Crise de la quarantaine : un nouveau défi RH

Je suis frappée par la multitude d’articles évoquant des reconversions : un DRH ouvre une boulangerie avec son frère, un sommelier se fait ébéniste, une directrice de production bascule dans l’humanitaire, un directeur dans la publicité devient restaurateur d’œuvres d’art, une éducatrice s’oriente vers la tapisserie décorative… Hormis le fait que les nouveaux métiers sont quasiment tous manuels, il est également à noter qu’ils répondent à un besoin de sens, de concret ou un souhait de suivre la voie du cœur, d’être utile à la société. Il y a donc là, à mon avis, un nouveau défi RH à relever.

Crise de la quarantaine : mythe ou réalité ?

Le psychiatre Carl Jung (1875-1961), disciple de Freud, explique qu’un processus d’individuation est généralement entrepris par les personnes entre 35 et 50 ans. Ce processus, fruit d’un travail d’introspection, permet de prendre conscience de ce qui ne nous convient pas, de ce qui n’est pas nous et qui nous a été plus ou moins imposé de l’extérieur (éducation, culture, inconscient collectif) et conjointement, de prendre conscience de notre nature véritable, de nos aspirations et besoins réels.

Si le cœur vous en dit, je vous invite à lire « La puissance de la joie » du philosophe Frédéric Lenoir duquel j’ai extrait la description du processus d’individuation.

Selon le psychologue Erik Erikson (1902-1994) qui a formulé la théorie du concept d’identité dans les années ‘50, le développement humain passe par huit étapes qui se déroulent de l’enfance à la vieillesse en alternant crises et transitions. Selon lui, le travail a une place cruciale dans le développement personnel.

La chercheuse canadienne Renée Houde (spécialiste du développement de l’adulte) indique que les « changements décisifs sont ceux du jeune adulte ou de l’adulte au mitan de sa vie ».

 « C’est par le travail que l’homme se transforme. » Louis Aragon

Un sondage portant sur les attentes des salarié/es indique que c’est à la quarantaine que la majorité des personnes estime avoir ou non réussi leur vie professionnelle. Ainsi, pour 77% des sondés, le rapport au travail change. Ils accordent plus d’importance à la QVT et à l’équilibre vie professionnelle-vie privée.

Cette enquête révèle également que 29% ont peur de ne plus avoir de possibilités d’évolution. Par conséquent, 26% se forment pour intégrer une entreprise qui prendra mieux en compte leurs besoins tandis que 22% envisagent une reconversion (mais selon Cadreo, 80% des cadres souhaitent se reconvertir). Enfin, 17% aspirent à faire un métier en lien avec leurs passions.

« Connais-toi toi-même… et deviens qui tu es. » Frédéric Lenoir

Bien évidemment, Nancy Schlossberg (professeure de psychologie, spécialiste des transitions) précise que si « les transitions modifient les rôles, les relations et les façons de penser », l’importance de leurs effets varie selon les caractéristiques de l’individu, son environnement et les ressources sur lesquelles il peut s’appuyer.

Les RH sur le devant de la scène.

Heureusement pour les entreprises, tous les quadragénaires ne démissionnent pas pour opérer un virage à 360° dans leur vie ! Résistance au changement, difficulté à se projeter dans l’avenir, aversion au risque, peur d’une perte de revenu et de statut social, découragement face à la longueur et complexité du parcours de reconversion… les raisons du non-passage à l’acte sont multiples et personnelles même si parfois la vie ne laisse pas le choix (exemples : voies sans issues empruntées à plusieurs reprises, maladie grave ou accident obligeant l’individu, cloué au lit, à s’interroger sur sa mission de vie).

Néanmoins, lorsque la transformation identitaire s’accompagne d’un changement professionnel, il s’appuie souvent sur de nouvelles valeurs profondément ancrées. Même s’il s’agit d’une transition éminemment personnelle, certains chercheurs affirment qu’elle n’est pas déconnectée du contexte social, culturel et politique dans lequel vit  l’individu… et j’ajouterai même qu’elle n’est pas étrangère à la situation du marché de l’emploi ni aux conditions de travail.

Je vous invite à lire cet article sur l’épidémie de reconversion des jeunes avocats paru le 13 avril dernier.

Ces constats posent à mon avis plusieurs questions, mais je n’aborderai ici que la première :

  • le rôle des services RH dans l’épanouissement des salariés que ce soit par l’évolution de carrière (mobilité verticale mais aussi horizontale), la détection et l’exploitation du potentiel, la formation (vive les MOOC et autres webinaires) et la définition des postes (qui perdent leur sens et dont le contenu laisse parfois à désirer) ;
  • deuxièmement l’orientation des jeunes (au collège mais aussi dans les filières post-Bac), la bifurcation en cours de parcours ainsi que la formation continue des adultes ;
  • troisièmement le poids des conventions culturelles, familiales (C’est pas un métier ça : musicien ! Nous avons les moyens de te payer des études, tu ne vas pas être coiffeuse !).

Les RH ont différents outils à leur portée pour recueillir les souhaits d’évolution, de formation des salariés. A l’heure où la créativité, l’innovation, la polyvalence et l’adaptabilité sont plébiscitées pourquoi ne pas exploiter la volonté transformatrice des salariés pour les impliquer davantage dans l’optimisation de l’organisation et des processus, voir même le développement de l’intrapreunariat ?

Quant au souhait de se reconvertir et/ou d’exploiter une passion, il est peut-être possible d’associer le salarié à l’organisation d’un événement, l’intégrer dans un projet spécifique, une action expérimentale. Si le salarié émet le souhait de s’y impliquer, n’écartez pas sa proposition d’un revers de main en arguant qu’il n’est pas compétent (il s’est peut-être formé en cours du soir et vous n’en savez rien) et prenez le temps de discuter avec lui : on a toujours le temps et l’énergie pour s’investir dans une mission supplémentaire lorsque celle-ci nous intéresse vivement !

Si l’évolution hiérarchique n’est pas possible du fait de l’organisation et la taille de l’entreprise, on peut envisager de former le quadra au tutorat afin qu’il accompagne des apprentis. Il peut également devenir formateur pour adultes auprès de nouvelles recrues qui nécessiteraient une formation opérationnelle au poste, une remise à niveau. Enfin, il est possible de mettre en place un système de transfert de savoir-faire, de partage de connaissances et d’expériences en interne. Ceci valorise l’expérience, évite la perte d’informations et permet de capitaliser. Une telle action ne doit pas seulement être mise en place dans le cadre de transferts de compétences entre générations car les partages soudent le collectif et les enseignements échangés permettent l’émergence d’une organisation apprenante.

Pour que le métier fasse sens il sera nécessaire de se pencher sur le contenu du poste et le rôle du salarié dans le processus global, ce qui implique de mener une réflexion sur l’organisation et la répartition du travail. Le partage d’informations stratégiques sur l’avenir de l’entreprise est également crucial afin qu’il puisse percevoir comment sa contribution participe à la réalisation des objectifs de l’entreprise (ou de la mission de l’organisation). Le mécénat de compétences peut être un moyen de donner à l’action un sens, une dimension sociétale tout en la valorisant dans le cadre de la politique RSE de l’entreprise.

Selon Estelle Morin, pour assurer la QVT, il faut organiser le travail de manière à ce qu’il ait un sens et que les conditions soient saines et sécuritaires.

