiment d’appartenance. Un sondage de novembre 2015 indique en outre que l’engagement RSE de l’entreprise est important pour 78% des salariés. Ces derniers considèrent que la RSE est « créatrice de valeur et de performance et aspirent à y contribuer. »

Il semblerait donc pertinent de définir un « baromètre » avec des items qui correspondraient aux principaux facteurs permettant la construction du sentiment d’appartenant ainsi que des seuils d’alerte afin que l’entreprise puisse réagir.

Combien de salariés sont fiers d’appartenir à leur entreprise ?

StarLine_Freepik97% des salariés de la société Martell & Co sont fiers de travailler dans cette maison de cognac, la plus ancienne de France, fondée en 1715. Combien de salariés peuvent se dire fiers d’être de la « maison » ? Pourquoi de telles entreprises sont-elles des exceptions ? Faut-il y voir la conséquence des achats, fusions, acquisitions, restructurations mettant à mal les salariés qui subissent plans de licenciements, campagnes de départs volontaires et réduction de budget ? ou le passage d’un management « paternaliste » à un management plus distancié ? Pourtant cette entreprise familiale de production de cognac a été rachetée en 2001 et fait désormais partie du Groupe Pernod-Ricard (n°2 mondial des vins et spiritueux). Cela peut-il alors s’expliquer par l’éclatement des collectifs de travail ? L’augmentation de l’individualisme dans la société ?

La numérisation de l’économie a-t-elle un impact sur ce phénomène ? Doit-on travailler pour Google, Appel, Facebook ou Amazon pour être fier de son entreprise ? Je ne le pense pas. Le scandale sur les méthodes de management utilisées chez Amazon, la fraude fiscale de Google ou l’ardoise fiscale d’Appel vont-il faire tomber les géants de leur piédestal ? A chacun de choisir ses valeurs et de les hiérarchiser.

Tout comme la cohésion d’équipe, le sentiment d’appartenance ne se décrète pas. L’entreprise ne peut que réunir les conditions qui permettent aux salariés de connaître ses valeurs, ses objectifs, sa vision à long terme pour permettre leur appropriation. Pour cela, la clé est donc la communication et le partage de l’information.

La sincérité avec laquelle les valeurs sont incarnées et vécues par les dirigeants et l’ensemble de la ligne hiérarchique est également importante afin de réduire l’écart entre discours et réalité vécue.

La politique de GRH doit s’efforcer d’être équitable en matière de rémunération, de promotions, d’embauches. La tâche n’est pas aisée car il faut concilier l’historique de l’entreprise, l’équilibre budgétaire et les salaires pratiqués par la concurrence. En ce qui concerne les promotions et les embauches, expliquer et justifier les choix est primordial pour réduire le sentiment d’injustice qui pourrait être ressenti par un candidat interne écarté au profit d’une nouvelle recrue qui peut sembler « parachutée » et « déconnectée » du terrain. Entre l’avantage d’apporter du sang neuf et celui de la connaissance du fonctionnement de l’organisation et des équipes, il faut trancher mais en restant humain. Ne pas oublier également qu’il est du devoir de l’entreprise de former ses salariés et donc de les faire évoluer, dans la limite de leurs compétences et de leur potentiel bien sûr. Comme nous l’avons évoqué précédemment, la reconnaissance est la clé du partenariat « gagnant-gagnant » qui lie le salarié à l’entreprise. Sans reconnaissance, peu de chance pour que le salarié soit fier d’appartenir à l’entreprise !

« Traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il deviendra ce qu’il doit être ». Goethe

Enfin, miser sur la qualité (du produit, du service, etc) c’est favoriser le sentiment de fierté. On ne peut pas être fier d’une entreprise qui délivre un service client médiocre ou qui livre des produits défectueux ! Ça paraît évident, mais n’avez-vous jamais rencontré des salariés qui disent qu’ils n’achèteraient jamais le produit qu’ils fabriquent ?! Combien de fois nous sommes-nous plaints d’un SAV ou service client déplorable ? Malheureusement, la société de consommation ne participe pas à la valorisation des produits de qualité… Pourtant, la réputation de l’entreprise s’appuie sur la qualité des produits… qui aura à son tour un effet indéniable sur l’image employeur.