Enfin, si le salarié réalise des tâches qui vont à l’encontre de ses valeurs, cela peut entraîner un désengagement, une désolidarisation de l’entreprise et parfois, un souffrance importante.

Selon des sondages, en 2012, 37% des DRH se plaignaient de devoir agir à l’encontre de leurs valeurs. En 2016, ils étaient 46% à déclarer agir contre leur éthique.

Je rappelle à cette occasion que la loi oblige les entreprises de 50 salariés et plus, à mettre en place une procédure de recueil des signalements émanant du personnel. Le lanceur d’alerte dispose d’une protection (art. 6 loi Sapin II).

Je pense qu’en définissant la raison d’être de l’entreprise et en affirmant le rôle sociétale de celle-ci via une politique RSE ancrée dans la stratégie de développement économique, nous pourrons redonner du sens au travail, favoriser le sentiment d’appartenance des salariés, ainsi que leur motivation et engagement.

« L’espoir, ce n’est pas de croire que tout ira bien, mais de croire que les choses auront un sens. » Václav Havel

 

Bibliographie / pour aller plus loin :

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Soft skills : que cherchons-nous vraiment ?

Depuis quelques temps, je vois fleurir les articles sur l’importance que les recruteurs accorderaient désormais aux « soft skills » car elles deviendraient cruciales pour la performance de l’entreprise. Divers auteurs et organismes de sondages en vont de leur classement sur les 10 ou 15 « soft skills » les plus recherchées par les recruteurs. La question n’est pas de savoir quel classement est le plus pertinent puisque les sondages et les prédictions n’ont pas de valeur scientifique, ce ne sont que des tendances ou des avis de professionnels du management ou des RH. La question est, selon moi, de savoir ce que l’on met derrière « soft skills » : ces compétences incontournables dans les 10 prochaines années.

Soft skills : que za quo ?

Je ne suis pas chauvin ni une ardente défenseuse de la langue française mais à la vitesse où les anglicismes s’introduisent dans le domaine des RH, je me demande si le message est clair pour tout le monde… Mon Larousse utilisé lors de mes années universitaires indique que « skill » est une compétence, une aptitude, une habileté, une adresse ou un savoir-faire. L’adjectif « soft » signifie doux, mou, tendre, moelleux… et on trouve dans la liste d’expression : soft job, un travail facile, ou encore soft currency (monnaie faible) et soft market (marché faible). J’attire ici votre attention sur la connotation « négative » ou « positive » des expressions selon le point de vue adopté : un travail facile est aisé à réaliser mais peut être mal payé, une monnaie faible facilite les exportations mais renchérit les importations…

Evidemment, ces « soft skills » sont des aptitudes complémentaires aux compétences techniques (ou compétences métiers)… Cependant, ce qui me choque c’est d’une part, que leur importance ne soit considérée que maintenant (cela signifie qu’auparavant, elles étaient négligeables !) et d’autre part, qu’une opposition soit créée comme jadis entre « sciences dures » (sciences exactes) et « sciences molles » (sciences humaines et sociales). Heureusement, désormais il est évident que les sciences humaines et sociales sont aussi importantes que les sciences exactes et naturelles pour comprendre le monde dans le lequel nous vivons… mais cette expression de « soft skills » et cette manie d’utiliser l’expression étrangère rabaisse ces aptitudes.

De quoi parlons-nous ?

Cette appellation anglo-saxonne généraliste de « soft skills » renvoie à de multiples expressions françaises. Les articles évoquent des compétences relationnelles, sociales ou transversales, des savoirs comportementaux, des qualités humaines ou l’intelligence émotionnelle…

Parlons un peu de l’intelligence émotionnelle : conceptualisée dans les années ’90, cette notion possède plusieurs définitions allant de la plus simple (habileté à traiter l’information affective) à la plus complexe (association de cinq facteurs : conscience de soi, autorégulation, motivation, empathie et compétences sociales). Concernant les effets sur le travail, les études menées montrent des résultats divers mais confirment les effets positifs sur la performance quoiqu’ils soient différents selon la catégorie de salariés. Ainsi, les compétences émotionnelles des cadres dirigeants portent sur la polyvalence et celle des autres salariés sur les capacités à apprendre. L’intelligence émotionnelle permettrait également de réduire les biais cognitifs et donc rendre le processus décisionnel plus efficace…

Ainsi, lorsqu’on parle dans cet article de confiance en soi, de motivation, d’empathie… et d’intelligence émotionnelle en tant que capacité à gérer ses émotions, on se rend compte que les auteurs adoptent la définition la plus simple mais que les autres aptitudes qu’ils citent font partie de la définition complexe !

Il ne s’agit pas ici de définir ces différentes notions car chacune d’elle mériterait un article, mais d’attirer l’attention sur la diversité de notions sous-entendues par l’expression anglo-saxonne « soft skills » et sur l’écart qu’il peut y avoir entre définition scientifique et définition d’usage dans les pratiques RH ou managériales.

Selon ces scientifiques, les compétences relationnelles et sociales  se composent de trois facteurs : le degré de compréhension de l’autre, du sens de l’interaction et de l’événement social, le degré d’adhésion ou de respect des règles, normes et rôles sociaux en vigueur dans un groupe social donné et le degré de retenue et de contrôle de soi. Selon les auteurs, ces compétences sont stratégiques pour les entreprises car elles permettent une meilleure intégration au sein de l’environnement.

Le dessous des cartes :

Avons-nous conscience de tout ce qui découle de chacune de ces aptitudes tant recherchées ? Prenons la résolution de problème complexe évoquée ici car tous les classements s’accordent sur son importance future. A mon avis, pour ce faire il faut avoir des informations sur la réalité de la situation (il faut donc que les sources soient fiables et que les informations soient exactes), une vision globale (il faut donc être capable de traiter toutes les informations et donner un poids relatif à chacune d’entre elles) à court, moyen et long terme (il faut donc une capacité à se projeter), être en mesure d’évaluer correctement la situation (atouts, risques, potentialités), de prendre des risques (ou pas), d’avoir une vision juste (une intuition, une idée)… mais dans la notion d’idée, il y a la créativité qui est une autre aptitude. Mais comment résoudre un problème complexe sans faire preuve de créativité ? Et comment être créatif sans autonomie ou sans que l’entreprise reconnaisse le droit à l’erreur et à l’échec ?

« La bureaucratie est la mort de l’initiative. » Frank Herbert

Cette personne qui a – supposons-le – toutes les compétences techniques et l’intelligence émotionnelle requise pour prendre une décision rationnelle et trouver une idée innovante pour résoudre ce problème complexe… est tributaire des informations qu’elle recevra des collègues, des autres services, des études menées par la branche, des objectifs qui lui auront été fixés en terme de résultat, de l’aversion au risque de son entreprise et de la sienne, etc.

Tous les salariés ont-ils besoin d’être dotés de ces capacités ? Non. La demande d’aptitudes personnelles est-elle objective ? Pas toujours… Comment peuvent-elles être évaluées lors d’un entretien de recrutement tel qu’il est pratiqué majoritairement aujourd’hui ? Je vous laisse méditer…

Ensuite, en ce qui concerne la curiosité (étroitement liée à la veille) ou le sens critique : les entreprises sont-elles prêtes à avoir dans leurs rangs des salariés curieux (quand on est curieux on l’est dans la globalité, on ne se limite pas une niche technique…) et critiques (c’est à dire détecter des points faibles et faire des propositions) ? Certaines oui, mais pas toutes… Enfin, comme le dit si bien Danièle Linhart dans le reportage de France 5 « La mécanique burn-out» : « le malheur n’est pas créatif ». Un  contexte adéquat est nécessaire pour permettre à la créativité de s’exprimer.