« L’excellence n’est pas une aptitude. C’est une attitude. » Ralph Marston

Je pense que le sentiment d’appartenance est un formidable moteur pour les entreprises, voudront-elles s’en emparer et faire le nécessaire pour favoriser son émergence ? Sauront-elle sauvegarder sa pérennité alors que les modes de travail évoluent (télétravail, tiers-lieux, développement de l’entrepreneuriat, des groupements d’employeurs…) ?

Bibliographie / pour aller plus loin :

La motivation : qu’est ce qui nous pousse en avant ?

escalade-mountain-PixabayEn cette période de crise, où la compétitivité des entreprises est un facteur clé de leur réussite, la pression sur les salariés augmente. On sait qu’un salarié heureux est un salarié productif. Mais qu’est ce qui rend un salarié « heureux » ? Quelles sont les circonstances qui favorisent la motivation du salarié ?

« Rien de grand n’a jamais été accompli sans l’aide de l’enthousiasme » Emerson

La motivation, c’est quoi ?

La motivation vient du latin movere «se mettre en mouvement » et peut être définie comme le facteur qui pousse quelqu’un à vouloir faire quelque chose.

Un salarié n’est jamais motivé en soi, il est motivé (mu) par quelque chose (obtenir la reconnaissance de sa hiérarchie par exemple) et pour quelque chose (une prime par exemple).

La motivation est donc liée à des facteurs propres au salarié (tous les salariés ne sont pas motivés par les mêmes choses, la personnalité, le vécu jouent donc un rôle) et à des facteurs externes (environnement de travail, qualité de vie au travail, politique salariale, etc). Il faut donc qu’il y ait corrélation entre les deux types de facteurs pour que la motivation apparaisse.

Yann-Etienne le Gall, DRH du groupe Yves Rocher indique « La qualité de vie au travail ne se décrète pas et la motivation est le résultat fragile de tout un écosystème qu’il faut cultiver chaque jour ». (Source : article de Focus RH).

Les recherches sur les liens entre conditions de travail et motivation ont débuté dans les années 1920. Et les chercheurs se sont vite rendus compte que l’argent n’était pas le seul élément de motivation.

Abraham Maslow réalise dans les années 1940 une étude sur les comportements humains et ses besoins. Il en déduit que les besoins peuvent influer sur les comportements au travail. Il hiérarchise alors les besoins identifiés et part du postulat que le salarié ne peut accéder au besoin supérieur que si le besoin inférieur est satisfait. Nous obtenons la très connue pyramide de Maslow (voir article de Psychologie du travail).

De nombreux reproches sont faits à ce schéma (et à juste titre) et le principal repose sur la hiérarchisation des besoins. Tous les salariés ne « fonctionnent » pas de la même manière à cause de la personnalité, de leur histoire, des expériences professionnelles passées, de l’âge (début, milieu ou fin de carrière), etc.

La place allouée par Maslow aux trois « derniers » besoins (affiliation, estime de soi et accomplissement) va donc varier en fonction de l’importance accordée par le salarié à ceux-ci. Quant au deux « premiers » besoins (physiologique et sécurité), ils sont, en quelque sorte, « primitifs » et ne jouent pas de rôle particulier dans la motivation.

Les recherches de Maslow ont néanmoins le mérite de se pencher sur d’autres facteurs de motivation en dehors de l’argent.

David McClelland propose une autre théorie de la motivation également basée sur les besoins : il identifie le besoin de réussite, de pouvoir (autorité, responsabilités) et d’affiliation (bonnes relations de travail entre collègues).

Frédérick Herzberg, quant à lui, met en évidence lors d’une étude que certains facteurs sont source d’insatisfaction lorsqu’ils ne sont pas remplis mais ne deviennent pas pour autant des facteurs de satisfaction lorsqu’ils sont présents. Ainsi pour lui, la politique de l’organisation, la qualité de l’encadrement, les conditions de travail, le salaire, les relations avec les collègues, le statut et la sécurité de l’emploi ne sont pas des facteurs de motivation. Si ces conditions sont remplies, le salarié est dans une « zone neutre » (ni insatisfait, ni motivé).

Où en sommes-nous aujourd’hui ?