Et puis, sur l’échelle des exigences, où placer l’éthique, la conscience professionnelle, l’engagement, le goût de l’effort, la persévérance, etc ? Ne sommes-nous pas en train de faire un focus sur des aptitudes qui – étaient – et demeurent intrinsèques à certains métiers et postes ? Le sens de l’éthique n’est jamais listé parmi les qualités requises pour occuper un poste de juriste…

Quid des risques ?

En orientant ainsi le recrutement, ne risquons-nous pas de contraindre les candidats à façonner artificiellement une partie de leur personnalité pour pouvoir correspondre aux exigences des recruteurs (et à la durée de période d’essai) ? Où plaçons-nous l’authenticité ? N’oublions pas que le naturel revient toujours au galop…

En demandant aux salariés de mettre dans leur métier une part encore plus important de leur personnalité, n’allons-nous pas aggraver la charge mentale du travail et donc provoquer encore plus de stress ?

Enfin, le mouton à 5 pattes tant décrié devra-t-il désormais être doté de 6 pattes ? C’est une boutade car, dans un monde en changement constant, je suis consciente de l’importance de posséder des capacités d’apprentissage et d’adaptation et je suis la première à vanter la curiosité, l’esprit critique et la créativité… mais je m’interroge : certains ne sont-ils pas entre train de chercher une aiguille dans une botte de foin ?

Loin de moi l’intention d’assimiler l’intelligence émotionnelle au QI, mais je pense que tout comme l’intelligence logique, les autres formes d’intelligences (9 selon Howard Gardner) d’une population se répartissent selon une courbe de Gauss. Des études sociologiques ont prouvé que dans les pays, il n’y a que 30 à 35% de la population titulaires d’un Bac+3, donc tous les salariés ne pourront pas être dotés des 3 ou 5 aptitudes jugées cruciales ! N’oublions pas qu’un individu (salarié ou citoyen) agit et réagit par rapport à un environnement et à des stimuli. N’oublions pas, enfin, qu’il faut de tout pour faire un monde… le principal étant que chacun, en restant lui-même, y trouve sa place.

La GRH est un éternel recommencement !

Mes lectures d’ouvrages anciens et récents m’ont permis de réaliser que le management, la gestion d’entreprise et donc la gestion du personnel est un éternel recommencement ! De tout temps et en tout lieu, les hommes ont cherché la meilleure manière de motiver les équipes, structurer l’organisation de l’entreprise afin qu’elle facilite le développement de l’activité. Je constate que par effet de « mode » (et parfois des redécouvertes) certaines méthodes reviennent en force avant d’être critiquées et délaissées au profit d’autres idées… Or, pour moi, il n’y a pas de « modèle » idéal et par conséquent, le management et la GRH ne doivent avoir de cesse de se questionner et de se réinventer !

Ça s’en va et ça revient…

Un des exemples les plus frappants est le « lean ». Issu de la méthode « kaizen » (amélioration continue) mise en œuvre par Toyota dans les usines japonaises dans les années ’60, le lean s’est répandu en Europe et en Amérique.

Récemment, divers articles ont relayé les résultats d’études qui mettent en garde contre les dérives du « lean » et les risques pour la santé des salariés. Ceux-ci découlent notamment de la perte d’autonomie des ouvriers et de la non prise en compte de leurs suggestions (contrairement aux japonais qui solutionnaient eux-mêmes certains dysfonctionnements et/ou proposaient des améliorations au service méthode).

A n’en pas douter, le « lean » aura encore de beaux jours devant lui car chaque entreprise peut l’adapter à son organisation et objectifs. Une méthode de gestion ou de management n’est que ce que vous voulez en faire. Toute méthode peut être dévoyée et appliquée avec rudesse.

Un peu, beaucoup, passionnément… pas du tout !

La GRH constitue selon moi le liant qui permet – via la définition des axes de la politique RH – à l’entreprise de fonctionner. En effet, la politique (ou stratégie) RH est déclinée dans de nombreux domaines : recrutement, formation, rémunération, etc. Le dirigeant de TPE ou PME, même s’il n’a pas de service RH, incarne la politique RH de l’entreprise.

J’ai tenté de lister les domaines d’intervention de la GRH et décliner les actions-clés dans le schéma ci-dessous.

Même si on peut augmenter ou réduire le nombre de domaines affectés par la GRH au gré de notre sensibilité, pour moi, le responsable RH doit opérer un retour sur lui-même et porter un regard critique sur l’existant pour s’assurer que la politique RH définie est toujours en phase avec la stratégie de l’entreprise, les attentes des salariés.

Cependant, il est également important de garder un œil ouvert sur l’extérieur (voilà pourquoi le sommet des pétales est ouvert). La politique RH gagne à se nourrir des expériences des autres, de la veille, d’idées nouvelles. Vivre repliée sur elle-même serait sclérosant car les attentes des salariés évoluent tout comme l’environnement économique et social dans lequel l’activité de l’entreprise se déploie.

La plante a besoin de nutriments qu’elle puise à l’extérieur (dans le sol, l’air) et on sait qu’un fruit qui se nourrit sur lui-même finit par pourrir (la peau de la banane s’affine, noircit puis le fruit devient immangeable).

La politique RH qui aura été soigneusement et laborieusement tissée – idéalement – en collaboration avec toutes les parties prenantes de l‘entreprise devra être remise régulièrement sur le métier…

La GRH n’est pas un long fleuve tranquille… Si le fleuve s’écoule toujours dans le même sens – mais en redessinant sans cesse ses méandres – afin de se jeter dans la mer, la GRH doit garder à l’esprit son but – l’accompagnement du développement de l’entreprise – sans oublier de se réinventer.

Se réinventer, oui ; se déshumaniser, non !

Enfin, je souhaiterais dire quelques mots concernant l’incursion du numérique dans la GRH via notamment les robots lecteurs de CV, les algorithmes chasseurs de têtes ou de talents, les chatbots conversationnels et qui sait quoi encore à l’avenir grâce à l’IA.

J’approuve la technologie quand son utilisation a un objectif clair, un atout certain et que l’utilisateur est conscient des limites. Je suis contre, lorsque la technologie impose à l’homme de s’adapter à elle, en créant, en sus, de nouvelles contraintes.

L’année dernière, le robot du Washington Post a écrit 850 articles courts. Si le robot diffuse de l’information et permet ainsi de libérer du temps aux journalistes afin qu’ils enquêtent et rédigent des articles d’analyse, pourquoi pas ? Mais avons-nous besoin de cette masse d’informations ? Qu’en faisons-nous ? Comment trions-nous le grain de l’ivraie (fake news) ?

Certains candidats intègrent dans leurs CV des mots-clés écrits en blanc (invisibles à l’œil nu mais lisibles par un robot) : les robots vont-ils éviter le recrutement de clones ? Vont-ils permettre la diversité de profils dont l’entreprise a besoin ? Les recruteurs affichent la volonté de donner plus d’importance aux « soft skills » (les compétences relationnelles ou comportementales) : les robots sont-ils capables de les déceler ? Quand certaines techniques simples (recrutement à l’aveugle où le recruteur est dos au candidat) sont efficaces, quelle plus-value apporte le robot pour lutter contre la discrimination ? Allons-nous bientôt mener un entretien face à une IA qui sera capable de décrypter les mouvements faciaux et le langage corporel du candidat ? Quid si celui-ci utilise une appli destinée au même objectif face à son futur manager ? Voulons-nous un recrutement désincarné ?

Sur les sites d’achats en ligne je vois fleurir les chatbots. Une fois j’en ai utilisé un… puis un humain a fini par répondre à ma question… J’ai eu la mauvaise impression d’avoir perdu mon temps à questionner un robot « limité » !

Le numérique (le Cloud, les SIRH, ERP et autres) peut-il permettre aux RH de répondre aux aspirations des salariés : quête de sens du travail, volonté de se développer et de se réaliser, relations basées sur le respect… ?

Selon une enquête Qapa (2017), 84% des femmes et 79% des hommes estiment que la DRH n’est plus humaine dans leur entreprise tandis que 78% des femmes et 71% des hommes indiquent que le DRH ne répond pas à leurs attentes.

Peut-être de manière indirecte, en libérant du temps. Mais pourquoi le service RH, et les salariés d’une manière générale, manquent-ils de temps ? This is the question…

Selon une enquête menée par la CFDT (2017), 36% des salariés ont déjà fait un burn-out, 51% estiment être surchargés de travail et 70% ont l’impression d’être une machine (on se rappellera ici de l’impact de la commande vocale sur les préparateurs de commandes de Lidl, révélé par Cash Investigation). Amazon envisage d’imposer à ses salariés un bracelet à ultrasons pour « guider » les mains !

La GRH sera… ce que nous en ferons grâce à notre vision et les outils disponibles ou à inventer !

Lectures suggérées :

L’absence de conscience professionnelle ruine-t-elle l’entreprise ?

Je souhaite aborder ici la notion de « conscience professionnelle » tout d’abord pour faire suite à une recherche par mots-clés réalisée sur le blog et ensuite car je pense qu’elle est peu abordée par les services RH et le management alors qu’elle entretient, à mon sens, un lien étroit avec l’engagement et la motivation. Par ricochet elle peut donc affecter l’esprit d’équipe et in fine, la performance de l’entreprise.

A brûle-pourpoint, c’est quoi la conscience professionnelle pour vous ?

Pour moi, c’est par exemple :

  • répondre au téléphone même s’il sonne 5 minutes avant la débauche,
  • rester au-delà de l’horaire de travail car je me suis engagée auprès d’un client ou d’un collègue à lui fournir une information ce jour,
  • réaliser toutes les tâches qui m’incombent même les moins valorisantes ou celles qui me déplaisent, sans chercher d’excuses (« j’ai pas eu le temps ») ou se délester auprès d’un collègue,
  • réaliser un travail de qualité quand bien-même je sais qu’un responsable de projet est présent pour rattraper les erreurs,
  • respecter les délais (fixés d’un commun accord) pour ne pas retarder les partenaires qui collaborent sur le dossier,
  • mettre « au carré » mes dossiers et archives en vue d’une transmission à un remplaçant ou successeur (au lieu de lui laisser une « forêt vierge » où « une chatte « n’y retrouverait pas ses petits »),…

Pour résumer, la conscience professionnelle c’est une obligation morale, une force intérieure qui me pousse à agir indépendamment des directives de la hiérarchie. Bref, c’est ce qui me permet d’être droite dans mes bottes et de regarder en face mes collègues et mon supérieur !

« On peut tout fuir, sauf sa conscience. » Stefan Zweig

La philosophie aide à mieux cerner la notion.

Tout d’abord vous allez peut-être découvrir (comme je l’ai fait lors des recherches pour l’écriture de cet article) qu’il existe plusieurs types de conscience ( !) : la conscience immédiate ou spontanée, la conscience réfléchie et la conscience morale.(source)

La conscience immédiate ou spontanée est liée à l’expérience vécue, au ressenti de l’homme dans l’environnement qui l’entoure.

Néanmoins, si l’homme a conscience de l’existence du monde extérieur dans lequel il est plongé, il a également conscience qu’il agit,  pense, entend, etc. La conscience a donc aussi une capacité réflexive, qui est le propre de l’homme, et qui lui permet de faire un retour sur lui-même. C’est la conscience réfléchie ou conscience de soi : elle permet à l’homme de porter un regard critique sur ses pensées ou ses actions, de les analyser.

La conscience morale est celle qui juge nos actions, c’est la petite « voix intérieure » qui nous rappelle que c’est « bien » ou « mal ».

La conscience réfléchie et la conscience morale sont liées. C’est parce que nous sommes conscients de nos agissements que nous pouvons en être tenus pour responsables et donc être amenés à répondre de nos actes. Ce sont ces deux consciences qui sont à l’œuvre dans la vie, comme dans la sphère professionnelle.

« La conscience est donc le propre de l’homme et si elle fait sa misère, elle constitue aussi sa grandeur. »

Aurait-elle disparue de l’entreprise ?

Je suis persuadée qu’il reste des salariés engagés, ayant à cœur de bien faire leur travail, attachés au service client et ayant le sens des responsabilités. Mais j’ai aussi constaté qu’il y en a certains qui se contentent comme on dit de « faire le minimum syndical » tandis que d’autres sont contraints par l’organisation, le budget, le manque de moyens de bâcler leur travail ou d’aller puiser profondément des ressources en eux au risque d’être en burn-out. Si certains salariés se complaisent dans cette situation en se disant que c’est un juste retour des choses compte-tenu du faible salaire versé, du management pratiqué, de l’absence de promotion, etc… d’autres estiment manquer de reconnaissance et se désengagent tandis que quelques-uns peuvent même en souffrir lorsque le contexte les forcent à aller à l’encontre de leurs valeurs.

« Ne fais jamais rien contre ta conscience, même si l’Etat te le demande. » Einstein

Il y a peu d’articles sur le sujet donc je vous invite à lire ce dossier du Monde (payant : 2€) intitulé « Conscience professionnelle, une valeur mise à mal » de 2014.

La conscience professionnelle est, nous l’avons vu ci-dessus, liée au sens des responsabilités et au regard que le salarié portera à posteriori sur ses actes (ou non-actes : « j’aurais du, j’aurais pu… »).

Lors d’un entretien avec un chef d’entreprise, il me faisait part de son constat : « Les salariés des nouvelles générations ne veulent plus prendre de responsabilités. Mais dans le même temps, la chaîne hiérarchique est parfois tellement longue que même les managers ou cadres ont, dans les faits, peu des responsabilités. La plupart de leurs décisions doivent être validées par la hiérarchie. » L’absence d’autonomie et de possibilité de prendre des décisions en toute responsabilité tuent dans l’œuf la conscience professionnelle. Le salarié devient un « simple » exécutant.

Si l’entreprise ne récompense pas la conscience professionnelle, elle provoque le désengagement et la démotivation, et par ricochet, elle engendre la dégradation de l’esprit d’équipe et brise le collectif de travail. Rares sont les collègues qui voudront prêter main forte ou décaler des congés pour un salarié qui bâcle son travail ou traîne des pieds pour respecter les délais… En outre, si deux collègues ont le même salaire, celui qui a une conscience professionnelle développée peut se sentir floué, ce qui risque de créer de l’animosité entre collègues.