Nous n’allons pas aborder ni débattre sur toutes les théories (voir aussi celle de J. Stacey Adams, Victor Vroom), néanmoins, les trois principales exposées ci-dessus permettent de mettre en évidence plusieurs choses :

  • l’argent ne suffit pas à motiver les salariés
  • les motivations sont propres à chaque salarié et donc très variables
  • les motivations évoluent au fil du parcours professionnel du salarié
  • il y a un certains nombre d’éléments qui constituent une « base » que le salarié s’estime en droit d’attendre d’une relation de travail « normale » et qui impacte très peu sur la motivation

La société évolue ainsi que les pratiques que peuvent avoir certains employeurs ce qui influent aussi sur les facteurs de motivation, comme en témoigne le DRH Europe :

« Améliorer la qualité de vie au travail ce n’est pas multiplier les services. J’ai mis en place une crèche d’entreprise et cela n’a rien changé ; il s’agissait d’une attente évidente, implicite des collaborateurs. » (Source : article Focus RH)

L’article du Figaro de 2013 indique que « Près de 40% des Français ont vu leur motivation au travail chuter en 2013, selon le baromètre Edenred-Ipsos. En cause, un manque de reconnaissance et une frustration salariale. (…) À défaut de pouvoir jouer sur le levier salarial, les entreprises doivent développer des politiques actives et ciblées en direction des salariés, notamment dans les deux domaines clés que sont le bien-être au travail et le développement professionnel », selon Antoine Solom, directeur international d’Ipsos Loyalty.

Pour ma part, je rejoins Herzberg : la politique de l’organisation (communication, stratégie), la qualité de l’encadrement (des managers à l’écoute et compétents), de bonnes conditions de travail (matériel, environnement), un salaire correspondant aux compétences et à la qualification (diplôme), des relations détendues et de confiance avec les collègues et la sécurité de l’emploi (pourquoi être motivé si on peut être licencié à tout moment ?) constituent les éléments de base de la motivation.

Aujourd’hui les leviers de la motivation son ailleurs : dans la reconnaissance (des efforts, de l’engagement), dans les possibilités d’évolution (promotion, responsabilités), d’apprentissage (formation), d’épanouissement, dans l’écoute, dans la valorisation du salarié pro-actif et de ses propositions, dans une politique salariale équitable et juste vis-à-vis des autres salariés (la transparence s’impose de plus en plus), dans la souplesse de l’organisation (télétravail, flexibilité des horaires), dans la valorisation des seniors (transmission des savoir-faire), etc.

« Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer. » Antoine de Saint-Exupéry

Si le sujet vous intéresse, je vous invite à lire l’article « L’entreprise libérée » et découvrir le concept d’Isaac Getz.

Bibliographie / pour aller plus loin :

La reconnaissance : attente légitime ?

Le salarié reçoit un salaire pour le travail fourni, donc pourquoi aurait-il besoin d’autre chose ? Le salaire ne fait-il pas partie intégrante de la reconnaissance ? Si « tout travail mérite salaire », la reconnaissance c’est, à mon sens, ce qui différencie un salarié qui fait le « minimum syndical » et un autre qui est engagé dans ses missions, motivé, pro-actif, bref qui « se donne à fond ».

« Le fruit le plus agréable et le plus utile au monde est la reconnaissance » Ménandre

« Dis maman, regarde mon dessin » « Papa, viens voir comme je joue bien au foot ». Nous ne sommes plus des enfants, mais nous avons encore besoin de reconnaissance !

Dans un monde du travail de moins en moins concret, avec une segmentation importante des tâches qui empêche de voir le résultat de son travail, la reconnaissance est indispensable, d’autant plus qu’elle participe de manière importante au bien-être au travail.

Étroitement liée à la motivation et l’engagement, l’employeur devrait porter une attention accrue à la reconnaissance des salariés. Or, selon l’ANACT, 37 % des salariés français en manquent.

La grande majorité des études scientifiques appuient l’idée que le besoin de reconnaissance est éprouvé par une part importante de la main-d’œuvre, quel que soit le statut de l’employé ou le secteur économique. La reconnaissance au travail est un élément essentiel pour préserver et construire l’identité des individus, donner un sens à leur travail, favoriser leur développement et contribuer à leur santé et à leur bien-être. (J-P. Brun, dans un article de la revue « Sciences Humaines »)

Cruciale, presque vitale pour le salarié, en quoi consiste la reconnaissance ?

Le concept revêt de multiples facettes car il porte sur quatre domaines : la personne du salarié, les résultats de son travail, la qualité d’exécution et l’engagement. D’où la diversité des actions qui peuvent être mises en place : de l’attention portée au salarié (bonjour, merci, tu vas bien ?) en passant par l’augmentation de salaire, les primes, les cadeaux, les responsabilités accrues, les nouvelles missions, les formations… De plus, tous les salariés n’ont pas le même niveau d’attente en matière de reconnaissance, ne portent pas le même intérêt aux 4 domaines, d’où la nécessité d’individualiser les mesures de reconnaissance.

Le manager, étant celui qui connaît le mieux ses collaborateurs, doit à mon sens, être force de proposition auprès du service RH et/ou de la direction pour définir les gestes de reconnaissance les plus appropriés (lorsque ceux-ci ont un impact budgétaire).

Reconnaître le travail bien fait c’est aussi faire évoluer la personne vers des tâches plus difficiles, c’est lui faire confiance. C’est faciliter son développement professionnel. C’est enfin avoir le courage de reconnaître ce qui n’est pas fait ou pas bien fait et prendre le temps d’aider la personne à progresser. (…) Le salaire est le niveau minimum requis en échange de l’obligation de faire ce qui est demandé. C’est aussi le dernier critère auquel il se rattache et qu’il revendique quand sont absents les autres signes de reconnaissance.(Article de l’Express).

La reconnaissance est multi-canaux : elle s’exprime dans l’entreprise (N+1, direction, collègues) mais également à l’extérieur (clients, relations de travail). Bien sûr, le salarié porte plus d’attention à celle qui vient de son employeur mais celle de l’extérieur n’est pas à négliger non plus. En l’absence de l’une, l’autre peut être un point d’appui important.

Mais le plus important c’est la sincérité avec laquelle la reconnaissance est pratiquée.

Etude de cas :

Le personnel de la filière hospitalière (synonyme de longues études, responsabilités, pénibilité et risques professionnels) s’est particulièrement mobilisé autour de cette question de la reconnaissance ces dernières années.

  • Les infirmières en 2008: Malgré les 100 000 ouvertures de postes programmés par la ministre de la santé (Roselyne Bachelot), le président du Syndicat National des Personnels Infirmiers (Thierry Amouroux) déplorait déjà une crise des vocations due à un grave manque de reconnaissance. En juin 2016, un infirmier et une infirmière se sont suicidés mettant en lumière le mal-être de la profession (lire l’article du Nouvel Obs).

Les revendications portaient sur le manque de reconnaissance au niveau de la formation (38 mois effectifs après le Bac mais reconnu à Bac+2 par l’Etat – élevé au niveau Licence/Bac+3 en juillet 2009), le manque de revalorisation des salaires, la reconnaissance du travail des infirmiers dans la prise en charge de la douleur, la dégradation des conditions de travail, le manque de prise en compte de la pénibilité,… Il y a plus de 500 000 infirmiers/ères en France en 2013, 67% travaillent dans le secteur hospitalier, c’est la première profession de santé.

  • Les internes en médecine, les chirurgiens et spécialistes en 2012 : Une trentaine d’organisations professionnelles avaient appelé à la grève avec des revendications différentes portant sur les conditions de travail des internes, la liberté d’installation des futurs médecins ou l’encadrement des dépassements d’honoraires des chirurgiens et spécialistes.

Dans un secteur qui manque de personnel, ce sont les 21 000 internes « qui font tourner l’hôpital au quotidien ». Ces étudiants, que les patients appellent pourtant « docteur » et qui ne le sont pas encore officiellement, enchaînent service de jour, garde de nuit, cours à l’université…pour un salaire jugé « vexatoire » (de 1 829€ bruts/mois en première année à Bac+7, la rémunération atteint 2 195€ en 3° année et 2 530€ en 5° année à Bac+12 tandis que les 12h de garde de nuit sont indemnisées à 119,02€). Dans 21% des cas, le repos de sécurité après une nuit de garde n’est pas respecté ce qui met en danger les patients.

  • Les sages-femmes en 2014 : La profession a réclamé haut et fort, pendant une grève qui a duré 6 mois, la reconnaissance du statut de praticien hospitalier (au même titre que les médecins), une demande qui date de 2001, la revalorisation du salaire (à Bac+5 le salaire en début de carrière est de 1 980€) et l’accès direct à une sage-femme ainsi que la responsabilité des accouchements sans complication. Une partie de la profession a récusé la nouvelle circulaire « vide se sens » et l’Ordre est « mitigé »… ce qui laisse présager des mobilisations futures.

« La reconnaissance est une plante qui fleurit que sur une terre arrosée par l’intérêt. » Edouard Herriot

Bibliographie / pour aller plus loin :