Bref, ne pas reconnaître à sa juste valeur la conscience professionnelle c’est – selon moi – « faire des économies de bouts de chandelles » ! C’est avoir une vision à court terme ce qui risque de ruiner la performance de l’entreprise à moyen ou long terme.

Un problème qui dépasse les frontières de l’entreprise.

Cependant, je doute que l’entreprise puisse, à elle seule, résorber cette situation et renverser la vapeur. Je pense que le manque de conscience professionnelle, avec son corollaire qui est le désengagement, n’est que la partie visible de l’iceberg et je m’interroge.

Dans un système économique mondialisé et pétri de technologie, la cause de la diminution de la conscience professionnelle ne doit-elle pas être recherchée parmi les fondements de la perte des valeurs anciennes ?

La parcellisation du travail (en clair, le travail à la chaîne instauré à partir du XIX°s) pourrait-elle être à l’origine de la diminution de la conscience professionnelle ? Cela pose donc également la question du sens du travail à l’heure où la pénétration de la technologie dans les métiers (robotisation, IA) est croissante (sans parler des délocalisations ni du chômage). Comment l’hôte/esse de caisse considère-t-il/elle son métier quand il est remplacé par des automates ? Comme être motivé, fier, se sentir responsable de la tâche accomplie (et de sa qualité) si le salarié est assisté par une machine ? Quelle part de responsabilité est laissée à l’humain vis-à-vis de la machine ? N’avez-vous jamais entendu dire : « C’est à cause d’un bug informatique » ? Et le travailleur dans tout ceci ? Les débats sur la responsabilité d’un accident causé par une voiture autonome avec un conducteur à son bord étant lancés, ma question n’est pas ubuesque ! Le travailleur est-il destiné à devenir la « roue de secours » de la robotique ? Quel avenir pour le travail humain en 2050 ? Sur quelles valeurs s’appuiera la société de 2050 ?

 

Bibliographie / pour aller plus loin :

 

Contrat de génération : une volonté mais peu d’effets.

Tout le monde  s’accorde sur le fait qu’il faut maintenir – autant que faire se peut – les seniors dans l’emploi, permettre l’insertion des jeunes sur le marché du travail et favoriser le transfert de compétences entre générations. L’Etat a donc créé un dispositif pour inciter (aide financière) et/ou contraindre (obligation de négocier sous peine d’amende) les entreprises à agir en la matière. Ce dispositif, unique en Europe, c’est le « contrat de génération » créé par la loi n° 2013-185 du 1er mars 2013 suite à l’ANI du 19 octobre 2012. Il remplace l’accord sur l’emploi des seniors instauré en 2009. Cependant, même si ça partait d’une bonne intention, il faut avouer que c’est un flop ! Essayons de comprendre pourquoi.

La différence entre la théorie et la pratique :

Le maintien dans l’emploi des seniors est un vœu pieux qui date d’une dizaine d’années. En effet, l’ANI du 13 octobre 2005 – signé dans le sillage de la loi du 21 août 2003 sur la réforme des retraites allongeant la période d’activité – avait déjà pour objectif de maintenir les seniors (55-64 ans) dans l’emploi, notamment en durcissant les conditions de rupture de contrat. C’est ainsi que l’âge ne doit pas être un facteur discriminant et que l’employeur doit prendre en compte d’âge dans les critères d’ordre des licenciements et dans l’élaboration du PSE.

Cependant, Amauger-Debarats constatent que les entreprises ont trouvé d’autres voies pour se séparer de leurs séniors : licenciement pour motif personnel ou pour faute grave avec transaction, inaptitude physique et morale.

Les médecins du travail constatent que des salariés en fin de carrière, prématurément usés et souvent en difficulté à leur poste de travail, refusent d’être déclarés inaptes par crainte de perdre leur emploi, particulièrement dans les petites entreprises. « Préserver l’emploi se fait donc parfois au détriment de la santé… »  

Depuis la création, en 2008, de la rupture conventionnelle, cette procédure a concerné d’une manière croissante les seniors. Selon une étude de la Dares, les ruptures conventionnelles représentent 16% des fins de CDI pour l’ensemble des salariés, mais ce taux grimpe à 25% chez les 58-60 ans. Il faut dire que la durée d’indemnisation chômage particulièrement favorable aux seniors (36 mois au lieu de 24) favorise la sortie prématurée de ces salariés de l’entreprise… Certains parlent ainsi de « pré-retraite déguisée » suite à la suppression du dispositif légal en 2010.

En 4 ans (entre 2010 et 2014), le nombre de seniors chômeurs a progressé de 70% ! (source) Sur ce graphique, vous pouvez apprécier la hausse vertigineuse du nombre de chômeurs de plus de 50 ans.

Entre un jeune avec peu d’expérience embauché au niveau planché de la classification conventionnelle et un senior fort de son expérience métier mais dont l’ancienneté renchérit le coût, le choix semble vite fait. Cependant, on sait que l’insertion des jeunes dans l’emploi n’est pas une sinécure non plus ! Le taux de chômage des moins de 25 ans a été multiplié par 3,5 en 4 ans et atteint 24% en 2016.(source)

« Il y a on ne sait quelle aurore dans une vieillesse épanouie. » Victor Hugo

Le rapport accablant de la Cour des comptes :

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : l’administration prévoyait la signature de 100 000 contrats de génération par an. In fine, 40 300 ont été validés en 2 ans… et les 2/3 concernaient des jeunes déjà présents dans l’entreprise ! Ces contrats ont donc eu un impact minime sur l’insertion des jeunes dans l’emploi, ce qui était un des objectifs du dispositif. Pourtant, l’aide financière versée à l’entreprise en cas d’embauche d’un jeune en CDI au SMIC devait ramener à zéro les cotisations patronales pendant 3 ans. Une mesure a priori positive…mais visiblement insuffisante pour les entreprises.

Ensuite, l’essor attendu des négociations en entreprises n’a pas eu lieu. En effet, le phénomène s’est limité aux entreprises sur lesquelles risquait de tomber une pénalité financière. Et même lorsque l’administration constatait un défaut de négociation, la sanction était rarement appliquée.

Enfin, le contenu des accords est peu ambitieux qu’il s’agisse des accords de branche ou d’entreprise. Les objectifs chiffrés en matière de recrutement de jeunes se limitent le plus souvent au maintien des effectifs et quant à ceux visant les seniors, ils prévoient essentiellement de ne pas dégrader la situation présente. En outre, le non-respect des engagements n’est pas sanctionné par l’administration mais doit juste faire l’objet d’une explication figurant dans le bilan annuel qui est également adressé aux représentants du personnel. Les mesures d’accompagnement du jeune (livret, parcours d’accueil, référent volontaire,…) et celles destinées à lever les freins à l’emploi (1% logement, assurance auto, habitation…) sont souvent les mêmes d’un accord à l’autre. La plupart du temps, ce sont les mêmes procédures et dispositions que celles destinées aux alternants (contrat d’apprentissage ou de professionnalisation).

Le rapport de l’étude coordonnée par Serge Volkoff (2012) indique que « le délai particulièrement court a eu un impact différent selon la taille et surtout l’antériorité d’une réflexion sur les seniors ou sur des questions liées. » Les PME étudiées ont ainsi privilégié « un texte relativement formel dans un souci de sécurisation juridique. » Doit-on penser que l’obligation de négocier sur l’emploi des seniors (2009) n’a pas permis de faire évoluer la réflexion sur cette problématique ?

Le contrat de génération constituant un sujet de négociation supplémentaire, la Cour des comptes constate que les mesures « font référence dans 97% des cas aux accords déjà existants sur l’égalité homme-femme, sans prévoir de mesures supplémentaires. »

Déjà en 2012, l’étude citée précédemment indiquait que les entreprises reprenaient dans les accords « seniors », les dispositions issues d’autres accords, notamment celui portant sur la GPEC, la seconde partie de carrière, le travail posté, les conditions de travail et la pénibilité, l’égalité de traitement, etc.

En outre, les accords prévoient rarement que le tutorat soit réalisé par des seniors, ce qui favoriserait pourtant la transmission des compétences qui est un des objectifs du contrat.

Selon l’étude d’Eiska Sulcova, le profil type du tuteur est une personne de 35 à 40 ans, agent de maîtrise, avec 10 ans d’ancienneté.

En 2015, face à l’effet manqué du contrat de génération, il fut amandé : l’échéance des négociations obligatoires fut retardée, la DIRECCTE fut invitée à accompagner les entreprises en voie de négociation et à sanctionner les sociétés récalcitrantes, l’accès à l’aide financière fut assoupli puis doublé en cas d’embauche simultanée d’un jeune et d’un senior. Mais ces mesures n’ont eu aucun effet.

En résumé, ce n’est pas parce que les RH et les partenaires sociaux disent que le maintien dans l’emploi des seniors, l’insertion des jeunes et le transfert de compétences sont des sujets importants, que des actions concrètes et innovantes sont mises en œuvre en ce sens dans les entreprises.

« En ce temps-là, la vieillesse était une dignité ; aujourd’hui, elle est une charge. » François René de Chateaubriand

Mise à jour : In fine, l’ordonnance n° 2017-1387 du 22 septembre 2017 a supprimé le contrat de génération…probablement à la suite du rapport de la Cour des comptes de février 2016 qui pointait du doigt l’échec d’un dispositif « peu lisible et complexe à mettre en œuvre, [qui] n’a pas su convaincre les entreprises de son intérêt ».

Quelle place pour les seniors en entreprise ?

Le diagnostic est un préalable à la négociation de l’accord mais il faut aussi admettre que parfois, la situation peut ne pas laisser beaucoup de marge de manœuvre. Lorsque la pyramide des âges fait état d’un nombre important de seniors peu qualifiés (ex : chaînes de production) : comment concevoir le recrutement d’autres seniors ou envisager le transfert de compétences ? Même si une telle situation peut révéler des carences en actions RH (formation, détection du potentiel, évolution professionnelle, etc) dans la décennie précédente, il peut être difficile de conclure un contrat de génération innovant…

Il est clair également, que certaines entreprises préféreront concentrer leurs forces et moyens sur des actions RH plus stratégiques en fonction du contexte de l’entreprise et de ses défis à relever (ex : recrutement pour développer le e-commerce ou e-marketing et formation interne pour la montée en compétences).

Au-delà des considérations contextuelles en environnementales qui peuvent expliquer – partiellement – le manque d’entrain des dirigeants sur ce sujet, je pense qu’il faut mener une réflexion globale sur la place des seniors, en entreprise et dans la société.

Le volet senior de la 10° édition du baromètre Edenred-Ipsos (enquête en ligne réalisée en janvier 2015) des salariés européens indique que les seniors français sont parmi les moins heureux d’Europe. Seul 39% des plus de 55 ans se disent « souvent heureux au travail » (contre 71% aux Pays-Bas, 59% en Autriche et 54% en Suède). En France, 39% des seniors estiment que leur hiérarchie porte un réel  intérêt à leur bien-être (la moyenne européenne est à 55%), 40% critiquent la gestion de leur employabilité et 41% soulignent un manque d’informations sur les possibilités d’évolution. (Source : Entreprise & Carrières n°1256, octobre 2015).

Quand la société manque d’établissements pour accueillir les personnes âgées, quand la prise en charge financière d’un accompagnement ou d’une assistance laisse à désirer, quand l’absence de lien social, de commerces de proximité condamne certaines à la solitude et à l’isolement… peut-on jeter la pierre aux entreprises ? Peut-on exiger d’elles l’exemplarité alors que l’Etat cherche à réduire par tous les moyens le déficit public des hôpitaux, de la Sécurité sociale, du régime de retraite et limite la présence des services publics en zone rurale ?

« Le bonheur supprime la vieillesse. » Franz Kafka

Bibliographie / pour aller plus loin :

Le CPF peut-il atteindre son objectif sans le soutien de l’entreprise ?

lecture_éducation_freepikLes ANI portant sur la formation professionnelle qui se sont succédés depuis une quinzaine d’années visent notamment à « augmenter sensiblement le taux d’accès des salariés à la formation […] en développant l’initiative du salarié. » Le DIF n’ayant pas permis d’atteindre cet objectif, c’est la raison pour laquelle, le CPF vise à rendre chaque personne, quel que soit l’âge, la taille de l’entreprise et le secteur d’activité, actrice de sa qualification et de son évolution professionnelle. Mais une question se pose : le dispositif du CPF peut-il être efficace sans le soutien de l’entreprise ?

Le CPF c’est quoi ?

Le CPA (Compte Personnel d’Activité), créé par la loi n°2016-1088 du 8 août 2016 dite « loi El Khomri », est constitué du C3P (Compte Personnel de Prévention de la Pénibilité), du CEC (Compte d’engagement citoyen) et du CPF. Le CEC est entré en vigueur au 1er janvier 2017 mais le C3P et le CPF sont entrés en vigueur le 1er janvier 2015. Le CPF prend le relais du DIF, qui a duré une dizaine d’années (entre 2004 et 2014).

Quel objectif ?

L’objectif du CPF, énoncé dans l’ANI du 14 décembre 2013, est de « donner à chacun les moyens d’évoluer professionnellement et de sécuriser son parcours professionnel, notamment en progressant d’au moins un niveau de qualification au cours de sa vie professionnelle ou en obtenant une qualification dans le cadre d’une reconversion. »

Il s’agit donc de permettre aux salariés de prendre en main leur employabilité et leur évolution professionnelle en leur mettant à disposition des heures de formation dont ils pourront bénéficier à tout moment.

http://www.moncompteformation.gouv.fr/

Qui en bénéficie ?

Le CPF est ouvert automatiquement – grâce au n° de sécurité sociale – pour toute personne d’au moins 16 ans en emploi ou à la recherche d’un emploi, accompagnée dans un projet d’orientation et d’insertion professionnelle ou accueillie dans un ESAT. Par dérogation, un jeune de 15 ans en contrat d’apprentissage peut en faire la demande.

Le CPF est attaché au salarié, il peut donc en bénéficier tout au long de sa carrière, même en cas de chômage ou de changements d’employeurs.

Combien d’heures sont acquises ?

Tout salarié travaillant à temps plein acquiert 24h de formation par an jusqu’à accumuler 120h. Au-delà de ce seuil, le salarié acquiert 12h par an, jusqu’à atteindre le plafond de 150h. Pour les salariés à temps partiel, une proratisation est effectuée.

A partir du 1er janvier 2017, pour les salariés non qualifiés, c’est-à-dire qui n’ont pas une formation de niveau V, le CPF est alimenté de 48h par an et le plafond est porté à 400h.(Source : Décret du 12 octobre 2016).

NB : Si le salarié possédait des heures de DIF, celles-ci ne sont pas perdues. Elles s’additionnent aux heures acquises dans le cadre du CPF, dans la limite de 150h. Mais ces heures acquises au titre du DIF ne sont mobilisables que jusqu’au 31 décembre 2020.

Le compte peut être abondé en heures complémentaires (par l’employeur, l’OPCA, l’OPACIF, la Caisse des dépôts et consignation au titre du Compte pénibilité, l’Etat, les régions, etc) pour assurer le financement d’une formation.

Il existe également un abondement automatique : pour les entreprises de plus de 50 salariés, si l’employeur ne peux pas justifier qu’au cours des 6 dernières années, le salarié a bénéficié des entretiens professionnels et de deux actions (formation, progression salariale ou professionnelle, certification ou VAE), le CPF est abondé de 100h (ou 130h pour un  salarié à temps partiel).

Le CPF est fermé dès le départ en retraite du salarié ou lorsqu’il atteint 65 ans. Néanmoins, en cas de cumul emploi-retraite, le CPF continue d’être alimenté au prorata des heures travaillées.

Quelles formations sont éligibles ?

Les partenaires sociaux ont fait le choix de réserver le CPF au financement des formations « permettant d’acquérir des compétences attestées (qualification, certification, diplôme) » reconnues sur le marché de l’emploi. Ces formations qualifiantes sont donc :

  • les formations inscrites au RNCP
  • les certificats de qualification professionnelle de branche (CQP) et interbranche (CQPI)
  • les certifications et habilitations correspondant à des compétences transversales (art. L. 335-6 du Code de l’éducation)
  • les formations financées par Pôle Emploi, le fonds de développement pour l’insertion professionnelle des handicapés ou les Régions
  • l’accompagnement à la validation d’acquis de l’expérience (VAE)
  • les formations permettant l’acquisition du socle de connaissances et compétences professionnelles (Cléa) défini dans le décret n° 2015-172 du13 février 2015
  • l’épreuve théorique et pratique du permis de conduire pour certaines catégories de véhicules comme les poids lourds (C, CE, EC) et, depuis le 15 mars 2017, le permis B.

NB : Les formations inscrites au RNCP étant composées d’un certain nombre de modules dotés de « crédits ». Il est possible de mobiliser le CPF pour financer un ou plusieurs modules d’une formation inscrite au RNCP, ceci notamment, afin de permettre l’obtention d’une qualification partiellement attribuée dans le cadre d’une VAE.

Actuellement, environ 25 000 formations sont éligibles car validées par les partenaires sociaux nationaux et régionaux. Classées par régions ou par branche, les listes de formations sont consultables sur internet.

Il est donc important de noter que les formations courtes (1 à 3 jours le plus souvent, 5 jours maximum) qui répondaient aux besoins des entreprises (acquisition d’une compétence particulière, renforcement d’une connaissance, animation de réunions, gestion de groupe, etc) ne sont plus financées par le CPF. Les statistiques relatives à la première année d’existence du CPF permettent de dire que la durée moyenne des formations en 2015 est de 210 heures (contre 23h à l’époque du DIF)… ce qui est peu compatible avec une activité salariée à plein temps.

Dossier administratif : armez-vous de patience !

bureaucratie_Dejan-Popovic_ShutterstockComme le reconnaît la Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle, la mise en œuvre du dispositif a été laborieuse. Durant les 4 premiers mois suivant l’entrée en vigueur du CPF, 943 dossiers de formation ont été enregistrés…contre environ 45 000 par mois à l’époque du DIF. (source)  Pour l’année 2015, on compte 207 903 formations validées – et seulement 44 100 pour les salariés du secteur privé – ce qui ne représente que 40% des formations validées en 2014 à l’époque du DIF (source).

Les contours de la procédure pour l’obtention de financement n’étant pas clairs pour les OPCA, le délai de traitement des dossiers pouvait aller jusqu’à 6 mois.

Tous les salariés peuvent-ils être acteurs de leur formation ?

En 2010, à l’époque du DIF, le taux d’accès à la formation était de 6,5 %. Le CPF a vocation à rendre chaque personne actrice de sa formation et de son évolution professionnelle, mais la complexité du dispositif et le passage obligé par l’outil informatique empêchent les plus démunis et les moins qualifiés d’accéder à l’information et donc à la formation.

Le salarié peut utiliser le CPF sans accord de l’entreprise s’il effectue son action de formation hors du temps de travail. De la même manière, l’accord de l’employeur n’est pas requis si le salarié souhaite mener une action de formation sur le temps de travail suite à un abondement automatique, pour acquérir le socle de compétences ou dans les cas prévus par accord d’entreprise ou de branche.

Mener à bien une action de formation est d’autant plus aisé que les formations à distance et séquencées sont désormais éligibles. En outre, l’OPCA prend en charge les coûts pédagogiques et frais annexes (transports, repas, hébergement,..) dans la limite d’un plafond, bien sûr. Dans le cadre d’un CIF, c’est le FPSPP qui assurera la prise en charge.

Le CPF va-t-il réussir là où le DIF a échoué ? La reconnaissance de la FOAD permettra-t-elle à la formation en dehors du temps de travail (qui concernait 20% des salariés à l’époque du DIF) de se développer ? Le CPF bénéficiera-t-il autant aux salariés qu’aux demandeurs d’emploi, aux jeunes qu’aux seniors, aux ouvriers qu’aux cadres ? Le pari semble difficile à relever. 

Selon l’enquête Cegos (2015), seul 34% des salariés pensent que le CPF va les aider à développer ou augmenter leurs qualifications et 26% sont convaincus qu’il va les aider à maintenir leur employabilité.

Par ailleurs, seul 24% des salariés pensent être soutenus par l’entreprise dans leurs démarches. 56% des salariés savent qu’il leur incombe de créer leur compte et seul 55% d’entre eux l’ont créé. La réussite du dispositif semble donc être conditionnée par l’information et l’accompagnement réalisés par l’entreprise.

Mission à l’étranger, détachement, expatriation : ce qu’il faut savoir.

monde_international_freepikLa crise économique qui sévit en France et d’une manière générale, le ralentissement de la croissance en Europe, fait fleurir les articles de presse sur l’expatriation. Les jeunes diplômés sont plus fortement tentés par une expérience à l’étranger et certains salariés s’interrogent. Mais il est possible d’aller travailler à l’étranger pour des durées plus ou moins longues et sous différents statuts : de la simple mission, en passant par le détachement et l’expatriation, quelles sont les différences ?

Le préalable : une clause valide.

Ce sont les consultants, les commerciaux, les managers, les techniciens spécialisés et les ingénieurs qui sont le plus concernés par les missions et le travail à l’étranger. Un employeur ne peut pas envoyer un salarié à l’étranger si son contrat de travail ne contient pas une clause de mobilité correctement rédigée (pour le détachement et l’expatriation) ou une clause de mission (pour les déplacements de courte durée).

La jurisprudence différencie la clause de mobilité de la clause de mission. La clause de mission concerne généralement des déplacements occasionnels sur l’ensemble du territoire national mais ceux-ci peuvent également avoir lieu à l’étranger notamment lorsque la mobilité est inhérente aux fonctions exercées. La définition précise de la zone géographique de mobilité n’est donc pas une condition de validité de la clause de mission. (C Cass. 11 juillet 2012, n°10-30.219). En l’occurrence, la clause prévoyait que le consultant pourrait être amené « à assurer des missions à l’extérieur de l’entreprise, que ce soit en France ou hors de France, pour une durée plus ou moins longue » (3 mois en l’espèce).

La mission :

Qu’il s’agisse d’une mission de quelques jours, semaines ou mois (3 maximum), en France, en Europe ou sur un autre continent, cela n’aura aucun impact sur le contrat de travail ou le statut. La personne reste salariée de l’entreprise qui l’a embauchée et celle-ci continue de verser les cotisations salariales et patronales en France. Un « ordre de mission » est généralement établi (mais certaines conventions collectives le rendent obligatoire) afin de fixer les modalités de prise en charge des frais professionnels (déplacement, logement, nourriture, etc) par l’employeur et la durée de la mission.

La jurisprudence rappelle qu’est sans cause réelle et sérieuse un licenciement prononcé par l’employeur alors que le salarié a refusé d’assurer une mission sans qu’un ordre de mission n’ait été établi alors que la convention collective le rend obligatoire. (C Cass. 21 mars 2012, n°10-12.009)

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Le détachement :

Un salarié français d’une entreprise française peut être détaché dans un pays européen ou d’un autre continent. Voyons d’abord le cas d’un détachement dans un pays membre de l’Union européenne.

Selon la directive européenne n°96/71 du 16 décembre 1996, « on entend par travailleur détaché, tout travailleur qui, pendant une période limitée, exécute son travail sur le territoire d’un État membre autre que l’État sur le territoire duquel il travaille habituellement » Le règlement européen n° 883/2004 limite la durée du détachement à 24 mois.

Un avenant au contrat de travail est signé afin de formaliser les modalités du détachement (durée, réintégration à l’issue du détachement, prise en charge des voyages de retour en France pour voir la famille, etc).

Le salarié français détaché reste soumis à la législation française et l’entreprise d’accueil doit garantir les conditions de travail et d’emploi qui s’appliquent en France notamment en matière de : périodes maximales de travail, périodes minimales de repos, durée minimale des congés payés annuels, taux de salaire minimal, sécurité, santé et hygiène au travail (art. 3-1). Si la réglementation du pays d’accueil est plus favorable, elle supplante celle du pays d’origine. Le pays d’accueil peut par contre imposer le respect des dispositions d’ordre public dans d’autres domaines que ceux cités précédemment (art. 3-10) : restriction ou interdiction du droit de grève par exemple.

Si le détachement a lieu dans un pays membre de l’UE, en Suisse ou dans l’Espace Economique Européen (Islande, Liechtenstein et Norvège), le salarié français reste soumis au régime de sécurité sociale français. Un formulaire doit être rempli et transmis à la CPAM. L’employeur continue de verser les cotisations salariales et patronales en France : le détachement n’a donc aucun impact sur les droits au chômage ou à la retraite de base et complémentaire. En cas de maladie, le salarié détaché est pris en charge dans le pays d’accueil et les frais sont remboursés par la CPAM compétente. Le conjoint et les enfants pourront continuer à percevoir toutes les prestations familiales auxquelles ils ont droit s’ils résident en France, mais s’ils rejoignent le salarié détaché, certaines prestations – comme l’aide au logement – ne pourront plus être versées.

Certains pays ont signé avec la France, une convention bilatérale : dans ce cas, le salarié détaché par une entreprise française dans un de ces pays reste affilié au régime français de sécurité sociale, s’il a la nationalité d’une des parties signataires, s’il est apatride ou réfugié. Les durées du détachement et modalités de renouvèlement varient selon les conventions.

Si le détachement a lieu en dehors des cas évoqués ci-dessus, le salarié détaché doit être affilié au régime de sécurité sociale locale et au régime français. Le coût de la double affiliation est dissuasif pour l’employeur…

L’expatriation :

capitales_europe_FreepikAu-delà de la durée permise par le détachement, il faut opter pour l’expatriation. Dans la plupart des cas, le contrat de travail français est suspendu. Un avenant est le plus souvent rédigé mentionnant notamment : la durée de l’expatriation, la devise de la rémunération, les avantages en espèces de l’expatriation, les conditions de rapatriement (art. R 1221-34 du Code du travail). L’avenant se substitue au contrat de travail initial pour la durée de l’expatriation. Généralement, lorsque l’expatrié travaille plus de 5 ans dans le même pays, le contrat de travail initial est rompu et le salarié est embauché avec un contrat local par l’entreprise d’accueil.

L’information cruciale à retenir est que le salarié français expatrié par une entreprise française n’est plus soumis au régime français de la sécurité sociale, mais à celui du pays de travail. S’il est expatrié dans un pays de l’UE, de l’EEE ou en Suisse, en cas de maladie, maternité, etc le salarié percevra les indemnités journalières (IJ) de l’Etat où il travaille. Par contre, s’il réside dans un pays différent du pays de travail, les prestations en espèces (IJ) seront versées par le pays de travail mais les prestations en nature (remboursement de soins) le seront par l’Etat de résidence.

Pour les prestations familiales, afin d’éviter les risques de cumul, une règle de priorité a été définie : le pays de travail verse sa prestation puis l’Etat de résidence, un complément s’il y a lieu.

En ce qui concerne la retraite de base, la période de cotisation effectuée à l’étranger est prise en compte par la France (art. 50 à 52 du RC n° 883/2004). L’employeur n’a pas d’obligation de cotiser à la retraite complémentaire : c’est donc peut être un point à négocier lors de la rédaction de l’avenant. Le salarié peut toujours prendre en charge l’intégralité des cotisations (salariale et patronale) en cas de refus de l’employeur mais cela représente un coût important.

En revanche, l’employeur français doit continuer à cotiser à l’assurance chômage, même si le salarié expatrié est déjà affilié dans le pays de travail (annexe IX de la Convention Unédic du 14 mai 2014).

Si le salarié est expatrié en dehors de l’UE, EEE ou Suisse, la période travaillée n’est pas prise en compte pour la retraite et il sera pertinent de négocier avec l’employeur la prise en charge d’une assurance complémentaire et/ou l’affiliation à la Caisse des Français de l’Etranger (CFE) en cas de maladie, accident du travail, décès, chômage et retraite (Caisse de Retraite des Expatriés).

Si la société mère a mis à disposition d’une filiale étrangère un salarié, et que celle-ci le licencie, la société mère doit assurer son rapatriement et lui procurer un nouvel emploi compatible avec ses précédentes fonctions. (art. L 1231-5 du Code du travail)

Certaines conventions collectives comportent des dispositions spécifiques pour les salariés détachés ou expatriés ou le travail à l’étranger. Il est important de les prendre en compte.

Attention ! Dans tous les cas, l’employeur doit prévoir un délai de prévenance suffisant et tenir compte de la situation familiale et personnelle du salarié.

La jurisprudence a indiqué qu’un délai de prévenance de 6 jours, et à fortiori de 24h, était insuffisant. (C. Cass. 2 mars 2005, n°02-47546 et C. Cass. 3 mai 2012, n°10-25937). Les juges ont également considéré que mettre en œuvre la clause de mobilité à l’égard d’une salariée veuve qui élève seule ses deux enfants portait atteinte à la vie personnelle et familiale (C. Cass. 13 janvier 2009, n° 06-45.562) ainsi que le fait de muter un père qui venait de divorcer et de s’installer dans une ville afin d’offrir de meilleures conditions d’accueil à ses enfants (C. Cass. 23 mars 2011, n° 09-69.127).

Bibliographie / pour aller plus loin :